“消費者需要格力空調(diào)，國美就要提供消費者想要的產(chǎn)品。”國美集團高級副總裁何陽青說。“消費者需求”，是國美打破與格力十年不合作僵局的原因所在。

 

　　格力電器拒絕家電連鎖業(yè)盤剝憤而出走，曾經(jīng)是中國家電界很轟動的故事。2004年，格力因不滿國美擅自降低空調(diào)售價，從國美全國門店撤出，自建專賣店渠道。

 

　　十年后，國美主動與格力“重修舊好”，成為與格力戰(zhàn)略合作的惟一連鎖賣場，格力產(chǎn)品也逐漸從蘇寧撤出。除了與格力簽訂2014年實現(xiàn)150億元銷售規(guī)模的戰(zhàn)略合作協(xié)議，國美還向格力“深度定制”了兩個系列的專供空調(diào)機型。在價格上，除了定制機，其他產(chǎn)品均與格力專賣店同價。

 

　　何陽青是家電零售界的“老人”，在國美工作十年有余，還兼任“新聞發(fā)言人”。過去兩年，何陽青經(jīng)常不接記者的采訪電話，因為“不知道怎么解釋”，而今他開始有話可說了，且張口閉口就是“消費者體驗”“經(jīng)營商品”等以前較少提及的詞匯，被取代的則是“賣場經(jīng)營”“產(chǎn)業(yè)鏈整合”等曾讓國美、蘇寧自傲的法寶。

 

　　轉(zhuǎn)變源于互聯(lián)網(wǎng)的沖擊。2012年是國美壓力最大的一年，不僅出現(xiàn)了上市以來的首次虧損，整體虧損額達5.97億元，更讓國美痛苦的是，電商的沖擊讓國美措手不及，在發(fā)展戰(zhàn)略上左右搖擺找不到方向。

 

　　在家電連鎖業(yè)最大的對手蘇寧成立在線電商蘇寧易購15個月后，2010年11月，國美投資4800萬元收購了庫巴購物網(wǎng)80%的股份。兩個月后，國美又啟動了第二個網(wǎng)購平臺國美在線。在綜合電商和垂直電商之間沒有做出選擇的國美，開始推行頗受外界爭議的“雙品牌+雙模式”電商發(fā)展戰(zhàn)略。資源無法聚焦、戰(zhàn)略不清晰，讓國美在電商業(yè)務(wù)上巨額虧損的同時，與京東、天貓、蘇寧易購的距離不斷拉大。

 

　　何去何從？

 

　　2013年，國美打響了盈利保衛(wèi)戰(zhàn)。正值傳統(tǒng)零售全行業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，國美卻逆勢回歸實體門店。與此同時，庫巴并入國美在線。一系列調(diào)整成效初顯，今年3月底國美電器（00493.HK）公布的財報顯示，2013年歸屬于上市公司的銷售收入564.01億元，同比穩(wěn)定增長10.4%，利潤達到8.92億元，實現(xiàn)扭虧。由于非上市部分與上市公司為一個管理團隊，因此整體國美2013年的銷售收入近千億元。而且除銷售收入和凈利潤外，零售業(yè)另外兩個關(guān)鍵數(shù)據(jù)也都非常理想：綜合毛利率達到18.4%的高水平，同店增長達到 13.7%。

 

　　相比之下，老對手蘇寧的日子不太好過。破釜沉舟向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的蘇寧董事長張近東給“互聯(lián)網(wǎng)化的零售企業(yè)”下的定義是全渠道+全品類，但四面出擊之下，蘇寧云商（002024.SZ）2013年營業(yè)收入1052.9億元，同比僅增7.05%，凈利潤更同比上一年的26.76億元減至3.66億元，同比大降86.32%，創(chuàng)下成立以來最大降幅。與國美2013年利潤逐季上升形成鮮明對比的是，蘇寧四個季度的凈利潤是逐季下降，甚至出現(xiàn)了季度虧損。另外兩個指標(biāo)蘇寧也落后于國美：綜合毛利率15.5%-16%，線下實體店的同店增長率只有6.4%，不到國美的一半。

 

　　這對曾經(jīng)鏖戰(zhàn)了十年的冤家，近年來面臨著同樣的挑戰(zhàn)。保持開店和營收增長，依靠賣場經(jīng)營的進場費和賺取賬期時間差的類金融模式，實現(xiàn)利潤持續(xù)增長——這樣的增長盈利模式，遭到了以京東為代表的消費電子電商企業(yè)犧牲毛利圈地的鯨吞蠶食。而消費者的消費行為也開始碎片化：消費者從“選擇消費渠道”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;選擇消費價值”。

 

