從資本市場融資55億元的方案，到2020年銷售規模達到6800億元的咂舌目標，蘇寧迎來了其最美好的一段時光。但每年200家以上的開店速度等不確定因素，會不會讓蘇寧新十年計劃成為一場徹頭徹尾的豪賭呢？

　　但平心而論，諸如未來三年內，在已有4000信息化人員的基礎上，建立一支10000人的信息化隊伍等計劃，都絕非數字堆砌那么簡單。一旦出現差池，這些計劃就會轉身成為掐住蘇寧脖子的那雙手。

　　月19日下午兩點，剛下飛機不久的蘇寧董事長張近東，準時趕到了南京諾富特酒店B1層中華廳。隨著主持人的介紹，他站起身，拉了一下西服的衣角，第一個走上演講臺。

　　張近東的嗓子有些嘶啞，但不影響讓在場400多名嘉賓清晰聽見“未來蘇寧的目標是全球的民眾公司”的計劃。

　　不過，他顯然低估了自己的影響力。面對蘇寧21年來首次以全球性公司來標的自己時，越來越多的人表現出對其今后的種種擔心。

　　2011年，外界根據去年“千年老二”的財報，一致認定蘇寧將會超越國美成為行業的老大。不過，蘇寧這樣的宏大計劃，不得不讓人對其產生懷疑：這是二次創業，還是過度的自我膨脹？

　　張近東的解釋是“蘇寧新10年不是新的創業”。

　　1990年，張近東以10萬元和不到200平米的空調專賣店起家，在與其它家電企業競爭中，他并沒有顯現多少優勢。相反，在某些時候他的穩健也被解讀為蘇寧無法登頂的重要原因之一。

　　但是，張近東身上絕不缺少傲氣和霸氣。

　　2008年國美黃光裕案后，蘇寧終于等到了一次彎道超車的機會。這個“千年老二”，迅速上位，搶占地盤。“兩年前我親口對黃光裕說‘如果蘇寧做不過你，我把它送給你。’”從張的這段話中，不難捕捉到他內心深處的狠勁兒。

　　三年之后的今天，蘇寧率先在全國實行明碼標價，并要在接下來的10年中實行全買斷經營、全品類展示、全自營銷售、全會員營銷等一系列營銷創新改革計劃。這些舉措，一下子看到了張近東身上的霸氣。

　　不過，這很快就讓蘇寧陷入類金融和非主營業務經營模式的社會拷問。

　　此外，蘇寧沖刺“未來10年每年平均200家門店增速，2020年達到3500家門店總量”的目標，也讓人們慣性思考其與供貨商、區域零售企業、地方代理商等之間說不清道不明的糾結。

　　“難以想象，蘇寧要在2020年線上實現3000億元的銷售規模，這相當于整個家電電子商務市場總量的三倍。就從這點來看，蘇寧的10年規劃不切實際。”一位業內人士向《中國經濟和信息化》記者表達了他的質疑。

　　平心而論，張近東和蘇寧定位全球性企業的目標是值得擁有掌聲的。但是，在一條寬度不足10公分的山路上跑110米欄，絕不是8步并7步跨欄那么簡單。

　　斗法供貨商

　　2011年3月7日，蘇寧宣布將聯合上游廠商改變行業定價現狀，在全國連鎖門店全面推行超市式的明碼實價銷售，實現價格一步到位。

　　在此之前，經濟學家郎咸平曾對大連鎖運營模式做過剖析。他說：“大連鎖快速擴張且保持強勁盈利能力的根本原因在于其核心競爭力，是它的終端管道價值，即類金融模式和非主營業務盈利模式。”這恰恰是大連鎖多年以來不愿碰觸的話題，如今蘇寧卻高調地“一步到位”，它的動機又是為何？

　　事實上，明碼標價是否該推行一直飽受爭議。有媒體報道稱“明碼標價并非底價，仍可議價”。這直接引發對目前家電連鎖商業模式的拷問：賣場促銷員都是各上游供貨廠商的員工，與蘇寧并無關系，而且其工資是與銷售產品提成掛鉤的。如此一來，蘇寧就落得個自說自話，而廠商則是表面配合暗里反水。

