一直以來，亞馬遜都是一個勇于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)書商。近期它在互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)領(lǐng)域“天馬行空”般的擴張再次引起了輿論熱議，從百貨、物流、第三方商城到電子書、數(shù)字音樂、流媒體、云計算和云存儲，再到Android應(yīng)用軟件，這面美國互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)領(lǐng)域的旗幟，究竟是一個怎樣的企業(yè)？其服務(wù)擴張的動力又來自哪里？

　　不一樣的亞馬遜

　　筆者經(jīng)常在卓越亞馬遜或當(dāng)當(dāng)網(wǎng)購買圖書和音像制品。公平地說，從結(jié)果上看，兩個網(wǎng)站可謂是各有所長，旗鼓相當(dāng)：同樣的商品，價格幾乎相同，配送都是零費用，商品送達時間也是難分伯仲，甚至二者在商品組合上都似乎很有默契，有些商品在卓越買不到，那您不妨到當(dāng)當(dāng)網(wǎng)碰碰運氣，反之亦然。這樣一來，最難作出抉擇的反倒成了顧客自己。不過二者之間的一個微小差別，還是決定了我個人的選擇偏好。只要是兩個網(wǎng)站都有的商品，我會首選在亞馬遜購買，因為它能在我下訂單的時候，告訴我一個對我而言非常重要的信息——“商品預(yù)計送達日期”，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)則不能。究其原因，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)使用的是第三方物流，而亞馬遜使用的是自建的配送中心。

　　精準(zhǔn)的配送時間只是亞馬遜服務(wù)體驗中的一個環(huán)節(jié)，其他的還有“一鍵下單”、為每位顧客提供定制的訪問頁面等，但如果你把這些當(dāng)做亞馬遜全部的話，就大錯特錯了。圖書和音像制品的網(wǎng)上銷售只能代表亞馬遜的昨天，今天的亞馬遜在互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的路上已向前走了很遠。

　　一個如此不一樣的亞馬遜呈現(xiàn)在我們面前，它用一系列令人眼花繚亂的拓展和創(chuàng)新改變著外界的認知和定義。如果從賣書到賣百貨還只是一次規(guī)模擴張，那么在亞馬遜平臺上引入商家開店，則算是其商業(yè)模式的一次突破。但亞馬遜并未就此止步，隨后的創(chuàng)新又接踵而來：為賣家提供第三方倉儲物流服務(wù)、銷售數(shù)字音樂、進入視頻流媒體、打造Kindle、為中小企業(yè)提供云存儲和服務(wù)……毫不夸張地說，亞馬遜已經(jīng)逐漸從一個傳統(tǒng)的“書商”轉(zhuǎn)型為一家“網(wǎng)絡(luò)媒體存儲和服務(wù)提供商”。

　　根據(jù)亞馬遜發(fā)布的2010年財報，截至2010年12月31日，亞馬遜2010年銷售額為342億美元，比2009年的245.1億美元增長近40%；營業(yè)利潤為14.1億美元，比2009年的11.3億美元增長25%。其中，“新業(yè)務(wù)”保持了強勁的增長勢頭：以Kindle電子書為例，美國本土市場的Kindle電子書銷量于2010年年初已經(jīng)超越平裝圖書，而這一銷量更是達到了精裝圖書的3倍。另外值得一提的是，這一數(shù)字還是排除了免費Kindle圖書的下載量。

　　如今，亞馬遜得到了外界越來越多的尊重和認可。2011年4月6日，咨詢公司Reputation Institute評出全美最佳聲譽公司榜單，亞馬遜排名第1，谷歌第9，蘋果第46，微軟第47。Reputation Institute在今年第一季度對32946名消費者進行了在線調(diào)查，衡量他們對美國150家大公司的評價。隨后，Reputation Institute又分析了企業(yè)聲譽的7項指標(biāo)，包括企業(yè)認知(工作場所、管理、公民意識、財務(wù)表現(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)力)和產(chǎn)品認知(產(chǎn)品和服務(wù)、創(chuàng)新)。結(jié)果顯示，亞馬遜的聲譽最佳，得分82.70分，較去年高出5.76分，比第二名的卡夫食品高出1.30分。

