“消費者需要格力空調，國美就要提供消費者想要的產品。”國美集團高級副總裁何陽青說。“消費者需求”，是國美打破與格力十年不合作僵局的原因所在。

 

　　格力電器拒絕家電連鎖業盤剝憤而出走，曾經是中國家電界很轟動的故事。2004年，格力因不滿國美擅自降低空調售價，從國美全國門店撤出，自建專賣店渠道。

 

　　十年后，國美主動與格力“重修舊好”，成為與格力戰略合作的惟一連鎖賣場，格力產品也逐漸從蘇寧撤出。除了與格力簽訂2014年實現150億元銷售規模的戰略合作協議，國美還向格力“深度定制”了兩個系列的專供空調機型。在價格上，除了定制機，其他產品均與格力專賣店同價。

 

　　何陽青是家電零售界的“老人”，在國美工作十年有余，還兼任“新聞發言人”。過去兩年，何陽青經常不接記者的采訪電話，因為“不知道怎么解釋”，而今他開始有話可說了，且張口閉口就是“消費者體驗”“經營商品”等以前較少提及的詞匯，被取代的則是“賣場經營”“產業鏈整合”等曾讓國美、蘇寧自傲的法寶。

 

　　轉變源于互聯網的沖擊。2012年是國美壓力最大的一年，不僅出現了上市以來的首次虧損，整體虧損額達5.97億元，更讓國美痛苦的是，電商的沖擊讓國美措手不及，在發展戰略上左右搖擺找不到方向。

 

　　在家電連鎖業最大的對手蘇寧成立在線電商蘇寧易購15個月后，2010年11月，國美投資4800萬元收購了庫巴購物網80%的股份。兩個月后，國美又啟動了第二個網購平臺國美在線。在綜合電商和垂直電商之間沒有做出選擇的國美，開始推行頗受外界爭議的“雙品牌+雙模式”電商發展戰略。資源無法聚焦、戰略不清晰，讓國美在電商業務上巨額虧損的同時，與京東、天貓、蘇寧易購的距離不斷拉大。

 

　　何去何從？

 

　　2013年，國美打響了盈利保衛戰。正值傳統零售全行業擁抱互聯網，國美卻逆勢回歸實體門店。與此同時，庫巴并入國美在線。一系列調整成效初顯，今年3月底國美電器（00493.HK）公布的財報顯示，2013年歸屬于上市公司的銷售收入564.01億元，同比穩定增長10.4%，利潤達到8.92億元，實現扭虧。由于非上市部分與上市公司為一個管理團隊，因此整體國美2013年的銷售收入近千億元。而且除銷售收入和凈利潤外，零售業另外兩個關鍵數據也都非常理想：綜合毛利率達到18.4%的高水平，同店增長達到 13.7%。

 

　　相比之下，老對手蘇寧的日子不太好過。破釜沉舟向互聯網轉型的蘇寧董事長張近東給“互聯網化的零售企業”下的定義是全渠道+全品類，但四面出擊之下，蘇寧云商（002024.SZ）2013年營業收入1052.9億元，同比僅增7.05%，凈利潤更同比上一年的26.76億元減至3.66億元，同比大降86.32%，創下成立以來最大降幅。與國美2013年利潤逐季上升形成鮮明對比的是，蘇寧四個季度的凈利潤是逐季下降，甚至出現了季度虧損。另外兩個指標蘇寧也落后于國美：綜合毛利率15.5%-16%，線下實體店的同店增長率只有6.4%，不到國美的一半。

 

　　這對曾經鏖戰了十年的冤家，近年來面臨著同樣的挑戰。保持開店和營收增長，依靠賣場經營的進場費和賺取賬期時間差的類金融模式，實現利潤持續增長——這樣的增長盈利模式，遭到了以京東為代表的消費電子電商企業犧牲毛利圈地的鯨吞蠶食。而消費者的消費行為也開始碎片化：消費者從“選擇消費渠道”轉變為“選擇消費價值”。

 

