“2020年萬達(dá)將不再是房地產(chǎn)企業(yè)。”這是王健林2013年最常說的一句話。在萬達(dá)年會的內(nèi)部講話中，他提到的2014年五大重點工作任務(wù)中，前三個都與文化旅游產(chǎn)業(yè)相關(guān)。

　　這一切傳遞出的是，萬達(dá)這個商業(yè)地產(chǎn)王國謀求轉(zhuǎn)型的決心。

　　根據(jù)王健林的設(shè)想，到2020年，萬達(dá)文化集團的收入將要達(dá)到800億元，進(jìn)入世界文化企業(yè)前10強。屆時萬達(dá)集團的房地產(chǎn)收入占比將降到50%以下，到2030年可能不到三分之一。萬達(dá)的理想是成為世界一流的跨國企業(yè)。如果要給“世界一流”加上個期限，王健林希望至少，或者說首先是一百年。

　　“不破不立。”顯然，王健林認(rèn)為，要實現(xiàn)這一理想，轉(zhuǎn)型是必然的選項。

　　緣由：危機感

　　危機感是什么東西？

　　當(dāng)騰訊躋身全球第三大互聯(lián)網(wǎng)公司時，馬化騰卻比以前更睡不安穩(wěn)了，他說自己很害怕，“巨人倒下時，身體還是暖的。”

　　當(dāng)萬科的銷售規(guī)模突破1400億元之后，在市場上已經(jīng)找不到學(xué)習(xí)的對象。萬科董事局主席王石說：“往下走必須要靠創(chuàng)新。”

　　朝生暮死的企業(yè)太多，瞬間崩盤的案例不少。只有那些洞悉市場趨勢，對成績和潮水般贊譽始終警覺，時刻處于如履薄冰狀態(tài)的企業(yè)才能保持持續(xù)的發(fā)展和創(chuàng)新能力，為下一個時代的來臨做好充分的準(zhǔn)備。

　　萬達(dá)集團連續(xù)8年保持環(huán)比30%以上的增速。但面對持續(xù)的高增長，王健林始終保持危機感：“地產(chǎn)行業(yè)是一個階段行業(yè)，不能夠永久興盛。未來當(dāng)城市化率達(dá)到80%，自有住房率超過80%的時候，新房市場就會出現(xiàn)萎縮。如今大規(guī)模高周轉(zhuǎn)的房地產(chǎn)開發(fā)模式并非長遠(yuǎn)之計。萬達(dá)需要具備這樣的前瞻性，及早布局，做文化，做旅游，做零售。”

　　在王健林看來，隨著經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向消費時代，消費類、服務(wù)類、創(chuàng)新類的公司將成為未來的主導(dǎo)。

　　轉(zhuǎn)型無疑是為了未來更好地生存，但當(dāng)所處的商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域仍處于高速發(fā)展期時，將大量的資金投入新產(chǎn)業(yè)同樣面臨不確定性。受到政策、電商多重因素沖擊，2013年萬達(dá)百貨收入只完成調(diào)整后計劃的91%，凈利潤增虧7%。這是萬達(dá)百貨歷史上第一次沒有完成利潤計劃，萬達(dá)百貨也是集團唯一沒有完成指標(biāo)的公司。

　　對此，王健林把原因更多地歸咎于內(nèi)部管理問題而非外部沖擊。“年中出現(xiàn)的核心領(lǐng)導(dǎo)層大幅變動使得萬達(dá)百貨沒有完成業(yè)績目標(biāo)。就今年1月的業(yè)績，今年完成目標(biāo)問題不大，預(yù)計在兩年內(nèi)實現(xiàn)整體盈利，加上萬達(dá)電商的配合，未來每年預(yù)計業(yè)績會有十億級別增長。”

　　顯然，萬達(dá)不惜重金希望在商業(yè)地產(chǎn)之外尋找到新的核心競爭力。對于這一目標(biāo)，萬達(dá)有著明確的時間表，2020年萬達(dá)集團的房地產(chǎn)收入占總收入的比例將降到50%以下，2030年房地產(chǎn)收入可能不足集團總收入的三分之一，摘掉地產(chǎn)開發(fā)商的帽子是遲早的事。

　　思路：整合創(chuàng)造價值

　　受到新技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)等因素影響，單一業(yè)態(tài)的商業(yè)地產(chǎn)因不能滿足消費者的各種體驗需求而受到極大的沖擊。