　　亞馬遜快速擴張的“內(nèi)核”

　　時下，坊間流傳一則笑話用來描述百度和騰訊的強勢擴張：互聯(lián)網(wǎng)兩位“大佬”李彥宏和馬化騰參加完IT領(lǐng)袖峰會后一起吃了晚飯，席間的一張照片被上傳到了新浪微博。有網(wǎng)友配圖說：“李總盯著馬總的盤子，馬總心里毛了；馬總不知盯著誰的盤子，大家心里都毛了。”這則笑話如果套用到亞馬遜身上，或許就變成了：貝總（貝索斯）既盯著自己的盤子，又盯著別人的盤子，這回大家心里徹底毛了。雖然我們并不知道貝總這一次究竟盯上了誰的盤子，但有一點毫無疑問，亞馬遜不會就此停下自己服務(wù)擴張的步伐�？墒巧虉鋈鐟�(zhàn)場，歷來就是“拳大者為王”，領(lǐng)跑互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，亞馬遜真的底氣十足嗎？

　　核心業(yè)務(wù)是保障

　　先專業(yè)化，然后才能多元化，沒有一個強大且運轉(zhuǎn)良好的主業(yè)，亞馬遜也不會有今天在各個領(lǐng)域的快速增長。對亞馬遜來說，其核心業(yè)務(wù)當(dāng)然就是圖書。目前看來，亞馬遜的平裝書、精裝書和電子書可謂齊頭并進、強勢逼人，而Kindle電子書更是一枝獨秀。2010年第四季度，亞馬遜的銷售額達到創(chuàng)紀(jì)錄的129.5億美元，其中Kindle3的銷量猛增在其中居功至偉。如前所述，如今的Kindle電子書已成為亞馬遜業(yè)績增長的領(lǐng)頭羊。

　　不過，蘋果iPad的上市卻給Kindle敲響了警鐘。由于一些消費者更多地使用iPad閱讀圖書、雜志和報紙，如此一來，消費者對Kindle的興趣正在慢慢減少。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2010年11月份，iPad在電子閱讀器市場上的份額由8月份的16%增長至32%；同期，亞馬遜則由62%下滑至47%。在電子閱讀器市場，蘋果iPad已成功地縮小了同亞馬遜Kindle的差距。

　　相比iPad，Kindle的優(yōu)勢在于廉價（139美元vs 599美元）和在圖書方面的專業(yè)性（用戶體驗會略勝一籌）。然而，現(xiàn)有的高消費水平之下，單純的低價似乎于事無補，139美元與599美元對于多數(shù)人來說并非是不可逾越的鴻溝，而專業(yè)性的用戶體驗也未必是決定性力量。一般來說，人們對知識的需求都會普遍小于對娛樂的渴求，所以首先還是要從改進Kindle的服務(wù)應(yīng)用入手，增加Kindle的娛樂性，提高它的性價比，這或許才是捍衛(wèi)Kindle王者地位的關(guān)鍵。

　　商業(yè)模式的高延展性

　　亞馬遜的商業(yè)模式輪廓清晰、壁壘堅實，具有很強的延展性。以圖書業(yè)務(wù)為例，無論平裝書、精裝書還是傳統(tǒng)的音像制品，其相同的特點是都有物理載體，因此解決物流問題就成為了該業(yè)務(wù)模式的關(guān)鍵所在。和傳統(tǒng)零售行業(yè)類似，采用第三方物流當(dāng)然可以，而且初期費用較低，但這么做很難形成商業(yè)壁壘；自建物流則不然，雖然前期物流投入（風(fēng)險）巨大，但倉庫、車隊，甚至司機的工資都屬于固定成本，且在一個物流部門的成本結(jié)構(gòu)中固定成本所占比例較高，所以，一旦固定成本回收完畢（加速折舊），物流成本將接近于零，公司的優(yōu)勢也就此確立�？梢钥闯�，亞馬遜的自建物流體系不僅確定了自己的競爭壁壘，而且還很容易向其他領(lǐng)域（只要是實物商品）擴展，比如亞馬遜百貨的商品配送、為亞馬遜商城的賣家提供第三方倉儲物流服務(wù)等。