　　“我曾親自試過，在蘇寧、國美，幾乎任何一種商品都能談下來價錢。”劉步塵說。由此產生一個疑問，供貨商在其中起到什么作用，他們的話語權又有多大？

　　一名上游供貨廠家的經理余真(化名)告訴《中國經濟和信息化》記者：“供貨商其實非常無奈，一二級市場上家電連鎖的門店數量非常龐大，頗有渠道壟斷的性質。這些家電連鎖企業通常以門店數量來獲取議價能力。沒辦法，難道整個一二級市場不做了？”

　　他又說：“現在大連鎖的強勢議價能力因為京東商城、外資品牌進入中國市場而有所松動，所以，我們還是比較希望將來渠道能更加多元化起來。”

　　這種多元化的觀點，從去年國美的“格力空調事件”可見一斑。

　　2010年3月，國美總部向其全國各地的分公司下發了一份“關于清理格力空調庫存的緊急通知”，此事被稱為國美驅逐格力事件。余真透露：“事情恰恰相反，是格力不買國美的賬。只要產品質量優良，廠家并非僅靠大連鎖這個渠道才能生存發展。比如現在全國各地建了很多格力專賣店，以代理商的形式的話，成本也并不見得高。”

　　像余真這樣的供貨商并不希望蘇寧一家獨大，他們更希望有越來越多的渠道商。這樣，供貨商就有了選擇的權利以及交易的話語權。余真說：“現實情況是，蘇寧的新舉動已經讓供貨商產生恐慌，如果蘇寧一家獨大，那么我們更沒有說話的份兒了，直接服從命令并執行就可以了。”

　　他的話不無道理。蘇寧有意引進日本Laox，走雙品牌甚至多品牌之路，坊間猜測就是在為其一家獨大后，避免被指責其壟斷市場的嫌疑而提前做出的反應。

　　蘇寧副董事長孫為民在回復《中國經濟和信息化》的問題中說：“蘇寧一直都非常重視，零供雙方協同整合、友好合作，共贏是蘇寧始終不渝的目標。”

　　家電業內專家劉步塵認為，“進場費、返點等這些非主營業務收入，占大連鎖整體盈利的70%左右，這是一種不健康的經營模式，也是一直以來大連鎖與供貨商之間矛盾非常激烈的根源。現在蘇寧要做到這一系列的變革，其實幾年前既已提及，只是直到現在還拿出來說話，可見其執行難度有多大。按照蘇寧現在的魄力，以其家電連鎖潛規則受益者身份，當觸及到核心利益的時候，變革恐怕馬上變成退縮”。

　　有媒體分析認為，大連鎖早就實行了所謂的買斷經營，即所謂的包銷定制。目前它們的包銷比例僅占30%，70%依然是原有的模式。

　　另一方面，上游供貨商自建銷售渠道的暗流卻在涌動。格力、美的、海爾、創維、TCL紛紛通過自建或者尋找代理商的方式，來減少對大連鎖的依賴程度。雖然一時半刻不會影響到大連鎖的地位，但長久以來的積怨恐怕會借力渠道日益多元化的特點，讓蘇寧這個一家獨大的目標變得不像想象的那么順利。

　　劉步塵也表達了擔心。他說：“未來蘇寧要全買斷經營到底是怎樣執行還有待考證，不過，恐怕并非運行百思買現款結賬的模式。因為那樣會對其現金流產生較大壓力，尤其是在其線上線下急速擴張的情況下。”

　　錯判手中糧

　　與供貨商之間關系糾結不同，蘇寧55億元的融資計劃，被很多業內人士視為一座30層高樓卻只打了兩層樓的地基。

　　蘇寧在10年戰略規劃發布會的前三天，正式拋出了擬以12.30元/股非公開發行股票4.47億股，融資金額達到了創紀錄的55億元的融資計劃。這與2004年上市時融資3.95億元相比，已經達到一個驚人的數字。

　　“家電連鎖企業類金融發展模式中的資金鏈問題，一直是行業發展的隱憂。蘇寧電器(12.90,-0.35,-2.64%)通過股權融資獲得充裕的擴張資金，對其屬重大利好。”家電業資深觀察人士梁振鵬說。

