核心提示

　　“局面失控了”。家樂福沒有料到，央視3·15曝光對其入華18年塑造的商業形象，竟是穿透性打擊：由單純的門店監管不善，陡然指向對其營業進銷賬目真實性的深度質疑。4天，攻守雙方在肇事門店的反復切磋，已觸及全球第二大零售商在中國市場道德顏面的最后一層簾布。
　　

　　家樂福的應急“后臺”

　　“道歉——停職——反省——嚴檢”，這是家樂福表達給公眾的正面。而在其背后，則是家樂福中國區各路人馬，在為鄭州花園店拼命護駕，嚴防事件進一步擴大化。

　　“一雞‘唱兩角兒’、生鮮食品肆意返包”，家樂福鄭州花園店在央視3·15晚會上的演繹，令國內社會嘩然。也讓家樂福內部為此一片愕然。

　　3月15日晚8點30分，家樂福河南區“出事”了。

　　家樂福河南區新聞發言人王尚武的電話，已處于無人接聽狀態。而該公司河南區、上海總部部分人士，亦在關注央視直播。

　　家樂福一內部人士透露，當晚8點10分左右，鄭州市工商局與央視記者已沖入該店取證、拍攝。并“堵”到了該店生鮮處長及肉科課長。“肉科課長已經蒙掉了。他不但承認了有返包行為、雞子錯放位置，更說出了‘這種操作方式已有半年’。”

　　央視的推進效率之快，令家樂福毫無防備。

　　3月16日上午，有消息人士透露，央視在鄭州花園店展開行動的同時，家樂福中國區召集緊急電話會議。涉及中國總部、中西大區、河南與烏魯木齊小區。直至當晚12點，鄭州市工商局監察人員才離開。

　　上述內容，獲得了王尚武部分證實。但對此事件的細致情況，他僅提供了當日家樂福中國總部發布的一則聲明。

　　當日9點20分，“待花園店開門，一共進了30多個人，其中20個是記者”。參與事件追蹤某同行這一比喻或有夸張，但此情形亦可預見。眾媒體鏡頭聚焦下，該店店長出言尤為謹慎，“承認有錯+道歉+念聲明”。

　　事實上，家樂福河南區此時能做的，是等待來自于總部的支援。所幸，中國區總部與中西大區的各路人馬當日中午之后陸續抵達。其中，包括防損部、衛生監督部、公關部、食品安全部等直屬部門，以及給予外部支持的國內某知名公關公司。

　　如此之多的人，其實只辦兩件事：弄清事實真相、盡可能縮小事態發展范圍。于是，3月16日行動的核心，是對花園店生鮮處長及肉科課長停職處理。

　　“殺雞，是試探外界反應態度的第一步。”這是國內某知名食企“危機公關”名角兒的解析。

　　基于危機事件本身的性質，家樂福最初對演變走勢的預估并未過于焦慮：其一，被封檢肉禽不存在食品安全問題，即不觸及消費者利益最核心；其二，最近兩年，不止一次趟過“價簽門”的爛泥塘。

　　豈料，它低估了央視舞臺的效力。

　　“風向陡轉”出現在3月16日下午。家樂福花園店為鄭州市工商局提供的銷售數據顯示，“柴雞銷出數量并不高于購進數量，數據基本吻合”。通俗理解，此事件僅為“罕見個案”。

　　但與此同時，參與央視3·15調查的幕后人員登上前臺。臥底家樂福的記者稱，“在此蹲守的半年周期，被曝光現象在該店不鮮見，并已取得兩次確實證據。”

　　3月17日，媒體與工商部門的深度追查、問責撲面而至，令家樂福危機處理團隊深感不安。

　　當日下午，由鄭州市工商局出面組織的新聞發布會，家樂福(中國)西區副總經理張震，代表家樂福通過媒體向廣大消費者道歉。同時，拿出了一份新的自查態度：其一，肇事門店店長“留職察看”；其二，接受消費者對“問題商品”憑票退貨；其三，內部監管+第三方審計+引入社會監督機制。而鄭州市工商局則宣布，“該店停業整頓”。且并無宣布停業周期。

