電子商務帶來服務融合機會，給蘇寧未來的發展帶來了挑戰，也帶來了無盡的想象空間。

　　在南京市雨花開發區的坂橋，蘇寧電器股份有限公司(以下簡稱蘇寧)12米高的巨大配送中心里，叉車和貨車來來往往，每天都像一座巨大而又精密的機器一樣按照節奏忙碌有序地運行著。而就在旁邊，一座高出一倍的全自動化物流配送中心正在加緊施工，與服務于傳統店面每天兩次大批量的配送不同，這個新的配送中心完全針對電子商務的小批量、小件、多頻次的配送特點而設計。建成后，這個配送中心日吞吐量達到近千萬臺/套，能夠支持蘇寧電子商務在周邊200公里、24小時直接送貨上門的配送。

　　這樣的建設場面，還在沈陽、天津、北京、無錫、成都、重慶、徐州、蘇州、上海等地同時上演著。按照規劃，最終蘇寧在全國的大型現代化物流基地將達60個左右。

　　而在山東威海市最核心商圈的主干道——和平路與向陽街的交叉口，矗立著蘇寧電器投資建立的第一家自建店——威海蘇寧電器廣場。這個由國際知名零售設計公司指導設計的商業綜合體項目，地上建筑4層、地下兩層，商業面積共3萬平方米，以蘇寧EXPO超級旗艦店為核心，融合影院、餐飲、健身、時尚百貨、品牌零售等多種服務。

　　同樣，在南京、北京、成都、無錫等城市的核心商業地段，這樣的項目也都在緊鑼密鼓地進行著不同階段的準備和施工。

　　只要留意到這些在中國許多城市郊區或市中心同時展開的項目，誰心里都會很明白——蘇寧電器正在為一些很大的變化做準備。

　　戰略十字路口

　　在2010年底，蘇寧電器正處在前所未有的巔峰時期——截至2010年3季度，營業收入達到543.02億元人民幣，同比增長30,61%，營業利潤37.5億元，增長41.83%，基本上已經追平了2009年全年的業績(2009年營收583億元、營業利潤38.8億元)。最關鍵的是，截至2010年9月，蘇寧已在中國大陸、香港地區、日本市場共擁有連鎖店1235家(大陸1206家、香港22家、日本7家)，與老對手國美電器的門店數1255家已經異常接近。按照2010年的門店擴展速度(蘇寧2010年僅在大陸就新開店285家，國美新開店114家)，蘇寧有望在2010年在門店數量上也超越國美。

　　仿佛是巧合一樣，2005年蘇寧ERP系統上線的那一天，正是國美大肆擴張、進軍蘇寧的大本營——南京的時刻。時至今日，蘇寧從2005年開始制定并堅持不斷提升自身核心能力的戰略，終于看到了階段性結果。正是從那時起，蘇寧逐漸走上了有質量持續發展的道路，隨著規模的擴大，單店盈利能力、單位面積盈利能力都有了極大的提升。

　　2010年也恰好是蘇寧成立20周年，此時，蘇寧電器董事長張近東卻感到壓力很大——他很清楚，他和管理團隊又一次站在了戰略的十字路口：“現在從表象看，蘇寧很多方面發展得很穩健。但是實際上這幾年穩健發展的同時，我在公司里真的是如履薄冰、小心翼翼，因為企業到了這個時候，事實上我們更需要思考一些問題——對未來的發展、自己創新的問題。”

　　往往這個時候，也是企業一個最為關鍵的時刻——過去制定的戰略已經成功，下一步應該怎么走？從蘇寧歷史上看，有兩次非常關鍵的戰略選擇。第一次是在1996年，張近東決定帶領公司同時展開兩個層面的轉型——放棄批發業務，轉向零售，并開始嘗試進行連鎖經營；同時，從單一的空調經營轉向綜合型家電經營。第二次戰略選擇，是以2005年ERP項目的上線為標志，蘇寧選擇了加強自身核心能力的戰略路徑，而沒有加入盲目擴張的戰團。

　　在中國的企業里，蘇寧電器是很少有的戰略和執行能力都很強的企業。他們在2000年就定下了2010年開店1200家的目標，在2007年定下了2010年全面領跑家電連鎖市場和國際化的目標。這些當初看起來有些天方夜譚的目標現在都一一實現了。從2005年起就負責蘇寧咨詢項目的IBM全球企業咨詢服務部大中華區工商事業群總經理及高級合伙人馮國華基本上每周都會和張近東見面，在他眼里張近東是一個激情與理智平衡得非常好的商業領袖，一方面有非常宏大的愿景，非常有抱負，但每一步都走得很踏實。

　　2010年，蘇寧在幾年后再次召開PC行業論壇，張近東在發言中談道：“PC產業鏈中諸多企業的經濟效益遠遠低于其社會價值。要解決這個問題，不能靠增加消費者的支出，要靠技術創新帶動產品創新，要靠規模擴大市場成長，要靠產業鏈上所有企業的有效協同，提高效率創造價值。”言談之中，他對于未來的苦苦思索若隱若現，答案也逐漸清晰。

