去年的零售業充滿著火藥味，價格戰此起彼伏。而歲末年初的零售業卻充滿著娛樂味，各位大佬妙語連珠。

　　先是馬云沖著王健林說：“我們會基本取代你們”，后是王健林開價一個億還賭：“如果10年后，電商能占到中國整個零售總額的50%，我給你一個億，否則你給我一個億”。

　　正像金庸的小說，主角兒往往要在鋪墊后出場。

　　2月17日，一向低調的蘇寧董事長張近東借著春季部署會議，回應了這個賭約：“未來10年的消費市場，不消分流一半的銷售，現在所有的零售企業都將喪失利潤和生存能力。但旁觀者終究是旁觀者，零售業的春天只能由零售企業自己去開創。”

　　通俗點說，在線上線下做商業地產的畢竟都不是零售，零售終究得由我們零售業者來玩。

　　緊接著2月21日，張近東在蘇寧總部高調宣布“去電器化”，啟動“云商模式”轉型，改名“蘇寧云商”。

　　“云商”一出，滿座懵懂，就像亂拳打死老師傅，這到底是個什么招？

　　虛的？實的？要命不？

　　話音未落，就已刀光劍影。蘇寧易購執行副總裁李斌當起了開路先鋒，他在微博中“約戰”劉強東：“4.18蘇寧易購0元，你們幾元？來次真的吧！”

　　蘇寧一出招，江湖有沒有？國美在線、易迅高調響應，而京東卻掛起了免戰牌。

　　雖然價格戰讓零售業熱血沸騰，但是公眾不免要問：云商，難道就是價格戰？

　　無招勝有招

　　云商為何物？

　　張近東的解釋是：“未來的零售企業，不獨在線下，也不只在線上，一定是線上線下的完美融合，沒有線上就沒有線下，有了線下才能有更好的線上。”

　　或許有些費解，我們不妨回味下太極祖師張三豐那句經典臺詞：“忘掉劍招，只記劍意”，教出來的就是無招勝有招。

　　副董事長孫為民用了一個IT詞匯來闡釋——底層架構。在他看來，現在已經徹底是網絡時代了，零售業的底層架構是網絡，線上線下都不過是零售業的應用而已，零售業回歸本質就是商品供應鏈，就是消費者提供好的購物體驗。所以最好是忘掉線上線下，誰能更好地滿足消費者，消費者就會用什么樣的渠道。

　　做營銷起家的總裁金明更愿意站在消費者角度來解釋：“在網上買東西主要還是為了便宜，當然也方便，但如果我們實體店和網上一樣便宜，比網上買還更快捷呢？如果在實體店能買到網上的東西，在網上買的能去實體店提貨呢？誰還會管你線上還是線下，開開心心買到就是硬道理！”

　　在蘇寧來看，不管線上線下，為消費者提供好的購物體驗才是零售的本質；從消費者來看，不管線上線下，開心買到才是硬道理。這就是蘇寧“云商模式”的目標。

　　難題立馬出來，克服線上線下的巨大鴻溝，無論在電商還是在傳統零售業看來，對于中國企業都如同哥德巴赫猜想。

　　既然是猜想，不妨聽聽蘇寧到底有多敢想：

　　擺在第一位的當然是線上線下同價。毫無疑問，現在網上買東西的消費者大多數是沖著網上比實體店便宜這點去的，一旦蘇寧實體店與易購同價，很多人自然犯不著都擠到網上去買了，畢竟實體店還可以體驗一下。

　　第二是線上線下相互融合。

　　首先是展示的融合，在實體店馬上會推行多屏展示。金明舉例說：“一進蘇寧店就可以看到旁邊擺著一個觸摸屏，展示著線上的商品；店里不同區域會有多個這樣的屏，展示著網上相關的商品。比如洗衣機旁邊的展示屏可能有日化產品的推薦，廚衛電器旁邊的展示屏可能會有美食或母嬰類產品的推薦。”原來有限的店面一下子就擴充了無限的商品空間。每個店全部有無線Wi-Fi覆蓋，方便上蘇寧易購購買。同時，易購上也會為實體店開展活動和促銷提供相關頻道，推動實體店的銷售。簡單的表述就是線上可以賣線下的商品，線下可以賣線上的商品。