　　“以前，零售商是產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)者，決定了制造商和消費者能生產(chǎn)什么和買什么，互聯(lián)網(wǎng)時代顛倒了這一鏈條，消費者成為整個供應(yīng)鏈的主導(dǎo)，制造商必須根據(jù)消費者的需求和價格接受度去研發(fā)、生產(chǎn)和制造，這種變化也使得過往純物業(yè)經(jīng)營的零售模式失去了生存空間。”何陽青對財新記者說。

 

　　作為后來居上的傳統(tǒng)家電連鎖行業(yè)霸主，蘇寧經(jīng)受的沖擊最直接，它的反應(yīng)也最強烈——徹底向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。從2009年籌建易購電子商務(wù)平臺，到2010年提出“全面去電器化”，再到2011年下半年提出“沃爾瑪+亞馬遜”，一直到2013年張近東將蘇寧名稱改換為蘇寧云商集團股份有限公司，并提出“全渠道+全品類”的新模式。

 

　　有了蘇寧的首當(dāng)其沖，國美的轉(zhuǎn)型不那么引人注目，但它同樣是令人吃驚的：各行各業(yè)都在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、搶跑的當(dāng)下，主流消費者為青年群體且網(wǎng)購已成大勢，國美卻與大勢“背道而馳”，開始提“回歸零售業(yè)經(jīng)營商品的本質(zhì)”，從“經(jīng)營場地”向“經(jīng)營商品”的模式轉(zhuǎn)變。

 

　　通過OEM、ODM、包銷買斷、反向定制等采銷模式，國美不斷提升自有商品的占比，目前該比例已達30%，國美的目標(biāo)是未來兩年達到50%。這也就意味著大量商品的銷售、庫存風(fēng)險等以前由供應(yīng)商承擔(dān)的風(fēng)險轉(zhuǎn)移到國美，倒逼國美花心思研究消費者，搭建強大的采購、物流等供應(yīng)鏈平臺。

 

　　從頭學(xué)習(xí)經(jīng)營商品并非易事。國美選擇將主業(yè)聚焦在最熟悉的消費電子領(lǐng)域，而把服裝、百貨等其他品類放在國美在線的開放平臺上。

 

　　同時，借助于強大的供應(yīng)鏈平臺，國美試圖打造另一種消費電子零售的“互聯(lián)生態(tài)圈”：

 

　　在線上，國美避開跟天貓、京東競爭，以到天貓、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)開旗艦店的方式，與對手展開合作；在線下，國美繼續(xù)向二三線城市開新店的同時，也與各地連鎖店、百貨超市談合作，將其供應(yīng)鏈平臺對這些地方渠道開放，變身它們的“代理商”與“服務(wù)商”，提供從商品到倉儲、物流、配送安裝等一攬子服務(wù)。

 

　　與蘇寧志在轉(zhuǎn)型通才型的互聯(lián)網(wǎng)零售平臺公司不同，國美走上了一條收縮戰(zhàn)線的“專精”路線。

 

　　按何陽青的說法，互聯(lián)網(wǎng)的沖擊讓國美認識到，零售的本質(zhì)不是僅僅提供線上和線下的界面，而是經(jīng)營商品的能力、打造供應(yīng)鏈的能力、擁有自主定價權(quán)的能力。

 

　　這無疑是一條好落地同時見效也快的路線。國美自認已經(jīng)找準(zhǔn)了發(fā)展方向，寄望于通過“經(jīng)營商品”和開放式全渠道的融合再造一個國美——到2017年營收翻番。

 

　　不過，國美以退守保盈利的道路是否具有可持續(xù)性，還有待驗證——在互聯(lián)網(wǎng)時代，一個專家型企業(yè)究竟能做多大？

 

　　線下仍是重心

 

　　國美判斷，電商的高增長期已經(jīng)結(jié)束，未來電商市場份額增至15%-20%之后，其年復(fù)合增長率就會降至與其他渠道相同的平穩(wěn)水平

 

　　何陽青在黑板上給財新記者畫了一個消費電子行業(yè)銷售渠道占比的數(shù)據(jù)圖：當(dāng)前中國消費電子的整體市場總額是1.3萬億元，其中電商渠道如京東、天貓、蘇寧易購、國美在線等占比約8%，市場份額在1000多億元；國美和蘇寧的線下實體店占比約18%，市場份額在2000億元左右；另外將近73%的市場份額，則由地方連鎖、百貨超市、廠商專賣店等渠道占據(jù)。

 

　　“現(xiàn)在幾乎所有眼睛都盯著電商的這不到10%。”何陽青說，“因為自2008年以來，電商處于高速發(fā)展階段，年復(fù)合增長率高達40%多；其他零售業(yè)態(tài)在經(jīng)歷近30年的發(fā)展之后，復(fù)合增長率大都在8%左右。”

