在電商圈子里，蘇寧易購有一個著名的綽號叫“西服電商”。和一般互聯網企業里員工“T恤、仔褲、夾板拖”的隨意穿著不同，易購員工在進入辦公大樓之后，都必須換上統一的工裝--一套黑色西服。

　　這是由于以前蘇寧對員工著裝有特別嚴格的要求，比如男性必須打領帶，不能穿運動鞋上班。公司會統一為員工定制工服，還設置了專門的部門不定期巡查，檢查每個員工是否按規定著裝，發現違例，一律通報處罰。

　　穿著是一個表象，這個綽號的實質是戲謔易購缺乏“互聯網基因”。在消費者從用“腳”購物轉向用“手”購物的大趨勢下，這也是所有迫切轉型的傳統零售企業的一塊心病。

　　最近兩年電商業務在蘇寧體系中的地位大幅提升。2011年提出新十年戰略發展規劃目標時，蘇寧的重心就開始偏向線上，大力培植易購。今年初，蘇寧對外宣布了線上、線下雙渠道融合的“云商”模式，標志著整個集團都要“互聯網化”。

　　而所謂“互聯網基因”，最常見的說法是，具有產品意識，注重用戶體驗，針對用戶提出的訴求，又有改進其體驗的開發能力。當足夠多的用戶認可并習慣了你的產品和服務，他們所帶來的流量就是盈利的模式。這一切的基礎，是企業有鼓勵產品創新的氛圍和激勵機制，比如淡化上下級觀念和行政色彩，一切以產品創新和市場成敗為核心。

　　7月1日下午，在蘇寧辦公樓主樓三層的一間會議室里，蘇寧副董事長孫為民如此表述最近決策層內部對企業文化的思考：“大家都在說應該要變了，但目前只是些想法，還拿不出規律性的東西，我們也希望能夠醞釀、討論出一些比較好的東西，希望在今年就能定論。”為此，蘇寧已經開始征集各方面意見。

　　一些細微變化由此顯現。如今在蘇寧易購總部的辦公室，電腦前坐著的年輕人大部分仍然穿著白色襯衫、黑色西褲或者及膝裙、黑色皮鞋，但中間會夾雜著少數幾個穿著T恤的員工，甚至還有人一邊看電腦一邊啃蘋果。如果是一年前，你根本不可能在蘇寧看到這一幕。

　　制度下的特區

　　統一的著裝是蘇寧董事長張近東所信奉的軍事化管理體制的一個切片。它象征著統一、明確的目標，對上級決策的絕對服從，以及超強的執行力。蘇寧在過去的電器連鎖時代能夠快速擴張，很大程度上得益于此。10多年里，隨著門店和分公司在全國擴張，散落在各省的蘇寧大軍已經有18萬之多，只有嚴格的統一化管理才能保證一方號令四方響應。

　　就像軍營中的將軍與士兵，蘇寧上下級之間的禮儀十分嚴肅。單講稱謂這一條，下級對上級一律要用姓名加職位這樣的稱呼，比如從高層到中層的職位依次為某某總、某某經理、某某部長，副總監以上的級別都統稱為“總”。“各方面細節都有規范的流程，其中很多是不成文的傳統。”一位曾為蘇寧做過內部培訓的離職員工說。

　　在成功打造了年銷售規模超2300億、門店數量達到1600多家的零售巨頭后，可以想象，張近東對他實踐了20余年的“管理心經”充滿自豪。

　　在南京雨花區的蘇寧物流基地里，有一個專門的培訓場所來讓這種文化代代相傳。每年通過校園招聘進入蘇寧的社會新鮮人，入職的第一件事，就是在這里接受為期兩周的軍訓，其中最重要的一項內容就是學習蘇寧的發展歷史和企業文化，從中找到對這家企業的歸屬感和自豪感。這個培訓基地就像是一個鍛造廠，按照設定的模式，每年為蘇寧輸送出成百上千的一線員工。

　　蘇寧從2002年起開始了比較大規模的校園招聘，當年招聘人數是1200個，因此這項招聘工程后來就被稱作“1200工程”。系統的內部培訓基本能夠保證??年培養一個部長，5年培養一個經理。這種運作機制的好處很明顯，“一個好的企業架構是每一個崗位的人在替換之后，這個企業還能正常運轉。”蘇寧總裁金明說。

　　但現在，出現在蘇寧總部的一張張年輕而陌生的面孔開始向權威發起了挑戰。從2011年至今，短短兩年間，易購的員工數量已經由不到1000人激增至6000多人，這個數字每天都在攀升。在蘇寧總部大樓，你很容易就能看到一些帶著充滿朝氣的表情、穿著花花綠綠衣裳的年輕人。他們像外星人一樣穿行在樓里，有的還拖著行李箱，與步履匆忙的西服大軍擦肩而過。這些人幾乎都是來易購面試的。