　　其次是支付的融合。意思是，如果你在易購上看中了產品，但還下不了決心，可以加入到購物車里，去實體店看了后，直接在實體店為購物車里的產品付款；如果在實體店看了某款產品，想有更多選擇，可以在實體店的觸摸屏上選擇，或在店內直接上易購瀏覽、購買并付款。這樣就打破了線上購買只能線上付款，線下購買只能線下付款的隔閡。

　　再次是物流的融合。無論是易購還是實體店都共享公司的物流體系，在易購上買的產品，既可以由就近的倉庫配送，也可以去實體店自提。而且實體店以后還將更多充當易購的服務體驗中心，給消費者提供更多的就近退換貨、維修、內容等多種服務。

　　最后是社交的融合。不僅是易購、微博等社會化交流工具，店面也會通過O2O的模式加入到社交的領域，比如在團購、折扣銷售等業務模式上可以將活動與商品的體驗結合，尤其對于需要通過線下分流促進消費者購買決策的商品，比如母嬰、兒童教育、音樂周邊樂器、音響。這些店門都將成為專業垂直人群社交的重要場所。

　　這些功能一旦真正實現，對消費者來說，也許真的不用刻意去區分線上線下了，中國的零售業也很可能迎來第二春，但是蘇寧是否會一直在猜呢？對此，金明給了記者一個時間表：“今年很多功能都可以實現，一年之內會大面積推廣，三五年就會非常成熟。”

　　從左右互搏到融為一體

　　本質上，對于傳統零售商來說，所謂線上線下左右互搏，是因為同價和四大融合的難題不是技術層面的，而是利益結構層面的。

　　比如實體店的員工費盡唇舌介紹商品，結果消費者一句：“易購比這便宜多了”，扭頭去易購下單了；物流的分割同樣是易購被詬病最多的問題，很多網友抱怨，他們在蘇寧易購訂的貨物，近在咫尺的蘇寧大賣場里就有，卻因為蘇寧內部流程設計的原因，不得不耐著性子等上好幾天；在易購采購商品時，供應商會很自然地拿其采購量與京東對比，按易購此前的銷售規模自然無法拿到比京東更低的優惠。

　　以線上線下同價為例，在去年9月蘇寧開始準備小范圍試行線上線下同價策略的時候，不少家電品牌對此都不作評價。創維的一位高管如是說：“如果蘇寧易購獨立采購，供應商肯定不會給他們這么優惠的價格和政策。”

　　諸如此類的矛盾在零售業非常發達的美國都沒有完全破解，金明的信心來自于哪里？

　　來自于與“云商轉型”同時發布的組織架構調整。

　　2月21日，為這次組織架構調整操刀的副總裁孟祥勝表示，云商模式意在全力打造連鎖店面和電子商務兩大開放平臺，實現線上、線下虛實結合。也就意味著，除連鎖平臺經營總部、電子商務經營總部外，蘇寧所有其他部門都是支撐他們的后臺，兩者共享后臺資源。

　　一旦蘇寧易購不再獨立運行，而是作為電子商務經營總部存在，就可以共享公司的平臺資源。成立了商品經營總部后，無論是易購還是實體店的對外采購全部由其統一管理，采購的規模優勢就出來了，能獲得供應商更大折扣的支持，特別是推行線上線下同價策略就不會再受制于供應商的約束了，因為供應商不再掌控這批貨將是用于易購還是實體店。

　　以去年為例，易購183.36億元的銷售相比京東600億元的銷售，有著很大的采購劣勢；而實體店983.57億元與京東相比優勢也在縮小。如果兩者相加，再加上易購的高成長性，或許才能取得大幅領先京東的采購優勢。

　　深層次的調整更在于對線上線下兩條渠道的重新定位。

　　首先從蘇寧內部的戰略地位看，此次調整后，易購作為電商平臺，不僅取得了與實體店同等的地位，甚至易購因為具有的高成長性和戰略任務，更會取得優先話語權。集團的平臺資源不再只是主要為實體店服務了，而是平等對待兩條線。

　　比如此次調整，在決策層——公司總裁辦新引入了不少電商系成員：李斌成為電子商務運營中心的執行總裁；顧偉負責數字應用/云產品事業部；陶京海成為物流板塊的負責人等。另外蘇寧總部現有辦公樓旁邊還專門為易購規劃了一棟可以容納2萬人辦公的新樓。同時，大批蘇寧“悍將”調到易購各個關鍵崗位。