　　“以前，零售商是產業鏈的主導者，決定了制造商和消費者能生產什么和買什么，互聯網時代顛倒了這一鏈條，消費者成為整個供應鏈的主導，制造商必須根據消費者的需求和價格接受度去研發、生產和制造，這種變化也使得過往純物業經營的零售模式失去了生存空間。”何陽青對財新記者說。

 

　　作為后來居上的傳統家電連鎖行業霸主，蘇寧經受的沖擊最直接，它的反應也最強烈——徹底向互聯網企業轉型。從2009年籌建易購電子商務平臺，到2010年提出“全面去電器化”，再到2011年下半年提出“沃爾瑪+亞馬遜”，一直到2013年張近東將蘇寧名稱改換為蘇寧云商集團股份有限公司，并提出“全渠道+全品類”的新模式。

 

　　有了蘇寧的首當其沖，國美的轉型不那么引人注目，但它同樣是令人吃驚的：各行各業都在向互聯網轉型、搶跑的當下，主流消費者為青年群體且網購已成大勢，國美卻與大勢“背道而馳”，開始提“回歸零售業經營商品的本質”，從“經營場地”向“經營商品”的模式轉變。

 

　　通過OEM、ODM、包銷買斷、反向定制等采銷模式，國美不斷提升自有商品的占比，目前該比例已達30%，國美的目標是未來兩年達到50%。這也就意味著大量商品的銷售、庫存風險等以前由供應商承擔的風險轉移到國美，倒逼國美花心思研究消費者，搭建強大的采購、物流等供應鏈平臺。

 

　　從頭學習經營商品并非易事。國美選擇將主業聚焦在最熟悉的消費電子領域，而把服裝、百貨等其他品類放在國美在線的開放平臺上。

 

　　同時，借助于強大的供應鏈平臺，國美試圖打造另一種消費電子零售的“互聯生態圈”：

 

　　在線上，國美避開跟天貓、京東競爭，以到天貓、當當網開旗艦店的方式，與對手展開合作；在線下，國美繼續向二三線城市開新店的同時，也與各地連鎖店、百貨超市談合作，將其供應鏈平臺對這些地方渠道開放，變身它們的“代理商”與“服務商”，提供從商品到倉儲、物流、配送安裝等一攬子服務。

 

　　與蘇寧志在轉型通才型的互聯網零售平臺公司不同，國美走上了一條收縮戰線的“專精”路線。

 

　　按何陽青的說法，互聯網的沖擊讓國美認識到，零售的本質不是僅僅提供線上和線下的界面，而是經營商品的能力、打造供應鏈的能力、擁有自主定價權的能力。

 

　　這無疑是一條好落地同時見效也快的路線。國美自認已經找準了發展方向，寄望于通過“經營商品”和開放式全渠道的融合再造一個國美——到2017年營收翻番。

 

　　不過，國美以退守保盈利的道路是否具有可持續性，還有待驗證——在互聯網時代，一個專家型企業究竟能做多大？

 

　　線下仍是重心

 

　　國美判斷，電商的高增長期已經結束，未來電商市場份額增至15%-20%之后，其年復合增長率就會降至與其他渠道相同的平穩水平

 

　　何陽青在黑板上給財新記者畫了一個消費電子行業銷售渠道占比的數據圖：當前中國消費電子的整體市場總額是1.3萬億元，其中電商渠道如京東、天貓、蘇寧易購、國美在線等占比約8%，市場份額在1000多億元；國美和蘇寧的線下實體店占比約18%，市場份額在2000億元左右；另外將近73%的市場份額，則由地方連鎖、百貨超市、廠商專賣店等渠道占據。

 

　　“現在幾乎所有眼睛都盯著電商的這不到10%。”何陽青說，“因為自2008年以來，電商處于高速發展階段，年復合增長率高達40%多；其他零售業態在經歷近30年的發展之后，復合增長率大都在8%左右。”

 