　　Kindle的商業(yè)模式又是另外一種，它屬于典型的“剃須刀”模式，即首先將電子閱讀器低價出售，然后再通過售賣電子書籍來回收利潤。此種模式的關(guān)鍵在于，要始終保持Kindle閱讀器較高的市場占有率，占有率越高，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)愈加明顯，出版商也越樂于加入其中，這樣反過來就會吸引更多的讀者使用該閱讀器，如此良性循環(huán)，商業(yè)壁壘自然形成。這種商業(yè)模式對多數(shù)虛擬產(chǎn)品和服務(wù)都大體適用，同樣具有較強的可復(fù)制性。

　　“用戶體驗”是靈魂

　　顧客是從哪里認識并了解亞馬遜這個品牌的？毫無疑問是“用戶體驗”。亞馬遜的“用戶體驗”最早源自圖書業(yè)務(wù)，強調(diào)方便和舒適是該體驗的最大特點。憑借“一鍵下單”（1－Click）設(shè)計，亞馬遜幫助用戶簡化了購買程序，只要在網(wǎng)站上買過一次書，顧客的通信地址和信用卡賬號就會被安全地存儲下來，下次再購買時，用鼠標(biāo)點一下欲購之物，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)就會完成之后的手續(xù)，包括用戶的收件資料，甚至刷卡付費也可由網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)代勞。此外，亞馬遜還利用軟件收集了顧客在購物愛好和購物歷史方面的信息，隨時為他們提供購買建議，做到了一個顧客一個定制的訪問頁面。如此，通過運用網(wǎng)絡(luò)和IT技術(shù)，加上對顧客需求的深透理解，亞馬遜將一對一營銷、個性化營銷等營銷策略發(fā)揮得淋漓盡致。

　　現(xiàn)在的用戶體驗不再是圖書業(yè)務(wù)的專利。經(jīng)過移植和改造，用戶體驗已經(jīng)應(yīng)用到了亞馬遜的每一個新業(yè)務(wù)中，成為了貫穿其各項服務(wù)的靈魂主線。“形散而神不散”，使亞馬遜的品牌血統(tǒng)得以保持，顧客對亞馬遜品牌的感知也由此變得完整一致，進而確保了公司的各項業(yè)務(wù)都能更好地共享亞馬遜這一品牌下所有優(yōu)質(zhì)的客戶資源。

　　服務(wù)擴張，我們究竟能學(xué)到什么

　　作為全球最大的網(wǎng)絡(luò)零售商，亞馬遜在互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)領(lǐng)域的快速擴張確實讓人有點眼花繚亂。然而感嘆之余，我們更希望深入探究其中的原則和方法，供國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

　　服務(wù)產(chǎn)品擴張，創(chuàng)新依然是主流

　　未來的市場競爭已不僅僅是品牌之爭，而且上升到了品類之爭。一個品牌如果鎖定了某個具體品類，那就意味著該品牌事實上成為了這個品類的擁有者。創(chuàng)新并領(lǐng)跑品類未必說明，你最終一定會主宰這個品類，但很明顯，該品牌成功的概率會高出許多。比如依靠“慣性”，顧客一旦選擇了某個品牌，他就不會輕易作出改變；又比如因為“從眾”，越來越多的消費者也決定選擇這個品牌。一路走來，亞馬遜并不僅僅是個“攪局者”，而是創(chuàng)新、創(chuàng)新、再創(chuàng)新。在亞馬遜率先開拓的服務(wù)領(lǐng)域里，至今它仍然是個領(lǐng)跑者，而反觀其模仿跟進的市場，如數(shù)字音樂、視頻流媒體等，至今它也仍然只是個“苦苦”的追趕者。