　　“局勢失控了”。這援引家樂福一內部人士看法。此前只是生鮮區停業整頓。如今，門店停業不僅意味著損失20萬～30萬元日營業收入，或更將導致公眾對家樂福“改錯態度”產生二次質疑。那么，公司修復品牌形象的成本，將無可預估。

　　家樂福在被查什么？

　　“一雞‘唱兩角兒’、生鮮食品肆意返包”，屢屢出現此現象的問題根源是什么？家樂福的“管理不善”，緣何不敢公開？

　　關于“一雞‘唱兩角兒’、生鮮食品肆意返包”，來自家樂福的解釋是：個別管理人違反了公司細致而詳實的操作流程與規定。同時，店長缺乏責任心，放任了處長、課長違規行為。

　　“家樂福制度不是這樣做的。因蠅頭小利把企業毀掉，更不是家樂福進入中國18年的經營宗旨。”王尚武強調，單一門店過錯，并不代表家樂福中國的管理制度、商業道德存在缺陷。并希望借力公眾、政府、媒體糾錯行動，強化自身對龐大經營體系監督，有錯必改。

　　但這不是家樂福第一次玩價簽游戲，卻是最“引火燒身”的一次。

　　因此，它又一次“道歉、改錯”及誠懇的豐滿表情，不能安撫公眾對其漏洞根源的追問。

　　家樂福對問題商品退出流程、監管制度，是否存在問題？

　　該公司一人士坦言，任何制度都存在一定的瑕疵。但家樂福的流程曾是被行業效仿的。比如肉禽商品，應由門店下屬肉科課長、生鮮處處長、防損部三方負責日常監管。垂直于區域總部的衛生監督、審計部，做到日常輪店巡查監管。處理問題生鮮時，應由門店防損與經營兩個部門人員同時在場監督下，將其送出門店。上述流程的操作，與店長考核績效直接掛鉤。

　　由此來看，家樂福花園店所反映的，是全套進銷與監督流程實際操作紊亂不堪。

　　但令人匪夷所思的是，整套人馬“膽大、肆意”的作為，究竟圖什么？

　　家樂福不愿意說，同行卻是心知肚明。

　　超市經營生鮮產品的模式，可分為“租賃、聯營、自營”。

　　租賃，是商家向供貨商租出柜臺、收取租金；聯營，與進場供貨商聯合經營，商家從銷售收入中按約定比例抽成。自營，商家自采、自銷。

　　國內某大型超市河南區采購總監稱，三種模式的不同在于，選用租賃、聯營方式經營的商家，可將商品損耗推給供貨商。而自營，卻只能損耗自擔。同時，前兩種方式的經營毛利率，不及自營利潤率的一半。

　　“生鮮經營的一大難題，即是商品損耗率極高。鄭州多數超市采取了聯營與租賃模式。”上述人士坦言，諸如家樂福式生鮮管控體系，一般內資企業不忍投資、并難以駕馭。

　　當然，生鮮購銷系統與監督機制的相對完善，并不能遏制門店主觀犯錯動機與機會。

　　上述人士分析，門店主觀犯錯的首位動機是其業績壓力。通常，總部對門店下年度銷售預期，是完成10％～15％凈增長。同時，業績與管理層薪金掛鉤。家樂福問題之所以突出，是近年來，該公司越來越強的采購、促銷資源中央集權手段。較之同行，其門店經營獨立性、靈活性嚴重匱乏。

　　通俗理解，放在以往，門店可將生鮮經營損耗、虧損，轉嫁給其他經營項目。甚至，動用一些非相關促銷資源給予支持。但家樂福門店卻被集團中央奪去了自由操作空間。

　　于是，在總部對門店生鮮經營給予毛利、損耗雙項考核的背景下，自然會出現門店與總部利益博弈。

　　那么，垂直于超市總部的監督系統，為何不能體現效力？

　　上述人士答：“他們懂三黃雞與柴雞的區別嗎？他們難道不是自己人嗎？”