　　相比其他部門，易購的員工平均年齡更低、思維更為活躍，又直接與互聯網對接。蘇寧在此設立“特區”，一些具有“互聯網基因”的初步想法都率先在易購試行。“有一些成功經驗以后，其他部門也可以采納，”蘇寧易購一位高管說。

　　這些改變有些是表象，除了服裝規范上的放松，還有上下級稱謂的變化。“現在我們內部都直呼其名，比如叫李斌總‘老李’，喊他李總是要被罰錢的。還有時髦一點的人就起個英文名。”一位易購員工說。李斌是蘇寧易購執行副總裁。不過，有人偶爾習慣使然順口喊了“李總”，也沒有真的被罰錢，“如果用制度去規定，這又不屬于互聯網文化了，只是希望用這種形式讓大家減少距離感。”

　　還有些變化發生在管理流程上，比如會議制度的改革。之前在蘇寧，很多議而不決的東西都要臨時召集會議去討論。“蘇寧的會是最多的，大概一個部門經理，比一個政府的部長開的會還多。”前述離職員工說，基本上領導層每天都在趕各種會。而易購規定所有的會都必須提前兩周定下來，發會議通知的時候，需要明確所有的資料和議題。

　　“以前那種單純領導討論部署、別人旁聽的會要減少，大家不是到會上來聽你匯報，而是在會前就知道你這個會的內容，會上就直接討論出結果。”上述易購高管說，“原則上一個小時要結束會議。”這種會議要求每個人都要表達意見，對錯沒關系，開會的人如果從頭到尾不發言，要被扣分，如果次數多，以后就不叫他開會了。

　　蘇寧對易購的各種創新和嘗試，也持更開放的態度，鼓勵員工對公司的經營管理提出方向性的建議，有的員工一年下來可以貢獻十多個點子。有價值的建議從想法到實施，不再需要復雜的流程。按照上述易購員工的說法，“一個idea，一個郵件過去，抄送給一些我覺得需要一起討論的人，幾個郵件一來回確定就可以做了。”而以往在蘇寧，一個報告的審批往往都要拖上幾個月。

　　巨變來襲

　　如果去南京新街口商業中心走一圈，這場變革的迫切性不難理解。過去10多年里，這里唯一沒有發生明顯變化的可能就是位于廣場中心的中央商場。在這個商場，曾經發生過中國家電零售史上最著名的“南京大會戰”，時間是2005年7月23日。當時蘇寧、國美和五星電器的新店同一天開業，新街口狹窄的步行街上涌進了幾千南京市民，于凌晨2點率先開業的國美的一面玻璃門被生生擠碎。

　　如今，國美門店的紅色外墻布滿灰塵，以綠色為基調的五星門店也顯得狹窄、幽暗，想來中國市場分一杯羹的日本最大電器零售商山田機電于去年鎩羽而歸，只有蘇寧的藍色門店煥然一新。2012年底，蘇寧將新街口店升級為EXPO超級店，這是蘇寧對體驗型零售空間的一種嘗試。

　　但昔日勁敵的黯淡不只是對比出蘇寧的一時輝煌，更是在警醒張近東，如果傳統零售企業在社會轉型期不順勢而為，哪怕是管理和決策上出現一點點錯位，都會很快被時代淘汰。

　　在中國電商的井噴時代，曾經蘇寧高管口中的“小孩”京東已經走到了前面。其以家電和3C商品為主的自營產品銷售在今年有望突破1100億，開放平臺的總體影響力僅次于天貓。且在京東看來，它擁有一批更為年輕的優質用戶。

　　2012年“8·15”電商大戰后，蘇寧易購如一匹兇猛的黑馬闖入公眾視野，并在接下來的一年里不斷刷新它的知名度。

　　要想快速掌握互聯網的玩法，最直接的辦法是收購和挖人。去年，蘇寧確立了“整合垂直電商”的策略，以6600萬美元收購母嬰電商品牌“紅孩子”。今年2月份，蘇寧架構調整，設立連鎖平臺經營總部、電子商務經營總部、商品經營總部三大經營集群，涵蓋28個事業部。從那時起，紅孩子正式融入蘇寧。

