CRM的概念早在上世紀(jì)60年代就有，在國(guó)內(nèi)電商行業(yè)，早在幾年前就有人嘗試做CRM，似乎，對(duì)于很多人來說，CRM這個(gè)“老東西”沒什么可談的。但是，真實(shí)情況是什么樣的，真正在里面扎扎實(shí)實(shí)做實(shí)事的人是有感觸的。

　　如果你是一家電商企業(yè)，當(dāng)下正要啟動(dòng)或規(guī)劃CRM或類似相關(guān)的事情，或者已經(jīng)啟動(dòng)CRM工作，但在實(shí)施過程中并沒有產(chǎn)生預(yù)期的理想效果，那在開展后面的工作之前，不妨思考一個(gè)下面的十個(gè)問題：

　　（1）是否真的理解了什么是CRM？

　　這里的“理解”二字并不是非要逼著你寫出一個(gè)字面上的CRM定義，而是理解CRM的思想。這個(gè)貌似“務(wù)虛”的問題，往往會(huì)成為日后糾結(jié)的根源。

　　CRM，包括后來出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)分析、精準(zhǔn)營(yíng)銷、決策支持等很多理念或概念也都變換，這里想談的是融合了上述理念的廣義的CRM。并且，CRM并不僅僅是一個(gè)平臺(tái)或系統(tǒng)，而是以客戶為中心的現(xiàn)代營(yíng)銷管理理念和信息技術(shù)的完美融合，它是一整套企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略，往往會(huì)涉及到企業(yè)的多個(gè)部門資源的協(xié)作，往往需要從公司高層自下而上開展。

　　另外，現(xiàn)階段，還是有相當(dāng)多的電商企業(yè)把CRM理解為一套軟件，以為開發(fā)或者購買一套CRM軟件，就解決了企業(yè)的會(huì)員營(yíng)銷、精準(zhǔn)營(yíng)銷的問題，歸根到底是沒有真正理解CRM。

　　（2）企業(yè)當(dāng)前的首要戰(zhàn)略是什么？現(xiàn)階段是否真的迫切需要CRM？

　　就國(guó)內(nèi)的電商行業(yè)環(huán)境而言，有的剛剛度過粗放經(jīng)營(yíng)階段，有的還處在強(qiáng)調(diào)粗放擴(kuò)張的階段，有的更多是走品牌線路，有的在做寬品類，有的在強(qiáng)調(diào)招商，等等。并不是每個(gè)企業(yè)都適合馬上實(shí)施CRM思想，馬上花大投入去打造CRM相關(guān)的基礎(chǔ)能力（包括核心信息技術(shù)、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)思路和方法、相關(guān)人才儲(chǔ)備、基于客戶的組織調(diào)整等）。

　　因此，不妨靜下心來問自己，是企業(yè)發(fā)展到精細(xì)化階段了，主動(dòng)求變而上馬CRM；還是為了未來做一些探索和人才、技術(shù)儲(chǔ)備；抑或是禁不住咨詢公司、工具廠商的“忽悠”，去“趕個(gè)時(shí)髦”……

　　（3）公司高層對(duì)CRM是否足夠的、正確的理解和支持？

　　做CRM不是“一個(gè)人在戰(zhàn)斗”，更需要營(yíng)銷、技術(shù)、產(chǎn)品、客服等多個(gè)部門之間的配合，這種情況更適合一個(gè)自頂向下的推進(jìn)過程。如果高層對(duì)于這個(gè)事情是觀望、半推半就、要做但又沒有真正授權(quán)，諸如此類的態(tài)度，那CRM的推進(jìn)過程比如艱險(xiǎn)重重。所以，相關(guān)部門如果認(rèn)為必要，那趕緊去做高層的工作吧。

