3月1日，蘇寧發表的業績快報顯示，該公司去年總營收約為1054.3億元人民幣，同比增長7.19％；營業利潤為1.61億元人民幣，同比下降94.65％。其中，2013年線上業務即電商的營收預計為218.9億元，蘇寧線上業務第四季度營收57.18億元人民幣，僅比第三季度的55.59億元人民幣微增2.9％。再看其老對手國美的數據，3月20日國美發布的財報顯示，2013年國美上市公司實現銷售收入約人民幣(下同)564.01億元，同比增長10.4％，集團綜合毛利率回歸18.4％的高水平，超過行業平均水平。

　　對比兩家企業的財報，不難發現這背后隱含的內因值得所有傳統行業在電商轉型時反思，因為蘇寧的電商之路所體現出來的問題，也是傳統行業電商轉型的集體困局。

　　電商是新的銷售通路。今天很多傳統企業在做電商時，往往把電商當成自己清理庫存降低成本的貨場，而高級一點的做法是把做電商當成新的銷售通路。殊不知，電商的本質是商務的互聯網化。如果我們把時間線拉回到2014年前，以2000年為起點，就會發現伴隨著互聯網經濟從邊緣走向中心，消費者的消費習慣被重新解構，消費角色從工業時代的被動響應者變成決策者，對于產品的品質要求更加嚴苛，對價格更加敏感，這是消費意識覺醒的表現。其帶來的結果是倒逼傳統行業必須進行從生產到銷售的全流程供應鏈升級，將以消費者為中心的商業理念注入到自己的商業體系中，這也正是做電商的真正價值所在。

　　拿線下資源當令箭。傳統企業做電商常常將自己在線下渠道很強大、有多少資源等掛在嘴邊。舉個例子，隨著O2O的火熱，有個做3C數碼的企業老總也說要做O2O電商平臺。當被問及優勢在哪里時，對方答曰在全國有3000家3C店鋪合作商，可以將線下客流導入線上。這就是非常典型的傳統企業做電商的思維。為什么鮮有傳統企業做電商轉型成功的先例，為什么國內的主要電商平臺都是新興的互聯網創業公司？

　　如果電商是嫁接在原來傳統業務之上的分支，那它身上流淌的永遠都是傳統企業的血液，也就不能指望他能結出不一樣的果實。傳統企業在線下經營的是空間，品牌、供應鏈和產業鏈、店面數量等都是優勢，但到了互聯網，玩法卻完全不一樣了，沒有了空間概念，經營的是互聯網客戶的時間，即如何讓客戶愿意在你的電商平臺上花時間。在互聯網，你原來的優勢其實未必是優勢，如果還在抱殘守缺，用傳統企業線下的那一套玩法基本上注定電商之路曲折艱難。

　　傳統企業做電商不是應該優先考慮自己有什么，而是自己沒有什么，市場需要什么，消費者需要什么。

　　熱衷口號式的運動。電商是一場需要進行自我革命的道路，然而革命不是喊口號。蘇寧孫為民說“電商業務不做等死，做了是找死”，但說與做是兩回事。革命不能僅僅停留在口號上，要入心入腦入髓，更要落實在執行上。蘇寧去年初搞了轟轟烈烈的去電器化口號，改名為蘇寧“云商”，又是誓師大會，還制造了線上線下同價、O2O等諸多營銷概念，光喊口號概念最后泡沫總是會破滅的。今天我們已經再也沒見蘇寧宣傳這些了。此外，蘇寧易購網站也開始進行戰線收縮，在版面上更加聚焦于自己所擅長的3C和母嬰領域。

　　做電商就是做流量。“做電商就是做流量”，一直以來都被電商從業者奉為金科玉律。流量對于電商的價值不言而喻，但比流量更重要的是流量的變現能力。這里面其實有幾項關鍵指標，一是流量的成本和轉化率，即多少流量能換來一個客戶;二是客單價，即每個客戶的單客額是多少;三是復購率，即客戶多久來購買一次。這些指標考驗的是一個團隊的電商運營水平。很多傳統企業做電商虧損的原因就在于忽視了這幾個關鍵指標。前幾天有個做童裝的傳統行業老板在微信上跟老兵說去年他們在天貓做了2800萬銷售額，這是他們第一年發力電商，如果不看成本確實做得還算可以，但一問才知道最后算上推廣成本、人工成本等還虧了100萬。這是傳統企業做電商非常典型的案例。實際上無論是做自有電商還是借力第三方電商平臺，流量的成本逐年上升是大趨勢，所以傳統企業在做電商時應該更加關注后面兩項指標。
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