　　資本運作已經成為家電連鎖企業的共性，大連鎖長期占用供貨商資金進行自我擴張和繁殖的運營模式并非萬無一失。因為借的錢總要還，而且龐大的資金缺口和借債會對公司未來的現金流產生負面的沖擊，現金流一旦斷裂將會對企業帶來重大的財務危機。

　　因此，在談到上市時張近東用了喜極而泣來表達自己的心情。孫為民也曾對媒體直言，“光有成為行業龍頭的信心不行，得有巨大的資金投入和強有力的外部支持，這也是國外行業龍頭企業進入資本市場的原因所在”。

　　手中有糧，心中不慌。雖然上市讓蘇寧從區域性連鎖企業一躍成為全國知名的連鎖企業，但之后連續四次的增發募資，也勾勒出了蘇寧為了這口糧袋拼殺的斑駁圖案。

　　2006年6月20日，蘇寧發布公告稱，已向7家特定投資者非公開發行股票2500萬股，每股發行價48元，募集資金12億元。蘇寧透露，那次的募資投向，將全部投入到100家連鎖店發展項目、江蘇物流中心項目和信息中心項目中，而在連鎖發展項目上大手筆投資5億元。

　　彼時，蘇寧徘徊在生死關口上。外資連鎖巨頭百思買斥資1.8億美元收購了江蘇五星電器，國內另一家巨頭國美并購了永樂并放言“下一個將是蘇寧”。那是一場血戰。這也是為什么張近東在兩年后一次媒體采訪中仍然能夠準確地回憶兩年前親口對黃光裕說，“‘如果蘇寧做不過你，我把它送給你。’”的所在。

　　2008年5月21日，蘇寧再次募集資金24.3億元。2009年12月29日，蘇寧第三次定向增發，募集資金30億元，再加上本次的55億元融資，這四次蘇寧累計募集了上百億元。

　　“此次55億元的募資投向，其中在連鎖店發展上，將為租賃和購置兩種發展方式投入17.87億元；在物流平臺建設項目中計劃投入29.5億元；信息平臺升級則重點投入2.22億元，在優化供應鏈方面如加大采購預付款比例、加大定制包銷差異化采購等計劃投入5.5億元。”這是蘇寧對《中國經濟和信息化》的正面回答。其資金投向已經詳細到了小數點后兩位，這似乎也在透露出蘇寧擴張計劃并非心血來潮，而是蓄勢待發。

　　但是，55億元能支撐蘇寧未來10年的大擴張戰略嗎？一位業內人士對此提出了自己的看法。“粗略統計，增開2000家實體店需100億元左右，物流基地建設后續投入150億元左右，信息平臺的升級也需約50億元，蘇寧仍需再投入至少300億元。”

　　劉步塵則認為大連鎖不差錢。“大連鎖不僅可占用供貨商大量浮動現金，還可增發融資。另外，自身持有公司經營利潤以及現金流都是其緩解資金壓力的途徑。”

　　不過，與蘇寧極為相似的永樂電器也是一家民營的上市公司。起初，它因資金鏈壓力于上市時引入摩根士丹利資金并簽訂對賭協議，后因敗北對賭協議而遭摩根士丹利的背后一刀——拋售永樂股票，而最終淪為了其他競爭對手的盤中餐。

　　永樂電器的前車之鑒，也給了蘇寧一個警示。如何舞出資本這柄雙刃劍的劍花且不傷到自己，這是張近東和蘇寧在不久之后就要回答的考題。

　　困囚規模化

　　一直以來，實體店的規模化是傳統家電連鎖企業刺刀見紅的戰場。蘇寧、國美等從不敢對此掉以輕心。

　　有消息稱，當年陳曉離開國美的重要原因，就是他為了財報收縮戰線引起國美的“地震”。反觀蘇寧，不僅沒有放松擴張的速度，反而加速開辦實體店的進程。

　　“10年、200家、共3500家，當我聽到這幾個數字被蘇寧排列在了一起時，突然就特想用理想主義這個詞兒來形容此時的張近東與蘇寧。”6月19日，在蘇寧未來10年戰略規劃發布會上，某媒體記者驚聞蘇寧每年保持200家開店速度時感嘆道。