　　對于未來的市場趨勢，萬達(dá)有著清晰的判斷。在進(jìn)入文化產(chǎn)業(yè)后，萬達(dá)便開始強調(diào)將盡可能多的要素組合，并標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，電影院、KTV、電子游戲、兒童娛樂成為第三代萬達(dá)廣場的標(biāo)配。

　　值得關(guān)注的是，去年初剛剛成立的萬達(dá)文化旅游規(guī)劃研究院正在籌劃的被業(yè)界視為萬達(dá)第四代升級產(chǎn)品的“萬達(dá)城”，將會是一個集室內(nèi)外主題公園、秀場、滑雪場、酒店群、萬達(dá)城等復(fù)雜業(yè)態(tài)，融合了文化、旅游、商業(yè)以及高科技的驚世之作。

　　在基于核心競爭力的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式的基礎(chǔ)上，萬達(dá)不斷地在原有的基礎(chǔ)上做加法，希望將包括商業(yè)地產(chǎn)、酒店、旅游、電影院線以及連鎖百貨在內(nèi)的幾大業(yè)務(wù)板塊整合，從而創(chuàng)造新的價值。

　　與萬達(dá)的“全產(chǎn)業(yè)鏈加法”形成鮮明對比的是另一行業(yè)巨頭，內(nèi)地最大的住宅開發(fā)商萬科的轉(zhuǎn)型始終專注于做“減法”，砍掉了所有與住宅不相干的業(yè)務(wù)。近日(2月24日)萬科董事會主席王石在接受媒體采訪時表示：“萬科非常明確自己住宅開發(fā)商的身份，因此專注于住宅開發(fā)及相關(guān)配套服務(wù)。未來萬科將從產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)型為城市配套服務(wù)商。”

　　縱使轉(zhuǎn)型道路截然不同，“加法”、“減法”本身也無好壞之分，能夠讓企業(yè)立于不敗之地的始終是其核心競爭力，依靠產(chǎn)品、品牌和管理去贏得市場。

　　CIRC研究中心的最新分析報告指出，萬達(dá)第四代產(chǎn)品體量驚人，以首試項目武漢中央文化區(qū)為例，項目包括了15萬平方米的購物中心、10萬平方米創(chuàng)意休閑街區(qū)、10萬平方米體驗型娛樂中心，涵蓋了大劇院和會展中心、2個電影院以及影視主題公園、2家星級酒店以及3家經(jīng)濟型酒店、20萬平方米以上的寫字樓，項目總建筑面積超過65萬平方米。如此大規(guī)模的產(chǎn)品不再是簡單的商業(yè)運營，而將成為一種城市運營。以旅游地產(chǎn)為載體，承接旗下商業(yè)、酒店、影視、百貨和旅游度假業(yè)務(wù)，依托萬達(dá)在地產(chǎn)行業(yè)的優(yōu)勢地位，謀劃文化旅游全產(chǎn)業(yè)鏈模式。

　　“萬達(dá)城是萬達(dá)首創(chuàng)的文化、旅游與商業(yè)的融合模式。”王健林給萬達(dá)城這樣的定義。

　　雖然這樣的模式始終遭受業(yè)界質(zhì)疑，“不過是打著文化產(chǎn)業(yè)的幌子搞房地產(chǎn)。”但王健林反駁，做房地產(chǎn)的目的是為了做文化產(chǎn)業(yè)。一個文化旅游城需上百億元，而文化產(chǎn)業(yè)現(xiàn)階段不足以支撐如此大的現(xiàn)金流，所以要通過房地產(chǎn)得到現(xiàn)金流，稀釋投資成本。

　　王健林的解釋并非牽強附會，除了自營萬達(dá)影城以及投資美國AMC影院外，2013年，萬達(dá)還斥巨資與國際頂尖舞臺藝術(shù)制作公司弗蘭克·德貢娛樂集團(Franco Dragone Entertainment Group)合作，投資打造全球最高水平的舞臺演藝節(jié)目——漢秀。

　　做法：十足“土豪范兒”

　　把中國文化產(chǎn)業(yè)做出品牌，萬達(dá)堅信六個字——“大投入，大產(chǎn)出”。

　　萬達(dá)要做的文化產(chǎn)業(yè)，不是一臺戲、一部電影，而是結(jié)合文化與科技并能快速做大帶來更高收益的項目。

　　2012年，26億美元收購全球第二大院線集團美國AMC影院公司，并成立北京萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團，并在當(dāng)年便實現(xiàn)了208億元的收入，成為全國最大的文化企業(yè)。