　　國美判斷，電商的高增長期已經結束，未來電商市場份額增至15%-20%之后，其年復合增長率就會降至與其他渠道相同的平穩水平。京東的年復合增長率已從原來的80%降至30%左右，而在一些發達國家和地區，比如美國，電商的市場份額在15%左右，英國為12%，韓國為8%，德國為9%，在日本、新加坡和中國香港，連5%都不到。

 

　　這與消費電子行業的消費習慣有關，線上和線下的商品定位有很大不同：線上主要銷售的是標準化和價格敏感型商品，線下則是線上“夠不著”的性價比高和體驗性商品，消費者多會到實體店體驗之后再購買。

 

　　傳統家電制造商也更愿意跟實體店合作。一位消費電子制造商負責人告訴財新記者，實體店退貨率在5%以下，而電商退貨率在25%左右；在綜合電商平臺上開店的家電品牌商，流量導入的成本也越來越高。

 

　　國美面臨的競爭格局也在變化。在綜合電商中，以阿里和騰訊為代表的生態圈已經具備類壟斷優勢，特別是在騰訊入股京東之后，這種格局將很難撼動——向平臺型電商轉型的蘇寧受到的影響比國美還要大。何陽青坦言，在京東、阿里制定的游戲規則里，傳統家電零售企業要想出頭很難，“基因不一樣”。

 

　　因此，國美將其發展重心仍然放在了線下實體門店。“國美、蘇寧做地面店都快30年了，到今天為止都沒有辦法占領30%以上的市場份額。”何陽青說，“從全渠道角度來講，未來電商、地面店都是銷售渠道，誰也代替不了誰。”

 

 　　從物業經營到商品經營

 

　　告別過去收取廠家的進場費快速跑馬圈地的發展模式，向掌握定價權的“商品經營”模式轉型

 

　　電商的沖擊，讓傳統零售企業“物業經營”的原有模式難以為繼。一方面，電商把價格越打越透明，近兩年傳統零售商的銷售規模和利潤均大幅下滑；另一方面，隨著網購習慣的養成，線上渠道在研究消費者需求、推送關聯商品并定制個性化產品方面具有先天優勢。

 

　　2012年底以來，國美開始告別過去收取廠家的進場費快速跑馬圈地的發展模式，向掌握定價權的“商品經營”模式轉型。按照國美電器總裁王俊洲的說法，“只有能主導產品價格的時候，才能保持低價優勢”。

 

　　國美與各廠商的關系也逐漸發生變化。由之前的單純返點或者供貨的“二房東”關系，轉變為向產業鏈上游延伸到了原材料、研發、生產的深度合作關系，與廠商的合作形式也更加多樣。

 

　　此前的模式是國美將銷售風險轉嫁給上游供應商，而買斷和定制商品等模式，則讓國美自己承擔了其中風險。這倒逼國美在研究消費者的消費趨向、改造門店以改善消費者體驗的同時，也開始打造支撐其商業模式變化的供應鏈平臺。自2012年以來，國美在IT、物流、采購平臺的搭建上投入了大量資金。

 

　　在IT領域，國美投入巨資建立了SAP零售管理信息化平臺和行業最領先的ERP信息化系統，該系統讓國美與供應商實現了資金流、商品流與信息流的對接，在訂單、庫存、對賬、結算等環節均增強了快速反應能力。2013年，國美的存貨周轉天數同比下降13天，同店增長達到13.7%，高于行業平均水平。

 

　　何陽青介紹稱，國美這套IT系統已經能夠做到獨立核算單品、單人、單店，而目前中國其他零售企業的IT系統大都只能捕捉某個彩電品牌品類是盈利還是虧損，而無法核算單一品牌和單一型號。他很有些驕傲地說：“這套IT系統不僅解決了公司員工的考核問題，而且通過對大數據的分析，比如發現某家電品牌的某兩個型號賣不動了，就會及時與廠家溝通，通過調整價格將滯銷變為暢銷。”

 

