去年的零售業(yè)充滿著火藥味，價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏。而歲末年初的零售業(yè)卻充滿著娛樂(lè)味，各位大佬妙語(yǔ)連珠。

　　先是馬云沖著王健林說(shuō)：“我們會(huì)基本取代你們”，后是王健林開(kāi)價(jià)一個(gè)億還賭：“如果10年后，電商能占到中國(guó)整個(gè)零售總額的50%，我給你一個(gè)億，否則你給我一個(gè)億”。

　　正像金庸的小說(shuō)，主角兒往往要在鋪墊后出場(chǎng)。

　　2月17日，一向低調(diào)的蘇寧董事長(zhǎng)張近東借著春季部署會(huì)議，回應(yīng)了這個(gè)賭約：“未來(lái)10年的消費(fèi)市場(chǎng)，不消分流一半的銷售，現(xiàn)在所有的零售企業(yè)都將喪失利潤(rùn)和生存能力。但旁觀者終究是旁觀者，零售業(yè)的春天只能由零售企業(yè)自己去開(kāi)創(chuàng)。”

　　通俗點(diǎn)說(shuō)，在線上線下做商業(yè)地產(chǎn)的畢竟都不是零售，零售終究得由我們零售業(yè)者來(lái)玩。

　　緊接著2月21日，張近東在蘇寧總部高調(diào)宣布“去電器化”，啟動(dòng)“云商模式”轉(zhuǎn)型，改名“蘇寧云商”。

　　“云商”一出，滿座懵懂，就像亂拳打死老師傅，這到底是個(gè)什么招？

　　虛的？實(shí)的？要命不？

　　話音未落，就已刀光劍影。蘇寧易購(gòu)執(zhí)行副總裁李斌當(dāng)起了開(kāi)路先鋒，他在微博中“約戰(zhàn)”劉強(qiáng)東：“4.18蘇寧易購(gòu)0元，你們幾元？來(lái)次真的吧！”

　　蘇寧一出招，江湖有沒(méi)有？國(guó)美在線、易迅高調(diào)響應(yīng)，而京東卻掛起了免戰(zhàn)牌。

　　雖然價(jià)格戰(zhàn)讓零售業(yè)熱血沸騰，但是公眾不免要問(wèn)：云商，難道就是價(jià)格戰(zhàn)？

　　無(wú)招勝有招

　　云商為何物？

　　張近東的解釋是：“未來(lái)的零售企業(yè)，不獨(dú)在線下，也不只在線上，一定是線上線下的完美融合，沒(méi)有線上就沒(méi)有線下，有了線下才能有更好的線上。”

　　或許有些費(fèi)解，我們不妨回味下太極祖師張三豐那句經(jīng)典臺(tái)詞：“忘掉劍招，只記劍意”，教出來(lái)的就是無(wú)招勝有招。

　　副董事長(zhǎng)孫為民用了一個(gè)IT詞匯來(lái)闡釋——底層架構(gòu)。在他看來(lái)，現(xiàn)在已經(jīng)徹底是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代了，零售業(yè)的底層架構(gòu)是網(wǎng)絡(luò)，線上線下都不過(guò)是零售業(yè)的應(yīng)用而已，零售業(yè)回歸本質(zhì)就是商品供應(yīng)鏈，就是消費(fèi)者提供好的購(gòu)物體驗(yàn)。所以最好是忘掉線上線下，誰(shuí)能更好地滿足消費(fèi)者，消費(fèi)者就會(huì)用什么樣的渠道。

　　做營(yíng)銷起家的總裁金明更愿意站在消費(fèi)者角度來(lái)解釋：“在網(wǎng)上買東西主要還是為了便宜，當(dāng)然也方便，但如果我們實(shí)體店和網(wǎng)上一樣便宜，比網(wǎng)上買還更快捷呢？如果在實(shí)體店能買到網(wǎng)上的東西，在網(wǎng)上買的能去實(shí)體店提貨呢？誰(shuí)還會(huì)管你線上還是線下，開(kāi)開(kāi)心心買到就是硬道理！”