　　萬達(dá)最新的工作報告披露，2013年萬達(dá)文化集團收入255.2億元，完成計劃的117%，同比增長23%。其中，AMC收入完成計劃的105%，凈利潤同比大幅增長。這在美國影院行業(yè)年平均增長只有1%情況下，實屬不易。

　　而萬達(dá)投資的文化旅游城項目也都是百億元規(guī)模，包括被萬達(dá)內(nèi)部稱為“頭號工程”的全球投資規(guī)模最大的影視產(chǎn)業(yè)基地青島東方影都總投資額高達(dá)500億元，最新開工的無錫萬達(dá)文化旅游城總投資400億元，合肥萬達(dá)文化旅游城總投資350億元，哈爾濱萬達(dá)文化旅游城總投資200億元，最小規(guī)模的西雙版納文旅城也投資160億元。

　　截至目前，萬達(dá)在全國共簽約12個文化旅游城項目或旅游度假區(qū)項目，其中9個項目已經(jīng)全部開工，且部分項目已經(jīng)建成投入運行，投資總額超過2000億元。而這已經(jīng)超過了2013年全年萬達(dá)集團1866.4億元的總收入。

　　如此大手筆的投入，不免遭外界對于萬達(dá)風(fēng)險管控的質(zhì)疑，然而王健林的賬不是這么算的，“大投入并不意味著大風(fēng)險，在投入之前必定為充分考量、反復(fù)琢磨并對收入做出測算。而只有大投入才能支撐如此多的項目同時運行，快速地實現(xiàn)回報。大投入一定有大產(chǎn)出。”

　　理想：基業(yè)長青

　　牢牢占據(jù)國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)霸主地位，總資產(chǎn)3800億元，年收入1866.4億元，萬達(dá)為什么還要“自找麻煩”轉(zhuǎn)型做零售做文化旅游?

　　打開萬達(dá)集團的官方網(wǎng)站就能找到答案，“國際萬達(dá)，百年企業(yè)”八個字在首頁的醒目位置，這八個字已經(jīng)成為萬達(dá)企業(yè)文化的核心理念。

　　這解釋了萬達(dá)激進(jìn)的投入轉(zhuǎn)型并非受到外部沖擊，更多的是出自企業(yè)自身需求。“萬達(dá)要做百年企業(yè)，就要擁有百年企業(yè)的物質(zhì)基礎(chǔ)，房地產(chǎn)無法產(chǎn)生長期、持續(xù)、穩(wěn)定的現(xiàn)金流，所以必須向文化旅游轉(zhuǎn)型，這將成為未來萬達(dá)新的支撐點和利潤增長點。”王健林的夢想是將萬達(dá)集團打造成為“世界級的優(yōu)秀組織”，并能夠使之傳承下去。

　　一直以來，“百年企業(yè)”是眾多經(jīng)營者畢生追求的目標(biāo)，但能夠始終站在時代浪潮上并非易事。放眼全球，我們似乎能夠從萬達(dá)身上看到些許IBM當(dāng)年的影子。成立于1911年，起步于計算制表記錄類設(shè)備制造的IBM抓住了計算機發(fā)展的浪潮，先后參與大型、小型、集成電路計算機的開發(fā)，并引領(lǐng)數(shù)據(jù)處理行業(yè)的發(fā)展。在計算機發(fā)展的如日中天的上世紀(jì)90年代，IBM調(diào)整結(jié)構(gòu)，從并購入手實現(xiàn)從產(chǎn)品到整體解決方案，從硬件到軟件、服務(wù)的輸出轉(zhuǎn)型。縱觀百年發(fā)展歷程，“因時而變”貫穿公司整個發(fā)展歷程，成熟的管理和把握未來社會發(fā)展的深刻洞察力讓其始終屹立不倒。

　　居安思危，因時而變從來就是成就百年基業(yè)的關(guān)鍵。

　　在萬達(dá)，這一切正在發(fā)生。

　　
　　
　　數(shù)據(jù)：葉鶯 制圖：張諾晗

　　萬達(dá)電商路，從賭局到合作

　　王健林與阿里巴巴集團董事局主席馬云的億元對賭尚在眼前，二人已從零售戰(zhàn)場坐到了洽談合作的會議桌旁。從對賭到合作，萬達(dá)能否改變原有的競爭格局，讓電商與傳統(tǒng)零售商結(jié)合并走上互利共贏的發(fā)展之路，成為業(yè)界關(guān)注的焦點。