　　在物流環節，國美從此前以城市或者分部為單位向以區域為單位轉變，同時原來線上線下獨立運營的物流中心也開始向統一的物流平臺轉變。在滿足自身物流配送需求的前提下，國美還于2013年10月成立獨立的物流公司安迅物流，打算借此將物流做大，國美只是其客戶之一。據何陽青介紹，目前安迅物流已經有49個項目在運營了，其客戶包括富士康、奧馬、美的、TCL等企業。

 

　　具體到配送上，據王俊洲介紹，國美打算近期將推出“一日兩達、精準送貨、送安同步”的行業服務標桿計劃。此前家電產品送貨和安裝的是兩撥人，國美希望提供一站式服務。此外，國美試點的“一日兩達”送貨服務，早上和下午均送貨，“希望今年下半年能夠實現一日兩達”。

 

　　而在采購環節，國美也根據商品經營的模式對業務結構做了相應調整。國美的采購中心被分成了兩大板塊，70%依然是傳統電器、生活電器和3C，業務模式也是此前和供應商之間合同管理的模式，另外30%則是差異化和定制商品，國美有零售價的定價權。未來國美差異化產品的比例要提高到50%，這也意味著，風險自擔的國美要想讓消費者下單，未來花在消費者身上的精力將越來越多。

 

 　　向消費者“妥協”

 

　　對消費者妥協就是對消費者有需求的大品牌妥協；國美不再糾結于返點多少，開始與廠商們形成“有商有量”的合作模式

 

　　國美今年迎來了家電大佬們的密集到訪。格力電器董事長董明珠、TCL集團董事長李東生、海爾輪值總裁梁海山和美的董事長方洪波等，都在到訪國美后宣布雙方動輒數百億元的合作計劃。其中，國美與格力電器再次牽手最為引人矚目。

 

　　“消費者對格力的需求這么大，如果我們不賣格力，怎么成為專業的空調零售商？”何陽青說，過去國美更多考慮的是企業自身的利益和管理需求，因此與格力在返點、定價等方面有過節，而今國美戰略思路轉變，從消費者的需求出發，就必然重拾與格力的合作。

 

　　在今年3月底國美電器的業績發布會上，國美電器總裁王俊洲也表示，經營商品最具關鍵性的一個轉變，就是“從過去圍繞供應商、圍繞股東轉”，到現在“圍繞客戶轉”。

 

　　以消費者為中心，國美從研究和滿足消費者的需求開始。首先是品牌需求，比如空調，格力、美的等前幾大品牌的銷售占比約在70%以上；廚衛產品方面，方太和老板等前四大品牌的銷售占比也在70%以上。這些各領域排名靠前的品牌在國美看來是市場指向性品牌，是70%的消費者都會選擇的品牌。“我們無法滿足所有的消費者，但一定要滿足70%的消費者，這些品牌的產品國美一定要有。”

 

　　從2013年開始，國美在各品牌的規格段上也力求完整性。以彩電為例，過去門店樣機的展示與銷售缺乏對規格段與價格段的規劃，現在國美通過大數據分析，可以實現不同門店依據消費者不同需求制定的門店各品牌、各尺寸段和價格段的彩電產品有效出樣，針對消費者敏感的價格段商品，國美會確保每個規格段都有不同的價格段供消費者加以選擇。

 

　　要滿足消費者的品牌、價格和規格三大需求，國美必須與大品牌商合作。對品牌廠商來說，其提供給線上和線下的商品有明顯的區隔。長虹多媒體總經理徐明告訴財新記者，長虹提供給線上渠道的商品價格普遍偏低，大多是促銷、特價、限量批發和買斷包銷的商品，只占長虹銷售額的20%左右。TCL多媒體總經理郝義也告訴財新記者，目前TCL在電商渠道的銷量占比在20%以下，且多為低價促銷商品，超過80%的產品還是在線下。

 

　　自2013年將發展重心放到線下，國美就不得不充分挖掘這些品牌廠商放在線下銷售、需要現場體驗的產品與自身的契合點。不再糾結于返點多少，國美與廠商們開始形成一種“有商有量”的合作模式。

 