　　據紅孩子內部人士透露，蘇寧收購紅孩子后，有不少紅孩子的員工都流失了。其中的原因在于，紅孩子員工融入蘇寧后，發現業務操作流程和以前有很大不同。大公司有成熟、固化的流程，很多人對流程不適應。一位紅孩子員工表示，紅孩子以前的管理模式是以營銷(包括采購、策劃等)為導向，可直接管控客服、物流等支持部門。而蘇寧是事業部的管理模式，物流、客服等支持事業部不受其他事業部控制。李斌也坦承，決策鏈條過長是目前易購的一大問題。

　　紅孩子只是蘇寧易購并購的第一家垂直電商。之后，蘇寧曾與多家公司有接觸，包括好樂買、中國新蛋網、PPTV等。外來人員能否順利融入蘇寧，將決定蘇寧全品類戰略能否順利實施下去。

　　蘇寧做電商之后，還開始更多地從外界尋找合適的人才。但文化的融合仍然是一個問題。“很多互聯網電商人受不了這種傳統文化都走了，比如從亞馬遜過去的一些招商人員。”電商行業人士龔文祥透露。

　　這種隨性、自由的互聯網文化可能也是蘇寧始料未及的。此前，蘇寧的人才戰略以內部培養為主，奉行事業經理人制，員工必須高度忠誠于公司。“內部培養起來的員工如果離開蘇寧，會被視為叛徒。”一位蘇寧離職員工說。而現在，蘇寧遇到了從來沒有過的人員流失率如此高的情況。

　　所有這一切，都促使蘇寧必須進行“互聯網化”改造。但李斌強調：“并不是說互聯網公司怎么做我們就怎么學，而是著眼于減少管理和日常工作中顯而易見的一些問題。”

　　站在門檻上的人

　　作為一家擁有強勢企業文化的公司，進入蘇寧決策層的高管很少有空降兵。易購的核心管理層也幾乎全部是由內部轉崗過來的。

　　2012年初，蘇寧甚至從集團調了20個高管到易購，大部分人之前的工作主要圍繞公司內部的信息化辦公，包括門店的SAP系統維護、為員工配置電腦、網絡安全系統、OA辦公等。其中，原來分管整個后臺信息化以及財務和上市公司的蘇寧電器副總裁任峻，先是轉任蘇寧易購執行總裁，現在是蘇寧云商高級副總裁。

　　如果蘇寧要轉型為科技型公司，基于大數據、云計算和互聯網內容產品的開發能力和人才必不可少。“企業內部管理的信息化和電商所需要的IT技術還是有區別的。”為易購做獵頭服務的行業人士魯振旺說，“任峻的位置肯定不會變，易購目前也在從外面尋找總監級別的電商人才，但是還沒有高到任峻的左右手這種級別。”

　　龔文祥則認為，沒有典型的有互聯網精神的人，高管大部分是傳統蘇寧的人，這是易購的一個“遺憾”。

　　在傳統零售行業里扎根多年的蘇寧高層，在把陣地轉移到線上的過程中，已經感受到了不適。去年“8·15大戰”時蘇寧易購面臨??周年店慶的節點，電商行業通常都會在此時大做文章，但這場“史上最慘烈價格戰”卻首先由京東引爆。

　　作為易購的執行總裁，李斌首當其沖，每一次與電商同行的價格戰和口水戰，都少不了他在前面沖鋒陷陣。“這并不是李總生活中的性格，更多是工作需要而展現的一面。”一位接近李斌的易購高管說。

　　現在擔當蘇寧新聞發言人角色的孫為民也在新浪微博有一個粉絲逾200萬的賬號，但他本人卻不是一個社交媒體的深度用戶，大多數時候是由一個團隊來維護這個賬號，他自己頂多偶爾發一點對人生和行業的感悟。

　　“微博就像一個大字報，體現的是言論自由的問題，但是言論自由和言論自律如果沒有很好地結合起來，有的時候它實際上對社會不是太好。”他個人并不欣賞類似于“8·15電商大戰”這種博眼球的做法，但承認那一役的確幫助易購在電商第一陣營站住了腳跟。“很多事情不是你個人喜歡或不喜歡的問題，而是一個工作的問題。”

　　金明也承認：“我們的工作習慣、思想觀念和自我定位都得改變。誰要是不能適應變化的話，那就把位置讓出來給別人。”大學畢業就進入蘇寧的金明同樣是一個典型的零售人，每年有四分之一的時間在跑一線市場。他之前只有一個雷打不動的習慣，就是每天清晨起來跑步30分鐘。現在每天晚上睡覺前，他都會花半個小時去網上瀏覽關于易購和行業的信息，或者看一本跟互聯網相關的書籍，最近他看的是《大數據時代》。

　　作為蘇寧的精神領袖，張近東已逐漸淡出了日常的經營和管理，普通員工都很少能看見他。但在做電商之后，他卻越來越頻繁地出現在公眾視野里，甚至多次公開與馬云、劉強東等中國企業家叫陣、對賭，一反零售企業的低調。