　　但無論如何，隨著“萬匯網(wǎng)”以及獨立APP“萬匯”正式上線，萬達(dá)已然邁出電商的一大步。

　　不再分什么線上線下

　　未來企業(yè)新形態(tài)是互融

　　媒體還清晰記得一年前，在2012年的中國經(jīng)濟年度人物頒獎盛典上，王健林與馬云對賭億元，“十年后的2022年，電商是否能夠取代傳統(tǒng)零售商，占據(jù)零售業(yè)超過50%的份額。”

　　只是人們大概不會想到這場被視為電商與實體商業(yè)的對決在短短一年后便作罷，取而代之的是萬達(dá)與阿里巴巴的合作洽談。王健林在馬年春節(jié)后公開表示，正圍繞萬達(dá)的電商平臺與阿里巴巴以及騰訊洽談合作事宜。

　　從“賭局”到合作，王健林這樣解釋，“我相信十年、二十年后可能不會有單純的電子商務(wù)公司和單純的實體企業(yè)，二者一定可以相互融合。”

　　其實早在賭約之前，萬達(dá)已拋出重磅計劃涉足電子商務(wù)，并高薪挖角阿里巴巴技術(shù)大牛龔義濤擔(dān)任萬達(dá)電商總經(jīng)理。

　　2013年9月，萬達(dá)酒店及度假村專營店在淘寶天貓商城上線，并在“雙11淘寶狂歡季”中推出大型優(yōu)惠促銷活動。

　　2013年12月，萬達(dá)和支付寶方面均確認(rèn)，萬達(dá)影院已進(jìn)入支付寶錢包公眾服務(wù)平臺，并實現(xiàn)最新的聲波取票技術(shù)。

　　如果說以上只是萬達(dá)與電商的合作試水，那“萬匯網(wǎng)”的上線便是萬達(dá)進(jìn)軍電商領(lǐng)域的處女秀。2013年12月，醞釀了近一年的萬達(dá)電商平臺——“萬匯網(wǎng)”以及獨立App“萬匯”正式上線。

　　“萬達(dá)的電子商務(wù)平臺不是淘寶，不是騰訊，不是百度，也不是京東，而是完全結(jié)合自身特點的線上線下融為一體的O2O(Online To Offline是指將線下的商務(wù)機會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合)電子商務(wù)模式。”這是王健林給萬匯網(wǎng)的定位，希望通過電商平臺充分調(diào)動線下的資源。

　　萬達(dá)線下資源太豐富

　　不做電商太浪費

　　萬達(dá)集團2013年度工作總結(jié)報告顯示，2013年萬達(dá)廣場總客流12.2億人次，平均每個廣場日均客流5.2萬人次。上海五角場萬達(dá)廣場日均客流更是高達(dá)17萬人次。全國142家影城的會員總數(shù)達(dá)1100萬人，另外已開業(yè)的五星級和超五星級酒店51家，大歌星KTV81家，建設(shè)中的國際文化旅游區(qū)8個。

　　在王健林看來如此豐富的零售資源，不做電子商務(wù)“太浪費”了。

　　根據(jù)萬匯網(wǎng)的官方描述，萬匯網(wǎng)是萬達(dá)廣場的O2O智能電子商務(wù)平臺，業(yè)務(wù)將涵蓋百貨、美食、影院、KTV等領(lǐng)域，隸屬于萬達(dá)集團，實時為用戶提供最新的廣場活動、商家資訊、商品導(dǎo)購、優(yōu)惠折扣、電影資訊、美食團購、積分查詢、禮品兌換等全方位資訊與服務(wù)。

　　記者在線體驗了萬匯網(wǎng)及其APP應(yīng)用后發(fā)現(xiàn)，兩者均只支持包括大連、武漢、鄭州、福州在內(nèi)的四地6個萬達(dá)廣場，并不涵蓋北上廣深等一線城市。

　　而就目前對于上海用戶而言，其App應(yīng)用唯一的用途是在購買萬達(dá)影城電影票時較格瓦拉訂票優(yōu)惠5%～20%不等。

　　值得注意的是，在商業(yè)地產(chǎn)上重點布局三四線城市的萬達(dá)在電商平臺上也首先避開了一線城市的激烈競爭，而是選擇在二、三線城市探路。然而萬達(dá)同樣需要面對的是，非一線城市尚未完全成熟的電商環(huán)境以及移動互聯(lián)網(wǎng)消費用戶數(shù)量的局限造成的推廣速度遲緩。