　　在蘇寧來(lái)看，不管線上線下，為消費(fèi)者提供好的購(gòu)物體驗(yàn)才是零售的本質(zhì)；從消費(fèi)者來(lái)看，不管線上線下，開(kāi)心買到才是硬道理。這就是蘇寧“云商模式”的目標(biāo)。

　　難題立馬出來(lái)，克服線上線下的巨大鴻溝，無(wú)論在電商還是在傳統(tǒng)零售業(yè)看來(lái)，對(duì)于中國(guó)企業(yè)都如同哥德巴赫猜想。

　　既然是猜想，不妨聽(tīng)聽(tīng)蘇寧到底有多敢想：

　　擺在第一位的當(dāng)然是線上線下同價(jià)。毫無(wú)疑問(wèn)，現(xiàn)在網(wǎng)上買東西的消費(fèi)者大多數(shù)是沖著網(wǎng)上比實(shí)體店便宜這點(diǎn)去的，一旦蘇寧實(shí)體店與易購(gòu)?fù)瑑r(jià)，很多人自然犯不著都擠到網(wǎng)上去買了，畢竟實(shí)體店還可以體驗(yàn)一下。

　　第二是線上線下相互融合。

　　首先是展示的融合，在實(shí)體店馬上會(huì)推行多屏展示。金明舉例說(shuō)：“一進(jìn)蘇寧店就可以看到旁邊擺著一個(gè)觸摸屏，展示著線上的商品；店里不同區(qū)域會(huì)有多個(gè)這樣的屏，展示著網(wǎng)上相關(guān)的商品。比如洗衣機(jī)旁邊的展示屏可能有日化產(chǎn)品的推薦，廚衛(wèi)電器旁邊的展示屏可能會(huì)有美食或母嬰類產(chǎn)品的推薦。”原來(lái)有限的店面一下子就擴(kuò)充了無(wú)限的商品空間。每個(gè)店全部有無(wú)線Wi-Fi覆蓋，方便上蘇寧易購(gòu)購(gòu)買。同時(shí)，易購(gòu)上也會(huì)為實(shí)體店開(kāi)展活動(dòng)和促銷提供相關(guān)頻道，推動(dòng)實(shí)體店的銷售。簡(jiǎn)單的表述就是線上可以賣線下的商品，線下可以賣線上的商品。

　　其次是支付的融合。意思是，如果你在易購(gòu)上看中了產(chǎn)品，但還下不了決心，可以加入到購(gòu)物車?yán)铮�去�?shí)體店看了后，直接在實(shí)體店為購(gòu)物車?yán)锏漠a(chǎn)品付款；如果在實(shí)體店看了某款產(chǎn)品，想有更多選擇，可以在實(shí)體店的觸摸屏上選擇，或在店內(nèi)直接上易購(gòu)瀏覽、購(gòu)買并付款。這樣就打破了線上購(gòu)買只能線上付款，線下購(gòu)買只能線下付款的隔閡。

　　再次是物流的融合。無(wú)論是易購(gòu)還是實(shí)體店都共享公司的物流體系，在易購(gòu)上買的產(chǎn)品，既可以由就近的倉(cāng)庫(kù)配送，也可以去實(shí)體店自提。而且實(shí)體店以后還將更多充當(dāng)易購(gòu)的服務(wù)體驗(yàn)中心，給消費(fèi)者提供更多的就近退換貨、維修、內(nèi)容等多種服務(wù)。