　　“小團隊利益”橫行時代

　　3·15事件帶給家樂福的深層次打擊，是鄭州花園店徹底暴露“小團體利益對弈中央集權”尷尬現狀。并由此燃起對“羅國偉鐵腕新政”得失的二次評判。

　　“即便不是鄭州，也會是其他城市；即便不是今年的3·15，也會是不久的將來。”這是央視3·15曝光后，記者由家樂福內部、外部，聽到最多的一句評價。這其中，也包括部分家樂福離職高管。

　　在其看來，今天所發生的一切，不過是昨日問題事件的重演，不過換了大曝光臺而已。較為知名的，2010年6月，寧波家樂福用黑心油、臭雞蛋制作面包的事件;2011年1月，全國各省的家樂福價簽門事件;2011年5月，上海家樂福張江店營業員更換生鮮牛羊肉標簽的返包裝事件等等。

　　援引一離任家樂福非經營系高層人士的一段話，“幾年前，價簽問題就屢見不鮮。我曾數次告誡經營團隊，并幫他們做出新的操作流程，卻無人執行。后來問題越來越多，只能跑到各省替他們一次次到物價局道歉、擦屁股”。

　　其根本原因，是“小團體利益與總部博弈”。但在同等生存環境下，家樂福問題為什么表現如此突出呢？

　　綜合家樂福內部多方聲音，可梳理出的起因是：2006年羅國偉就任中國區總裁后，力主進行的一攬子改革方案。在家樂福內部，這被稱為“區長責任制的中央集權階段”。2008年后，被外界稱之為“羅國偉鐵腕新政”時代。

　　此階段的特征有三點：其一，將此前門店、小區域中心負責的“三權”(采購權、促銷資源、定價權)，收歸上�？偛炕虼髤^域管理；其二，營運費用優化，先是水電氣暖，其次是人員數量，最后是店長級薪金水平；其三，減少生鮮經營類別總量，或將此前部分自營生鮮類轉為聯營。

　　時至今天，羅國偉“鐵腕新政”仍是中國零售業討論的熱點話題。

　　支持派認為，這是現代零售企業走入“超級規模”必須要完成的改革使命。比如，出現北京家樂福采購人員貪污事件，即是門店權力過大所致。

　　從業績來看，由2006年～2011年，家樂福新門店拓展保持每年20家左右增長。即便在最危急的2009年，中國區未完成新增門店計劃，但其業績卻獲得了16％增長。另據2009年家樂福三季報顯示，其在中國內地市場完成的銷售收入，占全球家樂�？備N售額的3.37％。中國區銷售增幅遠遠高于全球其他市場，與巴西同時成為家樂福所倚重的新興市場“左膀右臂”。這令法國總部頗為滿意。

　　但一些家樂福人士則稱，他們不反對“三權”收歸中央垂直。但改革需要節奏，更需要重構與改革目標、市場經營環境相匹配的經營管控體系，以及經營流程再造。

　　如“盲目”的運營成本優化，出現個別門店冬夏不開空調，平日減少海報;減少門店員工總數，造成了消費者在賣場很長時間找不到個服務員。生鮮類商品減少品類，更是對消費者利益的直接挑戰。

　　門店被“奪權”的另一面，是家樂福中國的既有靈活性競爭優勢被剔除。更隨之門店數量急速擴容，人力資源團隊青黃不接，門店運營實效嚴重下滑。

　　“在總部的業績壓力之下，門店不想辦法通過非正常手段完成任務，才是不正常的。”有家樂福人士提醒到，出現在2010年7月的家樂福店長離職潮，即是集團削權和晉升加薪困難所致。同時，新店長比成熟店長的薪水少一半，家樂福在當時更愿意更多升遷新店長以減少成本。