　　其次，利益結構的調整讓兩者的角色發生了很大的變化。副董事長孫為民明確把易購定位為電商開放平臺，而不是蘇寧獨享的渠道，換句話說，蘇寧只是易購的一家供應商，不過是最大的供應商而已，至今蘇寧易購的外部供應商高達4000多家。同時，易購的開放平臺又為蘇寧旗下的眾多實體店提供了多維空間，一旦展示、支付和物流三融合，那么易購就可以一舉成為實體店的店中店，成為實體店擴大流量，提升業績的另一通道。

　　當然，要實現這兩大目標，內部的利益結構必須做出調整，據蘇寧內部人士透露：凡是在實體店成交的易購產品，比如在實體店付款、提貨和在多屏展示上購買的易購產品，都會算實體店的業績，同時也會算易購的業績，這樣雙方就不會左右互搏，而是共同做大蛋糕，實體店也會盡力為易購提供服務，易購也會攜手實體共同促銷。

　　第三，線上線下的職能定位也發生了改變。以前易購和實體店一樣是五臟俱全，什么都要管，而今在六大管理總部的支持下，易購和實體店一樣都是蘇寧的客戶端，只需要做好用戶體驗和營銷服務即可，無需為職能工作耗費大量心血。

　　這一系列的舉措都顯示出蘇寧正在為線上線下的融合做準備，一旦全面推行，或許“云商模式”就不再是云里霧里了。

　　捍衛實體

　　蘇寧“云商模式”一經發布，輿論就一片嘩然。雖然在蘇寧通稿里開宗明義地闡明是為了“線上線下虛實結合”，要做“店商+電商+零售服務商”，但是公眾幾乎一邊倒的認為蘇寧是要收縮實體店，全力進軍電商，更有甚者猜測蘇寧是否會壯士斷腕，像IBM賣掉PC一樣，對實體店來個快刀斬亂麻。

　　而蘇寧在2012年關店數大于開店數，以及利潤大幅下滑也加深了這種猜測。就在2011年年中，蘇寧發布新十年戰略規劃時號稱要“在2020年將店面總數增至3500家、銷售規模達到6500億元(線下3500億元，線上3000億元)”。難道一年半不到就改弦更張了？

　　面對質疑，總裁金明依然堅稱這一目標沒變，變的只是店面的結構而已。

　　金明并不諱言一二級城市會關一些社區店，包括四級市場鄉鎮這一級也會關，但蘇寧以后將走大店策略，關小店開大店、開超級店。

　　他給記者扳著指頭算如何達到這一目標：“中國有3000多個縣和縣級市，每個縣開一家就是3000多個店。以重慶為例，像萬州這些地方可以開一個五六千平方米的店，而不用像原來那樣開三四個店，這樣的大店既有體驗、展示，也能成為云商的落腳之處，我們的售后服務、物流就有保障了，輻射不到的就通過易購來進行，以門店為圓心往用戶家中進行配送。”

　　超級店將是蘇寧未來實體店的主要發力方向，同時也是線上線下融合的關鍵節點。去年蘇寧開了13家超級店，以去年9月上海長寧區開業的一家超級店為例，當晚該店就實現銷售額2000萬元，創造上海蘇寧單店單日銷售最高紀錄，開業三天后，銷售額突破5000萬元。

　　而蘇寧旗下的另一實體店品牌——樂購仕門店也將在國內推開，其特點是除了電器之外，還有很多從日本進口的化妝品、玩具、廚具和裝飾，哆啦A夢玩偶在其中格外醒目，看起來很難找到太多蘇寧的影子。

　　線上線下同價后是否會影響蘇寧的業績？金明保持樂觀，采購合并后，巨大的規模優勢會進一步降低采購成本，而去電器化帶來的非電器類商品銷售可能會帶來毛利率的提升和總銷售的增長。線上線下互動后，特別是實體店的易購展示，會給實體店帶來大量人流和消費，也會把正在減緩的銷售增長重新拉高。這些手段最終會使實體店因為價格下降帶來的毛利率下滑得以抵消。

　　記者手記：千億級企業的轉型難題

　　蘇寧的云商轉型之所以引發廣泛關注，更多的是因為被寄予了中國大型企業尋求突破的期待。研究蘇寧不能只把蘇寧放在電商范疇，或者放在零售業范疇，而是放在千億級企業轉型的坐標上解剖。

　　中國的千億級企業，華為發力終端手機市場，聯想還在大量收購傳統PC企業，吉利并購沃爾沃，但在自主品牌和新能源方面并無建樹。誰都不敢落后于趨勢，但是誰都不能保證自己就一定能突圍而出。