　　梁振鵬告訴《中國經濟和信息化》記者，“目前為止，大連鎖在一二級市場上開店已經趨于飽和，而未來蘇寧、國美等競爭的主戰場將轉移到三四級市場和國際市場上。不過這兩個戰場阻力重重，每年平均200家的增速將并非易事”。

　　早在1999年12月26日，張近東就用計劃透露過一次他的理想主義氣息。那時，他宣布“蘇寧要用3~5年的時間建立1500家店，實現年銷售額達到300~500億元的跨世紀連鎖計劃”。不過當時恰逢蘇寧10周年前夕，又是蘇寧由單一的空調業務轉向綜合電器連鎖賣場的拐點，因此，張的這番話更多地被理解為一種鼓舞士氣的象征。

　　而此時的張近東已是萬眾矚目的焦點，即便語境依然相同，但肯定逃脫不了他急于拉開與國美距離的范疇。

　　蘇寧的2007年至2010年四年的年報顯示，其門店總數依次分別為632家、812家、941家、1342家。這幾年中，后一年比前一年新增門店數依次分別是180家、129家、401家。由此可見，近年來門店總數雖新增數量不平衡，但是每年都在增長卻是一個不爭的事實。

　　然而，2007年至2010年，蘇寧總營業收入依次分別為401億元、499億元、583億元、755億元。四年內蘇寧每年單店營業收入依次平均約是6344.9萬元、6145.3萬元、6195.5萬元、5625.9萬元。

　　將這兩組數據進行對比之后不難發現，實際上，蘇寧每年的單店營業收入基本上是逐年下降的。尤其是在2010年新增401家門店(此數據包含中國香港、日本等地門店數量)的情況下，單店營業收入降幅最為顯著。

　　劉步塵說：“大連鎖目前的心理普遍是我不開店別人也在開，為了從對手那里爭搶到市場份額，哪怕單店的效益下降也要開。實際上，惡性競爭的狀況現在已經出現了。”

　　不過，北京中怡康時代市場研究有限公司家電連鎖分析人士吳鵬對此持相反意見。他說：“未來10年，線下實體店模式肯定仍是主流。每年200家實體店增速既然寫在了蘇寧未來10年規劃上，這是內部經過調研分析最終得出的結論，有一定的執行價值。”

　　“一群人在跑步，忽然其中一人(蘇寧)有了自行車，速度加快了。不久，跟隨者也有了自行車，可那人忽然又有了汽車。等跟隨者有了汽車后，那人忽然到了機場，登上飛機，連影子都不見了。”張近東這句經典之語也暗合了他對蘇寧實體店狂想的全部內涵。

　　然而，梁振鵬卻說：“蘇寧10年規劃頗有水分，尤其是開店速度上。有些問題并非開店速度所能解決的，更何況三四級市場和國際市場接下來的布局并非如想象中那樣一馬平川。”

　　“蘇寧10年規劃中，對蘇寧電器(0002024.SZ)與蘇寧集團之間關系，并沒有非常明確地區別開來，這樣容易使得證券投資者、家電供應商和消費者產生概念混淆。”家電行業資深觀察人士梁振鵬向本刊記者分析道，“蘇寧電器這個上市公司去年營業額為755.05億元，而去年蘇寧集團營業額聲稱達到了1562億元，兩者之間的差距高達一倍多。事實上蘇寧電器與蘇寧集團的門店網絡是完全一致的。那么，蘇寧為何不在10年規劃中，向外界公布其上市公司10年后的營業額目標呢？蘇寧公布的6800億元這個愿景其實指的是蘇寧集團。上市公司的財務監管是非常嚴格的，營業額數據沒什么水分。而蘇寧集團的營業額目標，‘靈活度’相對要大很多”。