　　（4）是否想清楚了未來CRM的實(shí)施策略？

　　不同電商所處的背景環(huán)境是不一樣的，因此CRM實(shí)施的策略也會(huì)有所不同。可能對(duì)于天貓而言，信息技術(shù)側(cè)天生就不是大問題，這個(gè)方面的儲(chǔ)備已經(jīng)足夠多，但對(duì)于從傳統(tǒng)行業(yè)剛剛跨入電商道路的公司，公司整體的營(yíng)銷理念的變革可能更加緊迫。此外，戰(zhàn)略上明確信號(hào)的發(fā)出、收入以外的新的考核、業(yè)務(wù)側(cè)理念與組織的調(diào)整、產(chǎn)品技術(shù)側(cè)的人員儲(chǔ)備等等這些事情的組合策略怎么制定，階段性的里程碑是什么，不同公司需要提前有些思考。而不是僅僅盯著這競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略，喪失主觀能動(dòng)性。

　　（5）對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)思想的阻力和變革代價(jià)是否有足夠準(zhǔn)備？

　　傳統(tǒng)粗放的經(jīng)營(yíng)管理理念里是沒有“精細(xì)化”、“以客戶為中心”的理念的，后來，慢慢的人們口頭上陸續(xù)出現(xiàn)了這些名詞，但運(yùn)營(yíng)人員內(nèi)心的思考單元還是“收入”——通過收入考核，通過活動(dòng)刺激收入，數(shù)據(jù)分析更接近收入統(tǒng)計(jì)報(bào)表。這些實(shí)際做事、想事的方式是根深蒂固的，如何扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀，幾次外部培訓(xùn)，一套CRM工具是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

　　這個(gè)變革過程往往會(huì)涉及到比較敏感的問題——業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)、跨部門溝通、公司管理文化、高層決策優(yōu)先級(jí)等都是需要有所準(zhǔn)備的問題。

　　（6）是否真正接納“數(shù)據(jù)的價(jià)值”和“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的理念”？

　　數(shù)據(jù)（尤其是海量數(shù)據(jù)）以及數(shù)據(jù)技術(shù)，作為信息技術(shù)里最核心的部分，在CRM整個(gè)體系當(dāng)中具有舉足輕重的意義。要充分發(fā)揮他們的價(jià)值，僅僅是拉攏幾個(gè)大數(shù)據(jù)專家、BI專家是不夠的，同樣需要公司上下在理念上真正認(rèn)同數(shù)據(jù)的價(jià)值，理解通過挖掘數(shù)據(jù)的價(jià)值去提升決策質(zhì)量的意義。

　　遺憾的是，這個(gè)問題好像很難闡述清楚，絕大多數(shù)主流互聯(lián)網(wǎng)公司都會(huì)說自己重視數(shù)據(jù)，但由于各公司的傳統(tǒng)基因不盡相同，在發(fā)揮數(shù)據(jù)價(jià)值的路上呈現(xiàn)出來的狀況也不盡相同。

　　（7）是否了解業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)CRM產(chǎn)品的理念和開展方法？

　　至于為什么需要業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)CRM，不想多講，可以簡(jiǎn)單理解為結(jié)果（即價(jià)值）導(dǎo)向。有人可能會(huì)問：如果不是業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，還能是什么驅(qū)動(dòng)？很多，比如技術(shù)團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)、工程團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)、高層決策、數(shù)據(jù)中心團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)等等，這些都不能更高效的切中做CRM所要產(chǎn)生的價(jià)值。

　　明確了業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的道理，就需要去想，業(yè)務(wù)人員如何正確的提出業(yè)務(wù)（或管理）需求，而產(chǎn)品側(cè)人員則需要考慮如何挖掘真實(shí)的業(yè)務(wù)應(yīng)用需求？當(dāng)然，不同的階段，業(yè)務(wù)所關(guān)注的問題重心是不一樣的，初期可能更關(guān)注KPI監(jiān)控、運(yùn)營(yíng)流程IT化（標(biāo)準(zhǔn)化），后期則可能會(huì)關(guān)注深度的用戶數(shù)據(jù)分析，深入的用戶需求/行為洞察，以及決策流程中每個(gè)子流程的智能化、高效化，說通俗點(diǎn)就是如何用更少的錢、更少的資源，帶來更大的價(jià)值（收入或用戶體驗(yàn)）。