 

　　國美判斷，電商的高增長期已經(jīng)結(jié)束，未來電商市場份額增至15%-20%之后，其年復(fù)合增長率就會降至與其他渠道相同的平穩(wěn)水平。京東的年復(fù)合增長率已從原來的80%降至30%左右，而在一些發(fā)達國家和地區(qū)，比如美國，電商的市場份額在15%左右，英國為12%，韓國為8%，德國為9%，在日本、新加坡和中國香港，連5%都不到。

 

　　這與消費電子行業(yè)的消費習(xí)慣有關(guān)，線上和線下的商品定位有很大不同：線上主要銷售的是標(biāo)準(zhǔn)化和價格敏感型商品，線下則是線上“夠不著”的性價比高和體驗性商品，消費者多會到實體店體驗之后再購買。

 

　　傳統(tǒng)家電制造商也更愿意跟實體店合作。一位消費電子制造商負責(zé)人告訴財新記者，實體店退貨率在5%以下，而電商退貨率在25%左右；在綜合電商平臺上開店的家電品牌商，流量導(dǎo)入的成本也越來越高。

 

　　國美面臨的競爭格局也在變化。在綜合電商中，以阿里和騰訊為代表的生態(tài)圈已經(jīng)具備類壟斷優(yōu)勢，特別是在騰訊入股京東之后，這種格局將很難撼動——向平臺型電商轉(zhuǎn)型的蘇寧受到的影響比國美還要大。何陽青坦言，在京東、阿里制定的游戲規(guī)則里，傳統(tǒng)家電零售企業(yè)要想出頭很難，“基因不一樣”。

 

　　因此，國美將其發(fā)展重心仍然放在了線下實體門店。“國美、蘇寧做地面店都快30年了，到今天為止都沒有辦法占領(lǐng)30%以上的市場份額。”何陽青說，“從全渠道角度來講，未來電商、地面店都是銷售渠道，誰也代替不了誰。”

 

 　　從物業(yè)經(jīng)營到商品經(jīng)營

 

　　告別過去收取廠家的進場費快速跑馬圈地的發(fā)展模式，向掌握定價權(quán)的“商品經(jīng)營”模式轉(zhuǎn)型

 

　　電商的沖擊，讓傳統(tǒng)零售企業(yè)“物業(yè)經(jīng)營”的原有模式難以為繼。一方面，電商把價格越打越透明，近兩年傳統(tǒng)零售商的銷售規(guī)模和利潤均大幅下滑；另一方面，隨著網(wǎng)購習(xí)慣的養(yǎng)成，線上渠道在研究消費者需求、推送關(guān)聯(lián)商品并定制個性化產(chǎn)品方面具有先天優(yōu)勢。

 

　　2012年底以來，國美開始告別過去收取廠家的進場費快速跑馬圈地的發(fā)展模式，向掌握定價權(quán)的“商品經(jīng)營”模式轉(zhuǎn)型。按照國美電器總裁王俊洲的說法，“只有能主導(dǎo)產(chǎn)品價格的時候，才能保持低價優(yōu)勢”。

 

　　國美與各廠商的關(guān)系也逐漸發(fā)生變化。由之前的單純返點或者供貨的“二房東”關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)橄虍a(chǎn)業(yè)鏈上游延伸到了原材料、研發(fā)、生產(chǎn)的深度合作關(guān)系，與廠商的合作形式也更加多樣。

 

　　此前的模式是國美將銷售風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給上游供應(yīng)商，而買斷和定制商品等模式，則讓國美自己承擔(dān)了其中風(fēng)險。這倒逼國美在研究消費者的消費趨向、改造門店以改善消費者體驗的同時，也開始打造支撐其商業(yè)模式變化的供應(yīng)鏈平臺。自2012年以來，國美在IT、物流、采購平臺的搭建上投入了大量資金。

 

　　在IT領(lǐng)域，國美投入巨資建立了SAP零售管理信息化平臺和行業(yè)最領(lǐng)先的ERP信息化系統(tǒng)，該系統(tǒng)讓國美與供應(yīng)商實現(xiàn)了資金流、商品流與信息流的對接，在訂單、庫存、對賬、結(jié)算等環(huán)節(jié)均增強了快速反應(yīng)能力。2013年，國美的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)同比下降13天，同店增長達到13.7%，高于行業(yè)平均水平。

 