　　最后是社交的融合。不僅是易購(gòu)、微博等社會(huì)化交流工具，店面也會(huì)通過(guò)O2O的模式加入到社交的領(lǐng)域，比如在團(tuán)購(gòu)、折扣銷售等業(yè)務(wù)模式上可以將活動(dòng)與商品的體驗(yàn)結(jié)合，尤其對(duì)于需要通過(guò)線下分流促進(jìn)消費(fèi)者購(gòu)買決策的商品，比如母嬰、兒童教育、音樂(lè)周邊樂(lè)器、音響。這些店門都將成為專業(yè)垂直人群社交的重要場(chǎng)所。

　　這些功能一旦真正實(shí)現(xiàn)，對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，也許真的不用刻意去區(qū)分線上線下了，中國(guó)的零售業(yè)也很可能迎來(lái)第二春，但是蘇寧是否會(huì)一直在猜呢？對(duì)此，金明給了記者一個(gè)時(shí)間表：“今年很多功能都可以實(shí)現(xiàn)，一年之內(nèi)會(huì)大面積推廣，三五年就會(huì)非常成熟。”

　　從左右互搏到融為一體

　　本質(zhì)上，對(duì)于傳統(tǒng)零售商來(lái)說(shuō)，所謂線上線下左右互搏，是因?yàn)橥瑑r(jià)和四大融合的難題不是技術(shù)層面的，而是利益結(jié)構(gòu)層面的。

　　比如實(shí)體店的員工費(fèi)盡唇舌介紹商品，結(jié)果消費(fèi)者一句：“易購(gòu)比這便宜多了”，扭頭去易購(gòu)下單了；物流的分割同樣是易購(gòu)被詬病最多的問(wèn)題，很多網(wǎng)友抱怨，他們?cè)谔K寧易購(gòu)訂的貨物，近在咫尺的蘇寧大賣場(chǎng)里就有，卻因?yàn)樘K寧內(nèi)部流程設(shè)計(jì)的原因，不得不耐著性子等上好幾天；在易購(gòu)采購(gòu)商品時(shí)，供應(yīng)商會(huì)很自然地拿其采購(gòu)量與京東對(duì)比，按易購(gòu)此前的銷售規(guī)模自然無(wú)法拿到比京東更低的優(yōu)惠。

　　以線上線下同價(jià)為例，在去年9月蘇寧開(kāi)始準(zhǔn)備小范圍試行線上線下同價(jià)策略的時(shí)候，不少家電品牌對(duì)此都不作評(píng)價(jià)。創(chuàng)維的一位高管如是說(shuō)：“如果蘇寧易購(gòu)獨(dú)立采購(gòu)，供應(yīng)商肯定不會(huì)給他們這么優(yōu)惠的價(jià)格和政策。”

　　諸如此類的矛盾在零售業(yè)非常發(fā)達(dá)的美國(guó)都沒(méi)有完全破解，金明的信心來(lái)自于哪里？

　　來(lái)自于與“云商轉(zhuǎn)型”同時(shí)發(fā)布的組織架構(gòu)調(diào)整。

　　2月21日，為這次組織架構(gòu)調(diào)整操刀的副總裁孟祥勝表示，云商模式意在全力打造連鎖店面和電子商務(wù)兩大開(kāi)放平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)線上、線下虛實(shí)結(jié)合。也就意味著，除連鎖平臺(tái)經(jīng)營(yíng)總部、電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)總部外，蘇寧所有其他部門都是支撐他們的后臺(tái)，兩者共享后臺(tái)資源。

　　一旦蘇寧易購(gòu)不再獨(dú)立運(yùn)行，而是作為電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)總部存在，就可以共享公司的平臺(tái)資源。成立了商品經(jīng)營(yíng)總部后，無(wú)論是易購(gòu)還是實(shí)體店的對(duì)外采購(gòu)全部由其統(tǒng)一管理，采購(gòu)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)就出來(lái)了，能獲得供應(yīng)商更大折扣的支持，特別是推行線上線下同價(jià)策略就不會(huì)再受制于供應(yīng)商的約束了，因?yàn)楣��?yīng)商不再掌控這批貨將是用于易購(gòu)還是實(shí)體店。