　　互聯(lián)網(wǎng)思維就是創(chuàng)新思維

　　每個行業(yè)都應(yīng)追求

　　雖然萬達(dá)將電商視為繼商業(yè)房產(chǎn)、酒店、電影院線、連鎖百貨以及旅游度假五大業(yè)務(wù)之后的第六大業(yè)務(wù)，但并非擁有了豐富的線下資源就可以建立一個新的電商王國，萬達(dá)面臨的最大挑戰(zhàn)是在傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)以及零售行業(yè)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)向電商模式過程中思維方式的改變，也就是擁有時下所興的詞匯“互聯(lián)網(wǎng)思維”。

　　王健林卻并不這樣認(rèn)為，“不存在互聯(lián)網(wǎng)思維。所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維其實本質(zhì)就是創(chuàng)新思維，但創(chuàng)新思維并非互聯(lián)網(wǎng)公司獨有，而是每個行業(yè)都應(yīng)該追求的思維方式。”

　　萬達(dá)電商誓言要做真正O2O，王健林的一席話也不無道理。但很可惜的是，在剛剛上線不久的萬匯網(wǎng)上，實現(xiàn)的主要服務(wù)功能還只局限于團購和免費線下優(yōu)惠券的領(lǐng)取。其商戶也全部為萬達(dá)廣場的線下商戶，實物類商品在線只進(jìn)行商品推薦，并不支持在線購買。

　　這個被外界視為萬達(dá)電商雛形的平臺并沒有帶給人們太多的驚喜和新鮮感，甚至有測評機構(gòu)這樣評價，“由于目前尚在內(nèi)測階段，萬匯網(wǎng)所體現(xiàn)的產(chǎn)品和功能性并不完整。相比于其他電商平臺而言，萬匯網(wǎng)更接近萬達(dá)廣場的線上導(dǎo)購或積分平臺，雖然瞄準(zhǔn)O2O模式，但體現(xiàn)出線上線下的聯(lián)動僅停留在表面。”

　　或許只因這一切剛剛開始，我們需要留給萬達(dá)更多的想象空間。

　　萬達(dá)電商瞄準(zhǔn)大數(shù)據(jù)

　　會員三年要過億

　　王健林很清楚目前電商行業(yè)普遍的虧損狀態(tài)，可為什么還要在沒有找到清晰的商業(yè)模式前進(jìn)入電商行業(yè)，萬達(dá)的真正目的無疑只有一個——大數(shù)據(jù)。

　　“大會員大數(shù)據(jù)就是電商公司最大的價值。”王健林一語道破，“2015年預(yù)計會有接近140個萬達(dá)廣場，一年有超過20億人次、上百萬輛車進(jìn)入萬達(dá)廣場。”如果能通過電商平臺建立會員體系，充分利用這些有效的會員資源，掌握其消費的次數(shù)、額度和喜好，萬達(dá)便具備了無可比擬的優(yōu)勢，同時為萬達(dá)下一階段的招商和商家布局調(diào)整提供高質(zhì)量的參考數(shù)據(jù)。

　　所以在萬達(dá)集團2014年的主要工作任務(wù)中，萬達(dá)電商調(diào)整投資計劃，采取促銷手段，以期快速擴大會員數(shù)量，要求2014年電商會員達(dá)到3000萬，力爭3年內(nèi)萬達(dá)電商會員過億。到2020年做到4億至5億會員。

　　相比成功的電商企業(yè)，無疑萬達(dá)如今擁有的資本和線下資源都遠(yuǎn)超當(dāng)年的京東和天貓，但對于一家初涉互聯(lián)網(wǎng)的實體企業(yè)而言，品牌電商的打造、會員的數(shù)以億計、大數(shù)據(jù)技術(shù)的突破創(chuàng)新并非一朝一夕，萬達(dá)的電商之路還很長，需要的改變遠(yuǎn)非所看到的那么簡單。

　　正如王健林所說，“到2022年，也就是打賭期限到來的那一天，電商和實業(yè)是否會活得很好，就看誰能適應(yīng)形勢、勇于創(chuàng)新，適者生存。”
　　（東方早報 顧菁）