目前，麥當勞在中國擁有員工70000多名。這意味著在一年時間內，麥當勞在中國的員工總數將增加70%。快速擴張中的連鎖企業所面臨的一大難題便是人才的補給和培養。而眼下的招工難和勞動力成本上升對于連鎖企業而言，無疑是雪上加霜。

　　在這樣的背景下，麥當勞究竟有什么樣的底氣來面對挑戰？

　　Mcjob，乏味、低薪且少有前途的工作？

　　作為連鎖餐飲行業的翹楚，麥當勞曾經為一個單詞所困擾——McJob（麥工）。McJob一詞最早于1980年在北美出現，是由McDonald和Job兩個詞演變而成的。1990年《牛津英語字典》收進這個單詞，并定義為：一種乏味、低薪且少有前途的工作。

　　對此，當時的麥當勞頗為不服，據理力爭，并且要求牛津字典重新定義Mcjob。

　　這家餐飲巨頭被弄得有些狼狽。作為行業領軍企業，公眾期望其背負更多社會責任。而作為服務型企業，公司一線員工的精神面貌將全部展現在消費者面前，并有可能影響著消費者行為。

　　無論是從企業形象角度，還是從商業利益角度，麥當勞都努力想讓消費者知道：“我們不只是一家賣漢堡的公司，更是一家以人為本的賣漢堡的公司。”

　　但是，賣漢堡的生意離不開長時間高強度的工作，唯一可以改變的是員工的心情。“只有員工感到快樂，才能向顧客傳遞快樂。”

　　讓員工快樂，這并不是一句簡單的口號，對于雇主而言，需要一個完整的系統。但是麥當勞必須努力。

　　麥當勞（中國）有限公司首席人員官（CPO）陳麒亦指出經過多年努力，今天美國人在提倡一句話，I LOVE Mcjob。

　　McJob一詞由貶到褒背后，麥當勞用人之道也漸趨成熟。

　　心理需求及榜樣力量

　　陳麒亦指出，“一個家庭般的環境，對我們的員工是非常重要的。”然而，工作環境只是一個硬件，打情感牌的雇主需要更多手段，其中的一個關鍵是對員工心理有著準確的拿捏。

　　不同層級的員工有著不同的心理預期。首先，最基層的員工需要的是鼓勵和認可。因此工作氛圍的打造以及恰到好處的比賽項目設置與獎勵是個關鍵。

　　2004年，符永和剛剛拿到畢業證書便登上了去雅典的飛機。一年前他在麥當勞勤工儉學，通過全明星比賽贏得去雅典奧運村麥當勞服務一個月的機會。對于這個20歲的小伙子而言，這是一個莫大的激勵。7年后，符永和已經是一名餐廳經理，他的下一個目標是營運督導。

　　作為奧運全球贊助商，麥當勞將赴奧運會現場為奧運健兒服務作為一種獎勵提供給明星員工。對于公司而言，是業務的需要，而對于一線員工而言則可以帶來莫大的心理鼓勵。這是一個雙贏的獎勵措施。

　　其次，有志于晉升的中低管理人員更看重的是發展空間。麥當勞在多個公開場合表示，50%的管理員工從內部晉升，而大部分的管理層都從最基層的工種做起。

　　最后，高管們需要更大的吸引力。這時跨國經營管理的機會則正中下懷。作為中國區的高管，陳麒亦和麥當勞（中國）有限公司首席執行官曾啟山均來自新加坡。

　　了解員工心理需求的背后是激發員工的工作激情和潛能。畢竟相當一部分員工并不甘于長期原地踏步。而此時榜樣的故事便成為那些努力中的員工一路向前最好的鞭策。

　　陳麒亦本人就是一個榜樣。

　　“在許多人都通過更換公司的方式來獲取職業發展機會的時候，我卻在同一家公司實現了多元化發展，圓了職業發展夢想。” 陳麒亦1980年作為餐廳員工加入新加坡麥當勞公司，從做漢堡包和烤面包開始，從一名普通餐廳員工起步，自新加坡調任中國，在餐廳營運、人力資源和培訓等不同崗位上不斷歷練成長，經歷了從經理到總監，到總經理等多種角色，成為了如今的麥當勞中國副總裁兼首席人員官。

　　在麥當勞內部這樣的故事非常多。麥當勞會將這些明星員工印在餐墊上，或者做成海報：兩三年成為店經理，然后升任營運督導……或者是曾經走了彎路，在麥當勞找到了方向。陳麒亦指出，“我曾經遇到一些父母和我講，進入麥當勞之后，他至少學會了掃地。” 無論成就大小，所有的榜樣都導向一個正面的努力方向：引導員工不斷向上。與之相配合，公司承諾一個完整的晉升階梯。“你表現優秀，你就可以升遷。”

　　除了精神激勵和發展空間，還有一個不可缺少的硬件——培訓體系。而這個需要砸入大筆真金白銀。

　　1961年，麥當勞全球第一所漢堡大學在美國伊利諾斯州正式成立。從此之后，漢堡大學成為了麥當勞的人才搖籃。去年麥當勞中國漢堡大學落戶上海成為中國員工培訓和發展的主要基地。到2015年，麥當勞中國漢堡大學計劃總投資2.5億元人民幣，為超過5000位本土管理人員提供運營管理及領導力相關培訓。

　　麥當勞的中國機遇

　　誰都不否認中國市場擁有大把的機會。但是如何才能把握機會呢？

　　麥當勞（中國）有限公司首席執行官曾啟山給出的答案是人才，“人才是麥當勞在全球和中國市場取得持續成功的關鍵。”

　　在經濟快速發展的今天，國內很多企業都忙于覓才挖人，直接起用成熟人才似乎是快速擴張的一條捷徑。而麥當勞則選擇了一種看上去很緩慢的方式，大筆投資培訓，基層招募，從內部培養。這是一個費力的過程。然而，麥當勞選擇這條路的背后有著自己的商業邏輯。

　　麥當勞有自己的用人之道：首先麥當勞為員工創造出一個家庭般的工作環境，其次麥當勞為員工提供足夠發展空間，最后，麥當勞擁有一套專業的培訓體系。與此同時，麥當勞還在公司內部推廣一些明星員工的故事，用榜樣的號召力引導員工努力向前。所有這些背后的一個核心是讓員工工作時擁有正面的情緒。

　　至此，麥當勞用人的商業邏輯已經清晰地展現在我們面前。通過引導正面情緒和追求，大量內部晉升，最終獲得更大收益和忠誠。

　　“在人員方面的投資，未來將在業績上得以反映。” 陳麒亦表示， “如果員工培養好，他們工作得很開心，他們的產能一定比一個不是很開心工作的員工來得多。” 基于這樣的邏輯，陳麒亦樂觀地將勞動成本上漲看成機遇。
　　（第一財經日報 惠正一）