編者的話：剛過完2013年農(nóng)歷新年，電商新一輪的“集體騷動”又開始，拆分、更名、融資……一個接著一個，各家都抱著相同的目的：在這場資本主導(dǎo)的燒錢大戰(zhàn)中看誰能撐得更久。

　　馬云曾說：“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是絕大部分人是死在明天晚上，只有那些真正的英雄才能見到后天的太陽。”這句名言被無數(shù)次轉(zhuǎn)述。現(xiàn)在看來，這句話其實正是馬云對其身處的電商行業(yè)的預(yù)言。春節(jié)剛過，京東商城董事局主席兼CEO劉強東和蘇寧電器董事長張近東兩大電商巨頭紛紛“亮劍”，預(yù)示著2013電商血戰(zhàn)已經(jīng)打響。

　　2月18日晚上10時許，蘇寧電器（002024.SZ）董事長張近東最后瀏覽了一遍即將宣布的高管任免名單。19日上午，李斌、田睿等在蘇寧集團春季工作規(guī)劃與部署會議上晉升為總裁辦成員。

　　同時宣布的還有蘇寧電器股份有限公司更名為蘇寧云商集團股份有限公司（以下簡稱“蘇寧云商”），張近東任董事長。作為蘇寧云商新任的總裁助理，李斌和田睿分別負(fù)責(zé)蘇寧新增三大經(jīng)營總部的電子商務(wù)和連鎖平臺總部運營。另一商品運營總部則由總裁金明執(zhí)掌。

　　新模式、新組織、新形象，蘇寧用“三新”給自己的2013年定調(diào)，但在更名和更換企業(yè)視覺識別系統(tǒng)（VI）背后，組織架構(gòu)、年度計劃、經(jīng)營策略、人員任命等才是核心。

　　“自2009年開始做電商，經(jīng)過三年的模式定型，蘇寧開始進入模式放量階段。”蘇寧云商副董事長孫為民告訴《中國經(jīng)營報》記者，組織扁平化、組建三年大經(jīng)營總部、成立28個事業(yè)部、海內(nèi)外大區(qū)從44個增至60個、3000名管理人員得到晉升，都是蘇寧從底層架構(gòu)上為發(fā)展所做的調(diào)整。

　　資源集結(jié)定調(diào)云商

　　眾所周知，連續(xù)兩年，蘇寧云商旗下的電商品牌蘇寧易購每年都會設(shè)定一個醒目的經(jīng)營目標(biāo)，并早早對外公布。但在此次大幅度的企業(yè)組織和人事結(jié)構(gòu)調(diào)整后，蘇寧云商自始至終都不曾提及2013年的運營目標(biāo)。

　　“蘇寧易購已經(jīng)運營三年，在規(guī)模迅速遞增下，社會已經(jīng)有比較高的知名度，這個時候，蘇寧已經(jīng)不必靠銷售目標(biāo)和增幅來證明自己的實力，反而是在模式定型后，應(yīng)該將更多精力用在平臺建設(shè)上，改善用戶體驗，尤其是本地服務(wù)水平，提升美譽度。”孫為民說。

　　金明表示認(rèn)同。在他看來，蘇寧明確提出云商就是“傳統(tǒng)的實體店商務(wù)+電子商務(wù)+零售服務(wù)商”概念后，促銷和廣告等吸引注意力和流量的“外功”還要做，但完善內(nèi)部流程、制度和細化會員分類從而精準(zhǔn)營銷、改善顧客購物體驗等“內(nèi)功”更為關(guān)鍵。

　　“包括原有蘇寧實體店積累的客戶數(shù)據(jù)和2000萬蘇寧易購線上注冊會員，蘇寧1億會員數(shù)據(jù)需要通過CRM（客戶關(guān)系管理）等大數(shù)據(jù)挖掘手段更詳盡地分類，哪些是價格敏感型會員，哪些是技術(shù)達人，哪些是服務(wù)驅(qū)動型會員，都要分門別類地進行精準(zhǔn)營銷。”金明說。

　　張近東則表示：“決定企業(yè)成敗的根本是人才的競爭，蘇寧目前的大區(qū)老總基本都是十年前自己培養(yǎng)的。所以，有了好的商業(yè)模式，仍然需要時間積累，而不是簡單的創(chuàng)新和技術(shù)就能改變競爭格局。去年兩會，我說蘇寧和京東就好比大人和小孩，絕非盲目自負(fù)。”

　　橫寬縱深全力推進

　　2012年兩會期間，自張近東提出蘇寧品牌要去電氣化、運營要超電器化，并強調(diào)要兼顧線上線下、虛實并舉，蘇寧云商模式就經(jīng)常被質(zhì)疑為“左右互搏”。

　　在蘇寧內(nèi)部，這種爭議同樣存在。由于蘇寧電商和店商的絕大多數(shù)運營者是兩個牌子、一套人馬，因此，如何兩者兼顧就成為現(xiàn)實存在的績效考核難題。