　　蘇寧上下，面向媒體和公眾時總是信心百倍，但是從張近東的新年講話中，我們依然可以讀出濃濃的危機感：“新的十年，不是同行的成了同行，不是對手的成了對手。其實，這并不是針對蘇寧的挑戰和競爭，這是針對整個零售行業的挑戰，這是面向所有零售企業的競爭。”年報業績的下滑更加深了這種危機意識。

　　在采訪孫為民的過程中，我們探討了千億級企業轉型如何推進的問題，總結起來有如下幾點：

　　一是領導人的轉型意志是否夠堅定，夠持續。

　　國外很多企業之所以轉型不成功，并非因為他們沒看到趨勢，諾基亞是最早開發智能手機的，英特爾也早早布局手機芯片，戴爾更是四處突圍，微軟力求靠Win8翻盤。在孫為民看來，或許是因為他們股權高度分散，有些類似于無主的企業，再加上主要是職業經理人團隊在管理，受短期業績影響會比較大，一旦承受不住財報的壓力，就很可能陷入左右搖擺，不能橫下一條心來轉型。所以大多數轉型都是創始人出馬，比如當年蘋果靠喬布斯回歸才重振雄風，戴爾也是創始人邁克·戴爾回來主持轉型。

　　為了應戰此次轉型，在去年增發的47億元股票中，大股東張近東就一個人扛了35億元，

　　而且是在股價高達12.15元的時候進入的。張近東去年還多次將個人所持上市公司股票質押給信托公司和銀行，以獲取數十億的融資。

　　企業的轉型不是豪言壯語，而是看大股東本人愿不愿意拿真金白銀與企業一同承擔轉型的風險，這比有些企業家一邊高調轉型，一邊私下拋股撤退要來得更為真實，對企業員工也是一種信心的凝聚。

　　即使2012年年報披露后蘇寧股價幾近腰斬，張近東依然堅定地推動云商轉型，更下狠手推出了線上線下同價的策略。用孫為民的話說：“對待投資者尊重而不迎合，為了長遠的戰略，可以犧牲短期的利益。”

　　二是時機的選擇很重要。

　　蘇寧是中國最早一批與IT打交道的零售企業，是國內零售業最早上ERP和SAP的企業，投入也最大。對于電商，據孫為民回憶，早在1999年就已經開始關注了，2005年時就有很多投資人勸說蘇寧進軍，但是當時國內實體店還方興未已，電商環境也還不成熟，蘇寧在實體店方面依然有足夠的成長空間，到了2009年時，蘇寧認識到電商大勢已到，方才開始發力。

　　轉型太早會成為先烈，太遲會被時代拋棄，只有在恰當的時候發力，方能既不傷及本身，又能轉型成功。

　　三是要把握好轉型的節奏。

　　同樣是轉彎，一列高速飛馳的動車與一輛小轎車轉彎的節奏完全不一樣。因為車廂太長，動能太大，動車轉彎可能需要距離好幾公里就開始轉，角度非常小，非常平穩的轉，否則就可能翻車；如果是輛小轎車，司機看看前后沒車，打個轉向燈就可以轉過去了，很簡單。

　　千億級企業轉型一定要有前瞻性的部署和周密的模式設計，對行業的新趨勢要在苗頭剛出現時就保持關注。然后根據發展進度逐步調整企業戰略方向，做好充分的后臺準備，一旦需要發力時，就已萬事俱備只欠東風。在金明的眼里，蘇寧之所以敢下云商這盤大棋，與蘇寧20年來一直重視打造自有信息化能力，投入巨資構建龐大的物流系統打下的基礎密切相關。而今蘇寧在全國已建設88座大型倉庫，自建物流體系據稱能夠覆蓋全國600多個城市。當公司需要線上線下三融合的時候，后臺信息管理系統和物流系統稍經改造即可立馬上位。

　　知易行難，蘇寧的云商模式貌似嚴絲合縫，但是對外需要在易購平臺和1705家門店中推行開來，為顧客營造良好的消費體驗，構建新的品牌知名度、美譽度和忠誠度；對內需要凝聚18萬名員工的人心，激勵并引領他們轉變觀念，一同前行。這兩者考驗的不僅是執行力，更是利益格局重組、云商模式下蘇寧新價值觀的生命力。
　　（《商界評論》雜志 記者  陳建光）