　　一味地追求開店速度是不是上策，會不會弄巧成拙反而成為蘇寧未來10年中真正的包袱呢？倘若不能實現每年200家開店速度，蘇寧又該如何？這些問題或許明年就能找到答案。

　　折戟城鄉店

　　蘇寧制定的每年200家開店速度或許就源自其對三四級市場的解讀。

　　2010年，張近東曾對媒體說：“家電連鎖還有10年的蜜月期，所以今年蘇寧將繼續快下去，在全國開設20~30家精品旗艦店、300家城鄉店。此外，還要繼續加大國際化發展的投入。中國要有自己的沃爾瑪和世界級別的連鎖商業，只有在世界范圍占據流通渠道，才可以讓中國制造業更有競爭力。”

　　這也與今年6月19日蘇寧發布的10年戰略規劃頗為吻合，開店速度的瘋狂增長，必然導致大連鎖的炮火向縱深延伸。

　　專業人士也表達了同樣的觀點。“近年來一二級市場基本上被大連鎖瓜分完畢，三四級市場必然是大連鎖的主要目標之一。”

　　從2010年蘇寧新增的401家門店(包含中國香港、日本地區蘇寧旗下實體店)里就能發現，它已將主戰場從一二級市場逐漸向三四級市場轉移。去年蘇寧年報顯示，除中國香港、日本地區外，全年比去年新增370家門店，一二級市場新增177家，三四級市場共新增193家。新增數量位列第一的三級市場新增129家，比位列第二的一級市場(90家)高出39家之多。超過了蘇寧目前在北京門店總數68家的一半。

　　不過，正當蘇寧瞄準三四級市場已經吹響進攻的集結號時，一位業內人士卻給100℃的蘇寧潑了一瓢冷水。“大連鎖在一二級市場確實表現不錯，但是三四級市場肯定不是他們的天下。”

　　有消息稱，實際上蘇寧去年僅完成了不到100家的新增門店，與年報中的193家頗有出入，這被坊間看成了大連鎖折戟三四級市場的有力佐證。

　　據業內人士透露，大連鎖占總市場份額比例在不同地區數據各有不同。其中在北京這樣的一線城市達到了70%左右，而在湖北、湖南等有區域性家電連鎖雄踞的地區則僅占30%~40%，而到了縣一級的地區甚至連10%都不到。

　　記者從蘇寧2010年年報中獲悉，蘇寧新開門店仍然集中在三級市場以上，且遠沒有達到新增300家城鄉店的目標。蘇寧不可能忽視掉的一個事實是，在三四級市場上盤踞著區域零售企業、地方代理商以及上游供貨商自建專賣店等幾股渠道勢力，多年來大連鎖的缺失已讓其成為了“地頭蛇”。

　　《中國經濟和信息化》記者在走訪重慶和武漢時，記錄了當地業內人士這樣的表述：“以重慶商社、武漢工貿為代表的區域零售企業，在當地市場份額占比非常高，甚至達到70%。當地的區域零售企業或擁有國企背景、或也上市融資，資金實力并不比蘇寧、國美差多少，雖現在還未走向全國范圍內連鎖發展，但不代表以后不會。”

　　其實，自建銷售渠道的事，各地區域零售商一直在做。去年12月29日，青島海爾(13.01,-0.36,-2.69%)以1880萬元收購煙臺日日順51%控股權，同時與山東合資伙伴出資2000萬元設立山東日日順電器有限公司。另外，格力、美的、TCL、創維等上游供貨商也陸續悄然嘗試自建銷售渠道。

　　劉步塵說：“上游供貨商一直很矛盾，不建自己的渠道只能越來越依賴大連鎖，而建的話成本費用、貨品單一難題又擺在面前。但是有些供貨商仍然在建自己的渠道，因為那有一個好處就是自己可以管控。”

　　“供貨商不希望看到這些代理商被大連鎖擠垮，因為在代理商這里銷售不僅利潤很高，而且供貨商有交易話語權。假如渠道變成大連鎖一種方式那將是非常恐怖的。”余真的話更能反應出三四級市場中代理商的真實心理。

　　顯而易見，蘇寧在三四級市場上除了與國美這樣的巨頭正面交鋒之外，還要應對區域零售企業、地方代理商以及自建渠道的上游供貨商的夾攻。

　　劉步塵說：“蘇寧要保證每年新增門店平均達200家，在國內一二級市場飽和、農村市場購買力普遍較低的情況下，這個數字不大可能實現。恐怕是蘇寧將國內和國際所有市場開店的數字都納入其中了吧！”