　　但自2012年下半年，以蘇寧北京大區(qū)等一線超大、電商發(fā)達城市試點“合二為一”的績效考核為起點，蘇寧全國大區(qū)都開始普遍推行。

　　到了2013年，隨著馬云在阿里巴巴架構(gòu)調(diào)整、公司“化大為小”提升運營效率，蘇寧總部放權(quán)、組織扁平化和“橫寬縱深”的改革在2月21日正式對外發(fā)布。

　　所謂“橫寬縱深”，用金明的話說，橫向即是品類細分，構(gòu)建3大事業(yè)群和28個事業(yè)部，強調(diào)專業(yè)化；縱向則是新增16個大區(qū)，覆蓋更多城市，力推本地化服務(wù)。

　　在蘇寧云商的新模式下，蘇寧將覆蓋實體產(chǎn)品（如電器、母嬰、百貨等）、內(nèi)容產(chǎn)品（如視頻、游戲、資訊等）和服務(wù)產(chǎn)品（如生活服務(wù)、商旅服務(wù)等）三大類，并成立連鎖平臺經(jīng)營總部、電子商務(wù)經(jīng)營總部、商品經(jīng)營總部，形成總部管理層、總部經(jīng)營層、地區(qū)執(zhí)行層的組織架構(gòu)。

　　其中：連鎖平臺經(jīng)營總部負(fù)責(zé)線下所有實體店面平臺的經(jīng)營管理，并分為連鎖店事業(yè)部、商業(yè)廣場事業(yè)部、樂購仕事業(yè)部三大事業(yè)部；電子商務(wù)經(jīng)營總部負(fù)責(zé)電商所有業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理，依照實體商品經(jīng)營、生活服務(wù)、云服務(wù)、金融服務(wù)等，分別成立了網(wǎng)購事業(yè)部和移動事業(yè)部、本地生活事業(yè)部和商旅事業(yè)部、數(shù)字應(yīng)用事業(yè)部和云產(chǎn)品事業(yè)部、金融產(chǎn)品事業(yè)部；商品經(jīng)營總部負(fù)責(zé)各類商品的經(jīng)營管理，在電器類、百貨類、日用品類、圖書類和生活服務(wù)類的基礎(chǔ)上進一步細分出黑電、空調(diào)、洗衣機、廚衛(wèi)、生活電器、通訊事業(yè)部、電腦、數(shù)碼、OA、百貨、日用品、母嬰化妝品、圖書等眾多事業(yè)部。

　　不難發(fā)現(xiàn)，張近東和馬云殊途同歸，張近東強調(diào)店商、電商和零售服務(wù)商“一個都不能少”的“云商”策略；而馬云盡管明確將阿里巴巴定位為零售服務(wù)平臺，卻也力求按照產(chǎn)品類別更清楚地劃分邊界，明確責(zé)任和目標(biāo)。

　　“以前，公司事業(yè)部和大區(qū)的矩陣結(jié)構(gòu)常有交叉，財務(wù)、人事等輔助部門激勵體系不夠，很難避免大企業(yè)陷入過程管理而相對忽視業(yè)績導(dǎo)向的弊端，現(xiàn)在，通過細分，這些部門也以可以有更明確的業(yè)績考核。公司還在進一步長期股權(quán)激勵。”蘇寧云商高級副總裁孟祥勝說。

　　看好“城鎮(zhèn)化”三線發(fā)力

　　除此之外，在地區(qū)執(zhí)行的運營層面，蘇寧還拆分增設(shè)16個大區(qū)，進一步強化縱深擴展、精耕細作，包括沿海發(fā)達的華東、華南、華北以及人口密度較大的華中、西南等44個大區(qū)在內(nèi)，蘇寧海內(nèi)外大區(qū)總數(shù)達到60個。

　　“新增大區(qū)主要在三四線城市。”金明透露，隨著蘇寧云商在全國60個終端物流基地的投入運營，優(yōu)化競爭激烈的一二線城市門店布局，并加大三四線城市發(fā)力，將極大提升蘇寧的整體營收業(yè)績。

　　其實，早在2010年，蘇寧就提出了強化三四線城市門店布局的策略，但因為物流等終端的服務(wù)體系不匹配，包括接下來在2011、2012年嚴(yán)峻形勢下重點發(fā)力電商布局，三四線城市發(fā)力也因此被相對推遲。

　　金明說，兩會召開在即，雖然很多事情尚無定論，但城鎮(zhèn)化一定是大趨勢，蘇寧云商現(xiàn)在也有足夠的資源和能力來支撐在三四線城市的發(fā)力擴張，循著這樣的組織設(shè)計和邏輯，大區(qū)細分水到渠成。“此次架構(gòu)調(diào)整，線上線下兩大開放平臺、三大經(jīng)營事業(yè)群、28個事業(yè)部、60個大區(qū)組成了蘇寧的聯(lián)合艦隊。我們一方面保障各項業(yè)務(wù)的獨立經(jīng)營，同時也推動業(yè)務(wù)之間的相互融合，實現(xiàn)1+1>2的效益。”孟祥勝說。
　　（中國經(jīng)營報 王永強）