　　以去年為例，易購(gòu)183.36億元的銷售相比京東600億元的銷售，有著很大的采購(gòu)劣勢(shì)；而實(shí)體店983.57億元與京東相比優(yōu)勢(shì)也在縮小。如果兩者相加，再加上易購(gòu)的高成長(zhǎng)性，或許才能取得大幅領(lǐng)先京東的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)。

　　深層次的調(diào)整更在于對(duì)線上線下兩條渠道的重新定位。

　　首先從蘇寧內(nèi)部的戰(zhàn)略地位看，此次調(diào)整后，易購(gòu)作為電商平臺(tái)，不僅取得了與實(shí)體店同等的地位，甚至易購(gòu)因?yàn)榫哂械母叱砷L(zhǎng)性和戰(zhàn)略任務(wù)，更會(huì)取得優(yōu)先話語(yǔ)權(quán)。集團(tuán)的平臺(tái)資源不再只是主要為實(shí)體店服務(wù)了，而是平等對(duì)待兩條線。

　　比如此次調(diào)整，在決策層——公司總裁辦新引入了不少電商系成員：李斌成為電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)中心的執(zhí)行總裁；顧偉負(fù)責(zé)數(shù)字應(yīng)用/云產(chǎn)品事業(yè)部；陶京海成為物流板塊的負(fù)責(zé)人等。另外蘇寧總部現(xiàn)有辦公樓旁邊還專門為易購(gòu)規(guī)劃了一棟可以容納2萬(wàn)人辦公的新樓。同時(shí)，大批蘇寧“悍將”調(diào)到易購(gòu)各個(gè)關(guān)鍵崗位。

　　其次，利益結(jié)構(gòu)的調(diào)整讓兩者的角色發(fā)生了很大的變化。副董事長(zhǎng)孫為民明確把易購(gòu)定位為電商開(kāi)放平臺(tái)，而不是蘇寧獨(dú)享的渠道，換句話說(shuō)，蘇寧只是易購(gòu)的一家供應(yīng)商，不過(guò)是最大的供應(yīng)商而已，至今蘇寧易購(gòu)的外部供應(yīng)商高達(dá)4000多家。同時(shí)，易購(gòu)的開(kāi)放平臺(tái)又為蘇寧旗下的眾多實(shí)體店提供了多維空間，一旦展示、支付和物流三融合，那么易購(gòu)就可以一舉成為實(shí)體店的店中店，成為實(shí)體店擴(kuò)大流量，提升業(yè)績(jī)的另一通道。

　　當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)這兩大目標(biāo)，內(nèi)部的利益結(jié)構(gòu)必須做出調(diào)整，據(jù)蘇寧內(nèi)部人士透露：凡是在實(shí)體店成交的易購(gòu)產(chǎn)品，比如在實(shí)體店付款、提貨和在多屏展示上購(gòu)買的易購(gòu)產(chǎn)品，都會(huì)算實(shí)體店的業(yè)績(jī)，同時(shí)也會(huì)算易購(gòu)的業(yè)績(jī)，這樣雙方就不會(huì)左右互搏，而是共同做大蛋糕，實(shí)體店也會(huì)盡力為易購(gòu)提供服務(wù)，易購(gòu)也會(huì)攜手實(shí)體共同促銷。

　　第三，線上線下的職能定位也發(fā)生了改變。以前易購(gòu)和實(shí)體店一樣是五臟俱全，什么都要管，而今在六大管理總部的支持下，易購(gòu)和實(shí)體店一樣都是蘇寧的客戶端，只需要做好用戶體驗(yàn)和營(yíng)銷服務(wù)即可，無(wú)需為職能工作耗費(fèi)大量心血。