　　中國企業(yè)歷來喜歡模仿，以互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為例，多數(shù)商業(yè)模式都是不折不扣的舶來品，其中包括眼下當(dāng)紅的微博、社交網(wǎng)絡(luò)（人人網(wǎng)、開心網(wǎng)）和團購網(wǎng)等。如果真要在其中尋找另類，阿里巴巴應(yīng)該算一個，它為中國“多如牛毛”的中小企業(yè)創(chuàng)造了一個商業(yè)信息的供需平臺，馬云也因此登上了《福布斯》的封面。根據(jù)易觀國際的數(shù)據(jù)顯示，2010年第四季度，阿里巴巴季度收入規(guī)模為14.56億元，環(huán)比增長8.5%，市場份額達到69.7%，遙遙領(lǐng)先于競爭對手。

　　堅持用戶導(dǎo)向的服務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新

　　與國內(nèi)服務(wù)企業(yè)緊盯競爭對手的風(fēng)格不同，亞馬遜要顯得固執(zhí)許多。對于用戶導(dǎo)向這個老生常談的經(jīng)營理念，亞馬遜人是在近乎偏執(zhí)、不折不扣地遵守并執(zhí)行著。言必稱“用戶”，思考問題也會首先想到“用戶體驗”，甚至還有一個專用名詞叫“working from customers backwards”，即從用戶體驗倒推工作。“用戶”在亞馬遜人心中的地位由此可見一斑。

　　2001年，正是看到了顧客對商品需求的日益多樣性，同時本著降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的考慮，亞馬遜的管理層頂住華爾街和公司內(nèi)部的批評與壓力，決意開發(fā)自己的第三方賣家市場（Marketplace），該平臺與Ebay直接展開競爭，獲得了巨大成功。目前，這項業(yè)務(wù)增長迅速，已占到公司全球銷售額的30%，亞馬遜提取商家銷售收入的15%作為平臺服務(wù)費。類似地，亞馬遜每推出一項新業(yè)務(wù)，也都會基于一個共同理由，那就是“用戶需要它們”。

　　作為目前國內(nèi)市值最高的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，百度涉足的領(lǐng)域不可謂不廣：除了網(wǎng)頁和MP3等搜索，還有實時通訊、電子商務(wù)、博客、微博、輸入法、瀏覽器、壓縮軟件、流媒體……而且百度也可以理直氣壯地說，“做這些業(yè)務(wù)，我們就是出于用戶的需要”。真是這樣嗎？以MP3下載為例，收費的下載所形成的需要叫做需求，因為這種商業(yè)模式可以合理地持續(xù)下去；而免費下載“所有”音樂的需要，只能說是“欲望”，即使短期可行，長期也會隨著版權(quán)的覺醒而喪失其存在的合理性。在此，我們與其說百度是“用戶導(dǎo)向”，倒不如說它是“實用導(dǎo)向”或者“利益導(dǎo)向”。此外，一直以來被外界詬病的搜索競價排名，也存在著同樣的問題和傾向。

　　QQ的強勢擴張，終于在2010年招致了競爭對手史上最頑強的抵抗。騰訊和360的一場混戰(zhàn),以360停止發(fā)行360隱私保護器，賠償騰訊損失40萬元并公開致歉30日的結(jié)局收場，由二者之爭引發(fā)的商業(yè)道德問題更是甚囂塵上：隱私侵犯、商業(yè)霸權(quán)、流氓軟件，我們真的很難把這樣的服務(wù)擴張也稱為用戶導(dǎo)向。

　　合競：服務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新的未來方向

　　現(xiàn)代競爭已很少見到“你死我活”的拼死決斗，因為實力相當(dāng)?shù)膶Q通常會換來“殺敵一千，自損八百”的尷尬局面，與其如此損人不利己，不如選擇雙方相互競爭的同時，不失時機地進行合作，以力求自身利益的最大化，這就是所謂的“合競”策略，既競爭又合作，它或許是未來服務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新的一個方向。