　　將這些品牌引入門店以后，如何吸引消費者逗留、下單至關重要。何陽青介紹說，國美在門店改造上，也努力探索以客戶需求為導向的“內涵式”改變。比如在布局上，過去一些二三線品牌給出較高的選位費，就能占據商場最佳展示位置，現在哪個品牌在當地市場份額高、消費者認可，在賣場的位置就會更好；在門店各品牌經營面積上，以前不分品牌、銷售規模大小都是20平方米，現在國美開始給大品牌調整出更大的展示區域，充分提升門店單平方米產出，也就是門店坪效指標會更好。

 

　　這些改造涉及門店的短期利益損失，比如沒有二三線品牌給出的高價展示費了。但從年度看，由于門店重新改造是充分站在消費者購物行為角度實施的，改造后的門店同比提升都在30%以上，同店提升帶來的收益比短期的一次性收費更有價值。從2013年開始，國美高管去分公司一遍遍講如何調整門店布局，幫助提升單店經營效益。

 

　　何陽青說，當前國美的門店改造分成兩大類，一類是整個門店拆掉重新裝修，即超級門店的整體改造，全國共改造200多家，每家費用在500萬元左右，目前已經完成；另一類是按照消費者的需求來進行優化的門店，目前這類重裝門店國美已經改造了300多家，費用在100萬元左右。國美計劃在未來兩年內將1500多家門店全部改造一遍。

 

　　打造國美“生態圈”

 

　　“線下實體店+線上電商+移動終端”的組合式運營模式

 

　　在整合自身線上線下資源的同時，國美還另有野心。“三年再造一個國美”——3月底，王俊洲在國美業績發布會上第一次公開提出。

 

　　重心放在線下的國美選擇了另一種模式詮釋“互聯網思維”，即“O2M的全渠道零售商戰略”，意欲打造“線下實體店+線上電商+移動終端”的組合式運營模式。

 

　　按照國美的計劃，在“O2M”模式下，國美將開放其采購、IT和物流平臺，整合線上社會化渠道和線下百貨、超市等零售渠道，形成自己的新型家電零售圈。

 

　　王俊洲介紹，國美在線的規劃就是消費電子領域的專業網站。“根據麥肯錫的分析，多品類的綜合性電商網站只能存在一到兩家，而隨著客戶從PC端到移動端的轉移，未來客戶對于專業性網站的需求會逐漸上升。”他希望到2017年，國美在線的生活電器和3C產品等能做到中國最大。

 

　　在線下，除了在中小型城市繼續開100家新店，國美還打算合縱連橫當地的連鎖企業。王俊洲分析稱，電商的沖擊，不僅分走了線下店的市場份額，更大的影響還在于“將價格打透明了”，地方的價格壁壘就打破，導致規模小的地方性連鎖、不具備專業性經營能力的超市和百貨店的消費電子產品銷量快速下滑。“連續兩年大概下降15%，這實際上給我們提供了一個合作的機會。”王俊洲說，目前國美已經與物美的100多家門店、浙江聯華等企業達成了合作。

 

　　“區域零售商一般比較強勢，這也是國美、蘇寧過去‘沉不下去’的原因。而國美整合不同商場、購物中心電器賣場的模式，使國美的網店布局更加完善。”北大縱橫商業咨詢零售業管理合伙人陶文盛對財新記者分析，如果國美的整合完成，相當于完成了物理網點最后一公里的布局，未來實現O2O是水到渠成的事情。不過，這還取決于國美的后臺管理能力能否跟上。

 

　　移動端則被定義為打通線上線下平臺的工具。有數據顯示，當前9%的消費者主要傾向于線上購物，91%的消費者則主要在線下，線上線下購物并重的部分不到10%，而移動終端能讓這部分交集擴展到50%-60%。目前國美正在做APP推廣，目標是爭取到年底在APP上有2000萬用戶。

 

 　　“專精”模式的未來

 

　　老對手，新對手，盟友也在變對手

 