　　這一系列的舉措都顯示出蘇寧正在為線上線下的融合做準(zhǔn)備，一旦全面推行，或許“云商模式”就不再是云里霧里了。

　　捍衛(wèi)實(shí)體

　　蘇寧“云商模式”一經(jīng)發(fā)布，輿論就一片嘩然。雖然在蘇寧通稿里開(kāi)宗明義地闡明是為了“線上線下虛實(shí)結(jié)合”，要做“店商+電商+零售服務(wù)商”，但是公眾幾乎一邊倒的認(rèn)為蘇寧是要收縮實(shí)體店，全力進(jìn)軍電商，更有甚者猜測(cè)蘇寧是否會(huì)壯士斷腕，像IBM賣掉PC一樣，對(duì)實(shí)體店來(lái)個(gè)快刀斬亂麻。

　　而蘇寧在2012年關(guān)店數(shù)大于開(kāi)店數(shù)，以及利潤(rùn)大幅下滑也加深了這種猜測(cè)。就在2011年年中，蘇寧發(fā)布新十年戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)號(hào)稱要“在2020年將店面總數(shù)增至3500家、銷售規(guī)模達(dá)到6500億元(線下3500億元，線上3000億元)”。難道一年半不到就改弦更張了？

　　面對(duì)質(zhì)疑，總裁金明依然堅(jiān)稱這一目標(biāo)沒(méi)變，變的只是店面的結(jié)構(gòu)而已。

　　金明并不諱言一二級(jí)城市會(huì)關(guān)一些社區(qū)店，包括四級(jí)市場(chǎng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)這一級(jí)也會(huì)關(guān)，但蘇寧以后將走大店策略，關(guān)小店開(kāi)大店、開(kāi)超級(jí)店。

　　他給記者扳著指頭算如何達(dá)到這一目標(biāo)：“中國(guó)有3000多個(gè)縣和縣級(jí)市，每個(gè)縣開(kāi)一家就是3000多個(gè)店。以重慶為例，像萬(wàn)州這些地方可以開(kāi)一個(gè)五六千平方米的店，而不用像原來(lái)那樣開(kāi)三四個(gè)店，這樣的大店既有體驗(yàn)、展示，也能成為云商的落腳之處，我們的售后服務(wù)、物流就有保障了，輻射不到的就通過(guò)易購(gòu)來(lái)進(jìn)行，以門店為圓心往用戶家中進(jìn)行配送。”

　　超級(jí)店將是蘇寧未來(lái)實(shí)體店的主要發(fā)力方向，同時(shí)也是線上線下融合的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。去年蘇寧開(kāi)了13家超級(jí)店，以去年9月上海長(zhǎng)寧區(qū)開(kāi)業(yè)的一家超級(jí)店為例，當(dāng)晚該店就實(shí)現(xiàn)銷售額2000萬(wàn)元，創(chuàng)造上海蘇寧單店單日銷售最高紀(jì)錄，開(kāi)業(yè)三天后，銷售額突破5000萬(wàn)元。

　　而蘇寧旗下的另一實(shí)體店品牌——樂(lè)購(gòu)仕門店也將在國(guó)內(nèi)推開(kāi)，其特點(diǎn)是除了電器之外，還有很多從日本進(jìn)口的化妝品、玩具、廚具和裝飾，哆啦A夢(mèng)玩偶在其中格外醒目，看起來(lái)很難找到太多蘇寧的影子。

　　線上線下同價(jià)后是否會(huì)影響蘇寧的業(yè)績(jī)？金明保持樂(lè)觀，采購(gòu)合并后，巨大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)會(huì)進(jìn)一步降低采購(gòu)成本，而去電器化帶來(lái)的非電器類商品銷售可能會(huì)帶來(lái)毛利率的提升和總銷售的增長(zhǎng)。線上線下互動(dòng)后，特別是實(shí)體店的易購(gòu)展示，會(huì)給實(shí)體店帶來(lái)大量人流和消費(fèi)，也會(huì)把正在減緩的銷售增長(zhǎng)重新拉高。這些手段最終會(huì)使實(shí)體店因?yàn)閮r(jià)格下降帶來(lái)的毛利率下滑得以抵消。