　　亞馬遜和谷歌旗下Android的合作可以稱為“合競”策略應(yīng)用的典范。今年3月22日，亞馬遜正式推出了其Android應(yīng)用商店Android Appstore，它被看做Android領(lǐng)域中的iTunes。有意思的是，在Android Appstore開張之前，谷歌已有了一家Android應(yīng)用商店——“Android  Marketplace”。谷歌為何將Android應(yīng)用，這一如此利潤豐厚的項目與他人分享？原因就在于Android系統(tǒng)在戰(zhàn)略上的開源，開源固然有其好處（廠商可根據(jù)不同的需求進行系統(tǒng)的定制），但卻會在眾多 Android設(shè)備、應(yīng)用甚至服務(wù)中形成分化。谷歌本是一家以技術(shù)為導(dǎo)向的企業(yè)，所以它的重點肯定是推出一款開源的系統(tǒng)，而未必要保障該系統(tǒng)在不同的設(shè)備之間提供一致的用戶體驗。從采用開源模式伊始，谷歌就在推動這一戰(zhàn)略，而現(xiàn)在，嚴(yán)重的分化令它不堪其擾，也引發(fā)了授權(quán)企業(yè)的不滿。如此情形下，亞馬遜憑借自己在零售管理與用戶體驗方面的專長，成為了谷歌Android的合作方。對于谷歌來說，以最小的代價維護Android的穩(wěn)定性，自己或許就會成為最大的受益者。

　　在中國，“合競”策略也漸成時尚。2011年，中國微博市場的競爭漸趨白熱化，雖然新浪依然領(lǐng)先，但騰訊、百度等“后起之秀”也逐漸成長為一股不可忽視的力量。特別是在今年的4月1日，百度推出了一個群發(fā)微博的功能：用戶可以在百度框里群發(fā)微博到騰訊、搜狐和網(wǎng)易，但人氣最旺的新浪微博并不在此列。至此，百度、騰訊、搜狐和網(wǎng)易的微博聯(lián)盟已然成型，微博大戰(zhàn)也定會隨之再度升級。

　　服務(wù)品牌延伸，我們是否準(zhǔn)備好了

　　“Amazon”作為一個服務(wù)品牌對于消費者而言究竟意味著什么？是書籍、電子書、百貨、第三方商城、物流、數(shù)字音樂、流媒體、Android應(yīng)用，還是云計算和云存儲？都是。因為亞馬遜已經(jīng)成功地將“Amazon”這個服務(wù)品牌延伸到了上述的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。從營銷策略看，亞馬遜使用的是一種典型的服務(wù)品牌延伸策略，這種策略能否被國內(nèi)企業(yè)成功復(fù)制呢？這取決于兩個條件。

　　一是我們的企業(yè)是否準(zhǔn)備好了。如前文所述，品牌延伸不過是企業(yè)業(yè)務(wù)擴張的一種結(jié)果和表象，真正的動力還是存在于企業(yè)內(nèi)部：是否擁有運轉(zhuǎn)良好的公司主業(yè)？商業(yè)模式是否壁壘堅實且具有可擴展性？用戶體驗是否一致、良好？然而，當(dāng)上述所有條件具備之后，也并不意味著企業(yè)能夠馬上實施品牌延伸策略，因為我們還要作出下面的判斷。

　　二是現(xiàn)在和未來我們究竟如何選擇。品牌延伸，其實就是一種力求使“現(xiàn)實利益最大化”的策略選擇。隨著時間推移，當(dāng)競爭真正到來的時候，延伸的品牌在各個領(lǐng)域勢必會遭遇更加聚焦、更加專業(yè)和更為強勢的競爭對手，而品牌過多的延伸一定是以喪失品牌專業(yè)性和模糊品牌形象為代價的。這一切都將在可以預(yù)期的未來變成現(xiàn)實，即使品牌強勢如亞馬遜也不例外。延伸抑或聚焦，現(xiàn)在還是未來，如何選擇？沒有人能給出清晰的答案。因為說到底，所謂經(jīng)營，其實經(jīng)營的就是企業(yè)家的人生。
　　（作者來自天津師范大學(xué)管理學(xué)院）