　　電子商務帶動新的轉型

　　從2009年開始，在蘇寧在戰略目標已經基本達成后，已經開始著手進行一些創新的戰略嘗試。例如，在連鎖模式上，開始推進自建店、精品店和進軍三四級市場的縣鎮店；在國際化進程上，對日本LAOX和香港CRM的收購，不僅讓自己涉足境外市場，同時也能夠直接借鑒先進的國際家電零售經驗，并引入國外的一些新品類，如LAOX旗下的MUSICVOX樂器產品店；在營銷方面，蘇寧電器嘗試以商品為核心，結合自身在渠道和后臺的優勢，實施采購創新，重新構建供零關系——例如獨家承銷伊萊克斯洗衣機、推出第一個自有品牌松橋(MAZUBA)電器，成為三星音樂手機M2710C的全國總代理商，深化與惠而浦的OEM合作等。

　　但蘇寧未來戰略的真正答案是電子商務。2009年8月18日，蘇寧電器網上商城正式更名為“蘇寧易購”，釋放出這個實體連鎖巨頭進軍電子商務領域的積極而強烈的信號。接近2010年底，蘇寧易購頻頻推出促銷、秒殺等活動，一度日銷售額過億元，發力之勢一目了然。有趣的是，易購促銷還有意外的收獲。此前，蘇寧最擔心的是電子渠道會和實體渠道發生沖突，但在易購銷售額的暴漲后，他們發現，消費者基本上不關心這個問題，消費習慣和生活經歷都讓絕大部分消費者接受了網絡渠道的價格低于實體渠道的現實，實體店的銷售根本沒受什么影響。這個發現，讓蘇寧徹底放下了最后的顧慮。

　　但是對張近東來說，電子商務遠遠不是在網上賣賣東西那么簡單，而是蘇寧未來的戰略重點所在：“這是個模式創新的問題。21世紀進入到知識經濟的時代，人們的生活日新月異，生活習慣隨時在改變，我們要怎么去適應？現在我們有幾千萬、上億的客戶，我們每年要賣出億萬件商品，這些都是我們和消費者建立的關系和紐帶。如果能利用這些關系更好地為消費者服務，就能有更大發展空間。”

　　在張近東的規劃中，電子商務不僅僅是銷售家電的新渠道，更可以為消費者提供新的虛擬、增值的服務——例如為電腦提供遠程服務，為電腦和彩電提供電影、游戲等娛樂內容。甚至蘇寧規劃中進軍百貨業的戰略，也是要從電子商務來取得突破。

　　其實對于電子商務，張近東思考的時間超過了很多人的想象。“實際上蘇寧一直在思考，我們不是趕潮流，今天看這個趨勢才提出的。1998年的時候，我們就在考慮走實體還是電子商務的戰略選擇問題。那時候電子商務的概念不清晰，門戶網站剛剛出來，最后我們還是決定走實體，因為我們當時考慮到，我們不是孫悟空，不能變產品，我們最終要把產品提供給消費者，還要提供配送安裝等服務，所以還是建立后臺和店面服務能力的問題。我們必須要把這些基礎的東西建立起來，才能夠更快捷地為消費者服務。”12年后，張近東這樣回顧那段歷史。現在蘇寧易購除了的域名以外，還有另一個域名——中國電器網就是那個時候張近東拿在手里的。

　　在張近東看來，蘇寧現在已經為電子商務做好了充分的準備：“無論是C2C，還是B2B，本質還是整個供應鏈的問題，而這方面我們有很多的優勢，比如說我們的后臺、服務和產品，我們有龐大采購的規模，這些都是我們先天具備的。電子商務只是增加了一些人力資源的投入。通過服務的實體和后臺技術，比如現在我們建立的管理平臺，在全國3-5年完成的物流基地，特別是我們現在建立的智慧型總部，包括了1000-2000家店共享服務的平臺，以及在全國建立的呼叫中心等等，這種優勢可以提供很多想象空間，像現在大家提出的云計算的問題，我們通過現在的后臺數據庫的能力，就能夠為消費者實現云服務，我們可以從實體的產品進入到虛擬的服務，比如把產品賣了，把一些服務植入到彩電、電腦，就可以和所有的消費者建立新的連接。我們現在和2萬多家供應商本身就是B2B，都是在網上基于WMS的采購信息化平臺。通過這些東西，我們也可以為大型的企業，包括中小企業以及個人提供全方位的服務，實現外包。這些方面的考慮實際上都基于蘇寧的未來發展，我們要建立一個強大的電子商務平臺，我們在做準備，蘇寧未來一二十年要從傳統的企業變成科技企業，這也是我們下一個10年、20年要進行的大轉型。”