　　零售業內專家陳怡也認為，走“專精”路線的專家型企業，是未來很多傳統零售商轉型的方向，不過他提醒，國美將重心放在線下的戰略，未來勢必制約其增長空間。

 

　　“京東的3C業務也很強，而且正在通過與便利店合作來打通物流配送，通過與騰訊合作整合資源，發展到一定規模的時候，增長將是裂變式的。”他對比說，“國美的模式需要一家店一家店去發展、去談判，增長方式明顯受限。”

 

　　在券商們的研報中，國美新模式的收入和盈利增長是否可持續、電商滲透率提升速度能否加快等問題，也總是被放在風險提示的位置。

 

　　回頭再看國美的老對手蘇寧。2013年，蘇寧全面轉型云商發展模式，除了加快母嬰、化妝品等重點品類的發展，還加大了收購步伐，PPTV、滿座網等企業紛紛被蘇寧收入囊中；蘇寧同時加大了金融產品、開放平臺的開發力度，在移動端的布局也有所加快。蘇寧的目標是成為一家“互聯網零售商”，不過由于一系列的互聯網戰略尚未落地，且其線上線下同價的模式拉低了毛利率，2013年蘇寧歸屬于母公司的凈利潤僅為3.72億元。

 

　　陳怡對財新記者分析稱，蘇寧想把自己打造成徹頭徹尾的互聯網公司，但其定位并不清晰。“騰訊做的是人的社交，連接人和人；阿里做的是人和商品的鏈接；百度做的是人和信息的鏈接；蘇寧做的是人和什么的鏈接？”陳怡認為，蘇寧想把自己做成生活服務類的“淘寶”，這個定位太過宏大，難以集中利用資源。

 

　　不少券商在其研報中認為蘇寧的關鍵轉折在于2014年。今年被蘇寧定位為全渠道戰略的執行年，其戰略能否執行到位，將決定蘇寧的轉型能否走向明朗。

 

　　另一個不容忽視的現象是，家電制造商們也開始了線上線下渠道的整合與打造。近日，TCL就宣布投資5億元做O2O平臺，借以整合TCL的官網、線下實體店和體驗店、快遞公司等。這對線上線下的家電零售企業都將帶來一定的分流。

 

　　美國管理學家杰格迪什·謝斯和拉金德什·西索迪亞在《企業定位法則》一書中指出，在自然進化的行業中，參與市場競爭的企業會形成三類：提供全線產品和服務的通才型企業、專注于特定市場的專家型企業，以及位于兩者之間高不成低不就的壕溝型企業。通才型企業會在競爭中失敗跌下壕溝，專家型企業則會因盲目擴展，在通往通才型企業的道路上掉下壕溝——這些壕溝型企業所面臨的命運，要么是在關鍵時刻懸崖勒馬，在自己的細分市場精耕并建立專業壁壘，要么被一個正尋求鞏固市場地位的通才型企業收購。

 

　　如果粗略地將阿里巴巴和與京東結盟的騰訊歸為通才型企業，正在或曾經從家電零售商向多品類、多渠道、平臺化的“互聯網化的銷售企業”轉型的蘇寧、國美以及當當等曾身處細分市場的企業，現在都處于跨越壕溝的關鍵時刻。

 

　　貝恩資本亞洲董事總經理、國美電器董事竺稼說：“每一個企業都應該走適合自己的發展道路。”國美做出了自己的選擇。如零售業內專家趙博所說，通過對消費者和商品的更深入研究，“國美在實體店重新建立了自己的競爭優勢：買得對，賣得快”。這六字真言讓國美初步取得了一個專家型零售企業通過差異化競爭獲得的利潤回報。

 

　　但這并非多么難以逾越的壁壘。而且，它需要面對的對手不是蘇寧、京東，而是正快速變化的消費者，以及快速進化的消費者體驗技術——或許要不了多久，人們就能坐在家里享受到與身臨其境同樣直觀的體驗。另外，在蛻變成一名能領風氣之先的專家之前，國美還要時時抑制這家企業從骨子里就有的擴張欲望。

　　（財新網  記者：何春梅）