　　（8）如何定制合理的CRM考核評(píng)估方法和策略？

　　雖然CRM實(shí)施的最終目標(biāo)一定要體現(xiàn)在企業(yè)收入上，但事前去制定一個(gè)預(yù)期的目標(biāo)卻是很難的，你很難分辨最終的收入提升中哪一部分是CRM帶來的效果，哪些是其它變革帶來的效果，哪些是自然增長(zhǎng)的結(jié)果，雖然一些干擾因素是可以通過科學(xué)的設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)進(jìn)行剔除的，但實(shí)驗(yàn)的設(shè)計(jì)成本（人員、時(shí)間投入）在當(dāng)前國(guó)內(nèi)的環(huán)境里是不太行得通的；

　　另外，對(duì)于數(shù)據(jù)相關(guān)的信息技術(shù)的實(shí)施，你很難預(yù)先衡量其目標(biāo)，這就比如一個(gè)用戶標(biāo)簽庫中的標(biāo)簽，我們自然會(huì)想到通過“標(biāo)簽的準(zhǔn)確率”來衡量其效果，但目標(biāo)閾值設(shè)在多少合適，很多情況下事前是不能知道的，這取決于私有數(shù)據(jù)所含的信息的特質(zhì)。

　　如果通過同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況為標(biāo)桿來衡量，也同樣存在類似問題，不同公司的用戶定位不同、行為不同，在數(shù)據(jù)上的表現(xiàn)也有不同，因此對(duì)于一些數(shù)據(jù)的一些指標(biāo)的預(yù)測(cè)值也會(huì)不同。

　　如何取舍上述問題是有難度的，但依然按傳統(tǒng)的思維僅僅對(duì)收入指標(biāo)盡快考核，是萬萬不能的。

　　（9）是否想清楚了需要什么樣的人才？

　　粗略來看，開展CRM需要多類人才：1.有現(xiàn)代營(yíng)銷管理思維的業(yè)務(wù)人員、2.數(shù)據(jù)分析及應(yīng)用咨詢類人才、3.營(yíng)銷類產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)類人才、4.海量信息處理技術(shù)人才等等。

　　第一類人才是按照用戶為中心的理念開展運(yùn)營(yíng)工作，他們是CRM業(yè)務(wù)問題的提出者。

　　第二類、第三類人才，更像是業(yè)務(wù)側(cè)和技術(shù)側(cè)之間的“翻譯者”，他們都需要理解業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的過程、細(xì)節(jié)、問題，同時(shí)對(duì)技術(shù)尤其是數(shù)據(jù)技術(shù)有豐富的經(jīng)驗(yàn)和理解，只是在分析和產(chǎn)品上的側(cè)重點(diǎn)有所不同，這類人才的招聘難點(diǎn)在于其跨學(xué)科性。

　　第四類人才是整個(gè)CRM最接地氣的保障，同時(shí)也是很多技術(shù)電商里技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，這里人才再往細(xì)粒度分可以有很多不同的側(cè)重，如偏海量數(shù)據(jù)存儲(chǔ)/計(jì)算的、偏數(shù)據(jù)挖掘算法的、偏分布式計(jì)算架構(gòu)的、偏數(shù)據(jù)中心技術(shù)的等等。

　　上述幾類人才在招聘過程中的困難點(diǎn)在于，如何區(qū)分每類人才的不同側(cè)重點(diǎn)，因?yàn)椋�每類人才都存在一定的學(xué)科交叉性，側(cè)重點(diǎn)把握不準(zhǔn)，可能會(huì)找到“似是而非”的人。

　　從哪里去找什么樣的人？不同行業(yè)找的人的側(cè)重點(diǎn)有什么不同，需要有目的地去加強(qiáng)什么環(huán)節(jié)？也是此欄要考慮的問題。

　　（10）考慮過老概念下的新內(nèi)容嗎？

　　互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在變，電商在變，CRM的范疇也在變，在老的CRM概念的表皮之下，隨時(shí)都可以創(chuàng)新性的引入新的內(nèi)容和基因。比如，如何在CRM平臺(tái)中實(shí)現(xiàn)對(duì)社會(huì)化營(yíng)銷工作的支撐，怎么管理電商社會(huì)化會(huì)員？如何將輿情監(jiān)控與CRM中客服模塊進(jìn)行很好的融合？怎么在微信中對(duì)一對(duì)一主動(dòng)營(yíng)銷和個(gè)性化服務(wù)？……