　　“就算是國外市場，蘇寧的路也不好走。”坊間人士說，“蘇寧在2009年最后一天，以3500萬港元收購香港鐳射公司的品牌、業務、網絡。今年6月29日，蘇寧第三次認購日本Laox株式會社的股份最終成為控股股東的消息。表面上看，蘇寧算是真正邁出了中國的大門。但是它依然擺脫不了如何處理好物流、服務、成本控制等因素的制約，要在海外實現本土化，這比國內還要難。更何況未來蘇寧的主戰場肯定還是在國內”。

　　線上蛇吞象

　　與門店競爭的血拼相比，蘇寧線上競爭的大幕剛拉開不久。不過，這一次電子商務基因全無的蘇寧，胃口卻不小。

　　在蘇寧10年戰略規劃發布會上，易購電子商務有限公司總經理凌國勝是蘇寧高管中唯一跑步上臺的。他的開場白更加直白：“我是跑著上來的，這個是不能停的。蘇寧易購正在大量招聘IT人才，各位有合適的人選也可推薦給我們啊”惹得在場媒體記者笑聲一片。

　　這僅是一個序曲。

　　隨后，凌國勝就拋出了“蘇寧易購未來10年銷售目標是3000億元，占蘇寧總銷售目標的50%”的計劃。也就是說，這是在2010年蘇寧官方數據的線上銷售收入20億元的基礎上，整整上漲150倍。

　　“拿什么來支撐這個目標？與京東商城這樣的傳統電商搶蛋糕會是什么結果？”凌的話馬上引來媒體的質疑。

　　的確，目前國內的家電渠道已進入了多業態競爭的態勢，以京東商城為代表的電子商務業態的半路殺出，無疑是大連鎖紛紛建網上商城的引子。但，這最初并沒有得到蘇寧等傳統家電巨頭的重視。

　　直到2010年元月25日，蘇寧易購網上商城才正式上線。當時蘇寧提出了短期目標“蘇寧力爭用三年時間使蘇寧易購占據中國家電網購市場超過20%的份額，將其打造成為中國最大的3C家電B2C網站”。

　　平心而論，完全沒有電子商務基因的蘇寧，能夠在一年內實現線上銷售規模達20億元，這個成績實屬不易。不僅說明了蘇寧能在線上競爭，也充分證明了它是有準備的。然而，這與京東商城官方數據超100億元相比，差距依然非常明顯。

　　況且，目前國內已經形成以京東商城、新七天電器網、新蛋網、淘寶家電專區為代表的專業家電B2C網站，以蘇寧易購、國美庫巴網為代表的家電連鎖B2C網站，還有以創維、TCL、海爾等上游供貨商自建網上商城的格局。

　　“在三國鼎立中還存在春秋戰國的亂戰。”業內人士總結說。如此對比之下，蘇寧3000億元的夢想立刻變得十分蒼白。

　　對此，凌國勝似乎信心百倍。他把借力零售連鎖優勢，視為蘇寧易購的第一大利器。“蘇寧易購將依托蘇寧巨大的倉儲、銷售、配送規模，以及完善的物流配送網絡，降低成本，保持低價優勢，打造互聯網與零售結合的電商新模式。”

　　即便如此，劉步塵依然不太看好。“蘇寧面臨的不僅是線上的壓力，其線上線下此消彼長的壓力也會存在。市場蛋糕就那么大，在跟對手搶市場的同時，還會出現自我競爭的尷尬。”

　　據北京中怡康時代市場研究有限公司數據顯示，2010年中國家電市場零售總額突破萬億元大關，達10560億元，較2009年同期增長了18.9%，而電子商務僅占這整塊蛋糕的9%。

　　某多年研究家電連鎖以及電子商務的業內人士預測，“未來10年電子商務將占整個中國家電銷售總額的12%~13%，蘇寧提出線上將占其整個銷售額的50%，我認為這難以實現。”