　　記者手記：千億級(jí)企業(yè)的轉(zhuǎn)型難題

　　蘇寧的云商轉(zhuǎn)型之所以引發(fā)廣泛關(guān)注，更多的是因?yàn)楸患挠枇酥袊?guó)大型企業(yè)尋求突破的期待。研究蘇寧不能只把蘇寧放在電商范疇，或者放在零售業(yè)范疇，而是放在千億級(jí)企業(yè)轉(zhuǎn)型的坐標(biāo)上解剖。

　　中國(guó)的千億級(jí)企業(yè)，華為發(fā)力終端手機(jī)市場(chǎng)，聯(lián)想還在大量收購(gòu)傳統(tǒng)PC企業(yè)，吉利并購(gòu)沃爾沃，但在自主品牌和新能源方面并無(wú)建樹(shù)。誰(shuí)都不敢落后于趨勢(shì)，但是誰(shuí)都不能保證自己就一定能突圍而出。

　　蘇寧上下，面向媒體和公眾時(shí)總是信心百倍，但是從張近東的新年講話中，我們依然可以讀出濃濃的危機(jī)感：“新的十年，不是同行的成了同行，不是對(duì)手的成了對(duì)手。其實(shí)，這并不是針對(duì)蘇寧的挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)，這是針對(duì)整個(gè)零售行業(yè)的挑戰(zhàn)，這是面向所有零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。”年報(bào)業(yè)績(jī)的下滑更加深了這種危機(jī)意識(shí)。

　　在采訪孫為民的過(guò)程中，我們探討了千億級(jí)企業(yè)轉(zhuǎn)型如何推進(jìn)的問(wèn)題，總結(jié)起來(lái)有如下幾點(diǎn)：

　　一是領(lǐng)導(dǎo)人的轉(zhuǎn)型意志是否夠堅(jiān)定，夠持續(xù)。

　　國(guó)外很多企業(yè)之所以轉(zhuǎn)型不成功，并非因?yàn)樗麄儧](méi)看到趨勢(shì)，諾基亞是最早開(kāi)發(fā)智能手機(jī)的，英特爾也早早布局手機(jī)芯片，戴爾更是四處突圍，微軟力求靠Win8翻盤(pán)。在孫為民看來(lái)，或許是因?yàn)樗麄児蓹?quán)高度分散，有些類似于無(wú)主的企業(yè)，再加上主要是職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)在管理，受短期業(yè)績(jī)影響會(huì)比較大，一旦承受不住財(cái)報(bào)的壓力，就很可能陷入左右搖擺，不能橫下一條心來(lái)轉(zhuǎn)型。所以大多數(shù)轉(zhuǎn)型都是創(chuàng)始人出馬，比如當(dāng)年蘋(píng)果靠喬布斯回歸才重振雄風(fēng)，戴爾也是創(chuàng)始人邁克·戴爾回來(lái)主持轉(zhuǎn)型。

　　為了應(yīng)戰(zhàn)此次轉(zhuǎn)型，在去年增發(fā)的47億元股票中，大股東張近東就一個(gè)人扛了35億元，

　　而且是在股價(jià)高達(dá)12.15元的時(shí)候進(jìn)入的。張近東去年還多次將個(gè)人所持上市公司股票質(zhì)押給信托公司和銀行，以獲取數(shù)十億的融資。

　　企業(yè)的轉(zhuǎn)型不是豪言壯語(yǔ)，而是看大股東本人愿不愿意拿真金白銀與企業(yè)一同承擔(dān)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)，這比有些企業(yè)家一邊高調(diào)轉(zhuǎn)型，一邊私下拋股撤退要來(lái)得更為真實(shí)，對(duì)企業(yè)員工也是一種信心的凝聚。