　　現在的張近東還熱衷于與全球的互聯網、科技企業的CEO們交流，希望能夠從中激發他對企業轉型的思索。

　　去年和今年5月，他連續兩年去美國參加了微軟全球CEO大會，在比爾·蓋茨的家里與全球的一些頂級CEO、金融家、智者會面。“他現在把精力都放在思考企業的發展戰略和方向上。”孫為民說。

　　卷入洪流

　　相比蘇寧高管，年輕的基層員工可能更容易也更愿意去融入新的節奏和氛圍。蘇寧的員工平均年齡不超過28歲，在易購這個數字更是小到24歲，他們中的絕大部分本來就是伴隨網絡成長的一代。蘇寧現在的新激勵機制，促使他們在工作一開始就帶上了“電商思維”。

　　蘇寧正在推行的“全員代理制”是鼓勵易購員工創新的結果。蘇寧雖然宣稱已經將線上、線下雙渠道打通，但是網購者和去實體店購物的人往往還是選擇之前習慣的渠道，尤其是實體店的一些老客戶年紀較大，根本不會網購，要讓這些人自己申請一個網絡賬號、開通網銀，是一個比較困難的過程。蘇寧就讓每一個促銷員都成為“代購者”，通過建立微信群、微博來經營他的客戶。

　　這些人往往都是每個促銷員比較熟悉的老客戶、親朋好友等等。促銷員定期向他認為有需要的人去推送適合的產品和促銷信息，別人只需要回復一個確認購買的信息，剩下的事情都由促銷員完成，最后客戶再把錢給促銷員在門店POS機上付款即可。客戶只是經歷了一個傳統的付錢拿貨的手續，但是在易購后臺已經完成了一次網購。

　　促銷員的這個賬號則同時作為一個門店代理人員提成獎勵機制的賬號。對于促銷員而言，他拿提成的機會也增多了，以前他賣的東西就是柜臺的十幾樣商品，現在則可以代理易購全網的商品。

　　這就要求促銷員更主動地去學會互聯網上的工作方式，反過頭來又構成了蘇寧的“互聯網基因”。它同時還是蘇寧的核心管理層理解的互聯網精神的一個體現。“我們有18萬員工，一個人影響十個人，這十個人再去影響更多的人，這種個人的能量在互聯網時代之前是發揮不出來的。”金明說。

　　即使在蘇寧的實體店，導購員現在不但能給消費者介紹產品性能，還會主動提出：“這款產品在易購上也有，價格一樣，你也可以去易購買。”這背后源于蘇寧今年年初進行的組織架構的調整。之前是易購和實體連鎖店各自獨立門戶，現在兩條線的采購已經開始統一，基于門店的考核，也計入了由這一門店銷售員促成的線上銷售部分。即便銷售員推薦的商品本店沒有實物，當消費者通過門店下網購訂單之后，這單業績也是計在該門店和銷售員頭上的。

　　所有基層員工的轉變，最終都指向蘇寧的“云商”策略。在這個概念下，整個蘇寧集團都被挾裹著拋入了互聯網的洪流。而在2011年易購上線不久，蘇寧內部的“分裂”還是常態--一邊是傳統零售部門的朝九晚五，一邊是易購的通宵達旦。

　　兩年之后，似乎每個人都忙得連軸轉，“張董和我們都是經常工作到晚上十一二點，”金明說，“除了基層的一些員工，比如文員，可能不用加班。”一些辦公室里甚至常備著行軍床。

　　非周末的晚上，蘇寧大樓附近是徐莊園區里最為熱鬧的一塊地方。樓上還亮著燈的房間，很可能是一個個正在開會的小組，白天大家都忙于各自手頭的任務，晚上是最容易湊到一起的時候。一般到晚上11點之后，燈一盞盞熄滅，這里才真正寧靜下來。

　　“我們內部把2012年叫‘卡位年’，2013年則是各種戰略和計劃開始落實的一年。”孫為民說。易購今年依舊定下了保持電商行業增速第一的目標。

　　就在孫為民接受《財經天下》周刊專訪的前一天，蘇寧專為易購新修的總部基地大樓正式封頂。站在與它隔街相對的銀河諾富特酒店門口望過去，龐大的建筑還被圍擋遮掩著，僅能從外部輪廓粗略辨別，它比旁邊的蘇寧集團辦公樓體量更大，據說可以同時容納兩萬人辦公。

　　如果從天空俯瞰，這棟建筑的形狀像一個“@”，這是互聯網時代最具標志性的符號。
　　（《財經天下》周刊 記者 王卜）