　　未來的布局

　　基于這樣的思考，蘇寧的電子商務戰略重點就非常清晰。“對我們來說，物流基地的建設以及貨品的自主采購經營，是電子商務最核心的東西，是電子商務的核心能力。”蘇寧電器副董事長孫為民說。而在全國的自建店和旗艦店的布局，則更具有戰略意義。對城市中心的布局，張近東早在幾年前就開始，這也是他的得意之作，“實際上我們在很多城市中心建立綜合的商業和3C體驗店，是基于很多考慮的。第一，我們知道店面的資源是稀缺的；第二，店面擴張需要標準，要建立符合我們未來發展標準規模的店面結構；第三、基于成本的問題，店面的成本將會持續提高。我們在城市核心商圈的布局，5年之內競爭對手很難超越。人家講戰略決定未來，我想格局也是決定未來的問題”。

　　自建店的核心商圈位置、規模和氣勢，不僅僅可以帶來真金白銀的銷售收入，對于電子商務的展示作用和品牌作用，也遠要比在電視花重金打廣告來得實在和長效得多，畢竟在黃金地段的人流誰都很難忽視一個巨大旗艦店的存在。“自建店就相當于給消費者擺了一個信用證。互聯網為什么要搞，不是單純為了電器。有了品牌，理論上講，什么都可以賣。商業的信用和品牌是最難得的，有了這個，就可以做很多東西。”孫為民說。

　　從更長遠的發展，自建店也使得蘇寧有了應對未來市場環境變化的更充足底氣。“2009年，我們的凈利潤近30億元，但是財務報表上好幾樣支出都超過它——人員工資，房租，稅收，而且都停不下來。”孫為民說。“從我們的戰略來講，就是虛的越來越輕，實的越來越重。對做重的物業，物流和核心店面變成自有物業。現在拼命開店，10年以后關不關，不用顧忌。如果沒有核心的店面，就關不起，網上的東西也做不起來。”

　　蘇寧電器副總裁任峻說，蘇寧計劃到2013-2014年每年開設20個左右的自建店，開發途徑也考慮和大型開發商合作；在2020年遠景規劃中，公司希望自建門店有5%-8%的門店規模，戰略上將像歐美家電連鎖企業一樣，隨著企業規模的擴大，提高資產比重。

　　根據一份業界流傳的蘇寧的10年戰略規劃目標是：2015年門店與電子商務銷售比例達到2.25:1；2020年達到1.75:1，其中配套電子商務的人員配置為5萬人(3萬人物流+1萬人技術服務+5000人呼叫中心+5000人運營)。

　　馮國華認為，電子商務戰略的展開，源于蘇寧從根本上希望成為一個行業領先者的愿景，“5年之后，我們的生活方式會發生很大變化，老百姓或許不再到傳統的百貨店或者家電連鎖店去買東西。服務的整合者可能會出現，通過運營商業平臺，了解家庭里的各種電器、信息消費習慣、個人喜好，合理配套，節省能源，還能提供很多其他服務，例如預定酒店、日常百貨采購等等。這就不是一個零售商，而是一個運營商的角色。這個業態會不會出現？互聯網、信息會不會改變商業的格局？將來有沒有可能在不同業態之間出現超級的融合？我覺得不是沒有可能”。在他看來，蘇寧是一家很不同的企業，“蘇寧不怕新，不怕第一次做，體現了對行業格局一種主動性的改變心態”。目前，IBM在蘇寧有80多個人在做咨詢，“早幾年大多數都是SAP系統的顧問，但現在已經沒有ERP的人了，都是做業務的——做電子商務、績效考評、未來商店或者展示中心的。蘇寧感覺人還不夠，可能還真要再加20個人”。

　　進軍電子商務推動自己再次轉型，這樣大膽的戰略設想，只有在當今中國的市場上，才有成功的可能。這是基于如下的判斷：

　　1.中國只有一個行業是民營企業做主導的，那就是家電連鎖。

　　2.中國其他服務行業的疏松程度依然很大，競爭普遍不夠激烈，對那些資金充足、實力雄厚的大佬來說，還有很大的機會。而在美國，我們已經難想象百思買會頭腦發熱進軍沃爾瑪的百貨地盤。

　　3.中國服務市場的寬度、深度和不均衡性，使得這個市場充滿了潛力和回旋的空間。

　　這些條件使得蘇寧有機會可以圍繞著電子商務戰略把自己打造成一個前所未有的、橫跨實體和虛擬以及多種業態的“商業怪獸”。按照這個邏輯思考，就像蘋果和戴爾最終都從品牌里摘掉“電腦”字樣一樣，蘇寧電器什么時候從品牌里摘掉“電器”兩個字，可能也只是時間問題。

　　蘇寧已經把自己未來的超越目標定在了頭號零售企業沃爾瑪身上，但是所有的管理團隊知道，必須要在發展模式上有巨大的創新，這個目標才有可能實現。無疑，電子商務就是這種可能。
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