　　即使2012年年報(bào)披露后蘇寧股價(jià)幾近腰斬，張近東依然堅(jiān)定地推動(dòng)云商轉(zhuǎn)型，更下狠手推出了線上線下同價(jià)的策略。用孫為民的話說(shuō)：“對(duì)待投資者尊重而不迎合，為了長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，可以犧牲短期的利益。”

　　二是時(shí)機(jī)的選擇很重要。

　　蘇寧是中國(guó)最早一批與IT打交道的零售企業(yè)，是國(guó)內(nèi)零售業(yè)最早上ERP和SAP的企業(yè)，投入也最大。對(duì)于電商，據(jù)孫為民回憶，早在1999年就已經(jīng)開(kāi)始關(guān)注了，2005年時(shí)就有很多投資人勸說(shuō)蘇寧進(jìn)軍，但是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)實(shí)體店還方興未已，電商環(huán)境也還不成熟，蘇寧在實(shí)體店方面依然有足夠的成長(zhǎng)空間，到了2009年時(shí)，蘇寧認(rèn)識(shí)到電商大勢(shì)已到，方才開(kāi)始發(fā)力。

　　轉(zhuǎn)型太早會(huì)成為先烈，太遲會(huì)被時(shí)代拋棄，只有在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候發(fā)力，方能既不傷及本身，又能轉(zhuǎn)型成功。

　　三是要把握好轉(zhuǎn)型的節(jié)奏。

　　同樣是轉(zhuǎn)彎，一列高速飛馳的動(dòng)車與一輛小轎車轉(zhuǎn)彎的節(jié)奏完全不一樣。因?yàn)檐噹�太長(zhǎng)，動(dòng)能太大，動(dòng)車轉(zhuǎn)彎可能需要距離好幾公里就開(kāi)始轉(zhuǎn)，角度非常小，非常平穩(wěn)的轉(zhuǎn)，否則就可能翻車；如果是輛小轎車，司機(jī)看看前后沒(méi)車，打個(gè)轉(zhuǎn)向燈就可以轉(zhuǎn)過(guò)去了，很簡(jiǎn)單。

　　千億級(jí)企業(yè)轉(zhuǎn)型一定要有前瞻性的部署和周密的模式設(shè)計(jì)，對(duì)行業(yè)的新趨勢(shì)要在苗頭剛出現(xiàn)時(shí)就保持關(guān)注。然后根據(jù)發(fā)展進(jìn)度逐步調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略方向，做好充分的后臺(tái)準(zhǔn)備，一旦需要發(fā)力時(shí)，就已萬(wàn)事俱備只欠東風(fēng)。在金明的眼里，蘇寧之所以敢下云商這盤(pán)大棋，與蘇寧20年來(lái)一直重視打造自有信息化能力，投入巨資構(gòu)建龐大的物流系統(tǒng)打下的基礎(chǔ)密切相關(guān)。而今蘇寧在全國(guó)已建設(shè)88座大型倉(cāng)庫(kù)，自建物流體系據(jù)稱能夠覆蓋全國(guó)600多個(gè)城市。當(dāng)公司需要線上線下三融合的時(shí)候，后臺(tái)信息管理系統(tǒng)和物流系統(tǒng)稍經(jīng)改造即可立馬上位。

　　知易行難，蘇寧的云商模式貌似嚴(yán)絲合縫，但是對(duì)外需要在易購(gòu)平臺(tái)和1705家門店中推行開(kāi)來(lái)，為顧客營(yíng)造良好的消費(fèi)體驗(yàn)，構(gòu)建新的品牌知名度、美譽(yù)度和忠誠(chéng)度；對(duì)內(nèi)需要凝聚18萬(wàn)名員工的人心，激勵(lì)并引領(lǐng)他們轉(zhuǎn)變觀念，一同前行。這兩者考驗(yàn)的不僅是執(zhí)行力，更是利益格局重組、云商模式下蘇寧新價(jià)值觀的生命力。
　　（《商界評(píng)論》雜志 記者  陳建光）