　　從引領者到落伍者

　　18年前，它為中國帶來了“干凈、衛生、便捷、開心”的全新商業模式;18年后，它在供貨商面前霸道，在消費者面前市儈，在競爭者面前則黔驢技窮。它的商業道德底線究竟在哪里？

　　有消息人士稱，羅國偉的離職時間為今年4月份。但在央視3·15事件發生前，他已離開中國，新總裁Thierry Garnier尚未接任。

　　在部分家樂福內部人士看來，這個精打細算的“會計”(指羅國偉，擅長以財務結果為經營導向)，為自己撈足了回法國升遷的資本，卻留下了一堆又一堆的問題和一個“壞方向”。

　　什么是“壞方向”？

　　一網名為“老兵不死”的前家樂福經營層人士認為，10年前的家樂福，是以帶給消費者購物快樂、為員工創造優越工作條件與氛圍為核心競爭力，帶動銷售業績逐年沖刺。而今，它卻浸淫在與供貨商博弈的樂趣與能力，甚至忘記了自己作為零售商為顧客服務的永恒宗旨。

　　而這一切，更隨著中國商業環境與競爭條件的變化，迫使家樂福走下了“教父神壇”。

　　從競爭環境看，2000年之前，家樂福的零售模式先進性在當時中國是無人企及的。所以，它的巨大成功，有其歷史的必然性。

　　2004年后，臺資大潤發、美國沃爾瑪的升級發展及新外資品牌快速涌入，全國各地區域零售商亦在拼命對家樂福模式進行模仿，行業競爭門檻得到極大提升。出現了華潤系、聯華系、大商系等內資全國性龍頭，以及福建永輝、湖南步步高及河南本土丹尼斯等區域霸主。

　　競爭環境從量到質的變革，為家樂福保持在中國市場領先地位提出了極高要求。這一時期，考驗其的不僅是綜合管理素質，更是企業戰略縱深、本土化發展的能力。但此后，家樂福所顯現出的競爭姿態，則黔驢技窮。曾被它所獨創或既有的優秀素質，則被遺棄。

　　比如，家樂福堅持認為自身的“世界500強”光環，仍是與各地方政府、商業地產商博得“超國民待遇”的資本。

　　但全行業綜合競爭成本上升的壓力，“價高者得”的既成競爭條件，卻將其脆弱的經營能力逼現原形。最終導致與開發商談判能力急速下降。

　　2010年，它被大潤發業績、門店數量雙超，被取代了中國第一大外資零售商地位。

　　比如，被家樂福甩掉生鮮經營的強勢特色，反而成了一批優秀的區域零售商學到的真經。諸如中國零售業“黑馬”福建永輝，2010年完成上市。其特色即是直接參與農村土地流轉、承包出海漁船。

　　比如，在門店管理方面，大潤發充分借鑒了家樂福“三權”中央集權教訓。一方面門店不具有正常銷售商品的調價權，也不具有采購權，但在敏感性商品的價格方面，店長卻可進行競爭性調價。

　　“本土化發展”是全國連鎖與區域連鎖PK的重要環節。而發展會員體系，則是其重要操作方式。前家樂福華東區總經理楊孝全曾經的評價是，“在家樂�？磥�，會員體系是企業成本，但在大潤發看來這是利潤中心”。

　　蘋果前CEO喬布斯曾說過：“當蘋果從一個立志做世界上最好的電腦的公司，變成希望賺最多錢的公司的時候，它腐敗了。我相信如果你看好你的顧客、你的產品、你的戰略，金錢是會跟隨著來的。但是，如果你只看金錢，而忘了其他的，那你就會滅亡。”

　　由此推理，對于掙扎在3·15困局中的家樂福而言，單靠對門店經營監管的方案，只能治標。改變以自身利益經營的信仰、重構有競爭力的商業模式，或將是其未來仍堅持在中國的治本依據。
　�。ù蠛訄� 記者 楊霄/文 李文波/圖）