　　雖然，蘇寧易購的業務范圍幾乎涵蓋了能想到的一切范疇，如家居、百貨、圖書、音像、運動及戶外、在線法律、教育咨詢與服務等方面。但是，要實現“中國的亞馬遜”的目標，顯然并非只是凌國強跑步上臺這么簡單。

　　試問蘇寧易購，加速前的干糧備齊了嗎？

　　押寶信息化

　　在蘇寧10年戰略規劃中，有關物流信息化建設的內容，在云計算大熱的當下，格外引人注目。

　　蘇寧電器副總裁任峻在10年規劃發布會上臺之前，特意將筆挺的領帶當即從脖子上拿掉，為的就是說明企業的轉型并非是拿掉領帶那樣簡單，而是需要做完整的規劃。

　　由此看來，蘇寧的高層似乎已經注意到傳統家電IT靈魂的鑄就不可能一蹴而就。不過，他隨即宣稱“蘇寧稱在未來10年內它將建設60個物流基地，并持續不斷地擴容IT團隊。三年內將投資8億~10億建成南京、北京、深圳三大開發中心，達到10000人的初期規模，并最終達到20000人的IT團隊”的宏大計劃，也著實與企業轉型并非是拿掉領帶那樣簡單的前后茅盾。

　　在《郎咸平說新帝國主義在中國》一書中提到，世界最大零售業巨頭沃爾瑪強大的隱形武器主要有兩個：一個是強大的物流系統，另一個就是沃爾瑪靈魂的IT系統。

　　嚴格意義上來說，蘇寧先前的物流就是一個倉庫，這在孫為民對媒體講話中也得到驗證。他說：“因為當時商品流通很困難，所以不論商品好賣與否，都要在倉庫里保證存貨，放半年的情況都有發生。”

　　可以肯定，蘇寧看到了沃爾瑪的強大之處，所以2005年它就開始進行倉庫壓縮并提出要在三年內建成15個物流基地的“3515”計劃，這標志著蘇寧物流模式開始轉型的重要一步。

　　此后，蘇寧的杭州基地誕生。2007年后，它又相繼建立了北京物流基地和南京物流基地。截至目前，蘇寧沈陽物流基地正式投入使用，無錫、成都、合肥、天津、重慶等地共10家物流基地項目進入施工階段，簽約儲備項目一家。

　　蘇寧的目標非常清晰。“到2020年，蘇寧將建成以60個現代化物流基地為核心的覆蓋全國的物流網絡，同時在全國建成10個自動化倉庫支撐小件商品的自動化物流，屆時蘇寧的物流倉儲能力將達到6000萬臺/套，配送能力將達到每天450萬臺/套。”

　　中國連鎖經營協會副秘書長楊青松說：“如今蘇寧募資55億元，在物流平臺建設項目中就計劃投入29.5億元之多，手筆之大在國內零售行業里依然少見，說明蘇寧找到了一個正確的方向。沃爾瑪的長項就是信息系統加物流基礎，所以蘇寧在物流上大手筆投入值得肯定。”

　　同樣對此做法肯定的還有劉步塵。他說：“蘇寧10年內建60個物流基地的規劃，肯定是與連鎖擴張步伐相匹配的。”

　　稍有不同的是，業內人士認為如今蘇寧易購實際上采取的是與蘇寧電器各自獨立運營的模式。蘇寧60個物流基地或許主要是為線上銷售做支撐的，畢竟線上銷售規模將實現3000億元。如此大的額度之下，必須將配套的物流建設提前實施。

　　“即便為線下服務，60個物流基地極有可能只是覆蓋到門店較多、市場鋪墊成熟的一二級市場。特別是20000人的IT隊伍如何構成，人員素質又會達到何種程度，20000與60之間會不會形成良性發展？這些都是未知數。”上述人士進一步分析道。

　　的確，硬幣有著不同的兩面。宏大的計劃與復雜的處境，稱霸天下的雄心與大躍進的情緒，或許都是蘇寧的現實。

　　“不過，既然全球性公司的使命已經開啟，我們有理由為蘇寧而期待。但需要提醒的是，欲速則不達。”一位網友留言《中國經濟和信息化》蘇寧六忌選題。
　　（《中國經濟和信息化》雜志 策劃 李俊 記者 馮慶艷）