　　何陽青介紹稱，國美這套IT系統(tǒng)已經(jīng)能夠做到獨立核算單品、單人、單店，而目前中國其他零售企業(yè)的IT系統(tǒng)大都只能捕捉某個彩電品牌品類是盈利還是虧損，而無法核算單一品牌和單一型號。他很有些驕傲地說：“這套IT系統(tǒng)不僅解決了公司員工的考核問題，而且通過對大數(shù)據(jù)的分析，比如發(fā)現(xiàn)某家電品牌的某兩個型號賣不動了，就會及時與廠家溝通，通過調(diào)整價格將滯銷變?yōu)闀充N。”

 

　　在物流環(huán)節(jié)，國美從此前以城市或者分部為單位向以區(qū)域為單位轉(zhuǎn)變，同時原來線上線下獨立運營的物流中心也開始向統(tǒng)一的物流平臺轉(zhuǎn)變。在滿足自身物流配送需求的前提下，國美還于2013年10月成立獨立的物流公司安迅物流，打算借此將物流做大，國美只是其客戶之一。據(jù)何陽青介紹，目前安迅物流已經(jīng)有49個項目在運營了，其客戶包括富士康、奧馬、美的、TCL等企業(yè)。

 

　　具體到配送上，據(jù)王俊洲介紹，國美打算近期將推出“一日兩達、精準(zhǔn)送貨、送安同步”的行業(yè)服務(wù)標(biāo)桿計劃。此前家電產(chǎn)品送貨和安裝的是兩撥人，國美希望提供一站式服務(wù)。此外，國美試點的“一日兩達”送貨服務(wù)，早上和下午均送貨，“希望今年下半年能夠?qū)崿F(xiàn)一日兩達”。

 

　　而在采購環(huán)節(jié)，國美也根據(jù)商品經(jīng)營的模式對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)做了相應(yīng)調(diào)整。國美的采購中心被分成了兩大板塊，70%依然是傳統(tǒng)電器、生活電器和3C，業(yè)務(wù)模式也是此前和供應(yīng)商之間合同管理的模式，另外30%則是差異化和定制商品，國美有零售價的定價權(quán)。未來國美差異化產(chǎn)品的比例要提高到50%，這也意味著，風(fēng)險自擔(dān)的國美要想讓消費者下單，未來花在消費者身上的精力將越來越多。

 

 　　向消費者“妥協(xié)”

 

　　對消費者妥協(xié)就是對消費者有需求的大品牌妥協(xié)；國美不再糾結(jié)于返點多少，開始與廠商們形成“有商有量”的合作模式

 

　　國美今年迎來了家電大佬們的密集到訪。格力電器董事長董明珠、TCL集團董事長李東生、海爾輪值總裁梁海山和美的董事長方洪波等，都在到訪國美后宣布雙方動輒數(shù)百億元的合作計劃。其中，國美與格力電器再次牽手最為引人矚目。

 

　　“消費者對格力的需求這么大，如果我們不賣格力，怎么成為專業(yè)的空調(diào)零售商？”何陽青說，過去國美更多考慮的是企業(yè)自身的利益和管理需求，因此與格力在返點、定價等方面有過節(jié)，而今國美戰(zhàn)略思路轉(zhuǎn)變，從消費者的需求出發(fā)，就必然重拾與格力的合作。

 

　　在今年3月底國美電器的業(yè)績發(fā)布會上，國美電器總裁王俊洲也表示，經(jīng)營商品最具關(guān)鍵性的一個轉(zhuǎn)變，就是“從過去圍繞供應(yīng)商、圍繞股東轉(zhuǎn)”，到現(xiàn)在“圍繞客戶轉(zhuǎn)”。

 

　　以消費者為中心，國美從研究和滿足消費者的需求開始。首先是品牌需求，比如空調(diào)，格力、美的等前幾大品牌的銷售占比約在70%以上；廚衛(wèi)產(chǎn)品方面，方太和老板等前四大品牌的銷售占比也在70%以上。這些各領(lǐng)域排名靠前的品牌在國美看來是市場指向性品牌，是70%的消費者都會選擇的品牌。“我們無法滿足所有的消費者，但一定要滿足70%的消費者，這些品牌的產(chǎn)品國美一定要有。”

 

　　從2013年開始，國美在各品牌的規(guī)格段上也力求完整性。以彩電為例，過去門店樣機的展示與銷售缺乏對規(guī)格段與價格段的規(guī)劃，現(xiàn)在國美通過大數(shù)據(jù)分析，可以實現(xiàn)不同門店依據(jù)消費者不同需求制定的門店各品牌、各尺寸段和價格段的彩電產(chǎn)品有效出樣，針對消費者敏感的價格段商品，國美會確保每個規(guī)格段都有不同的價格段供消費者加以選擇。

 

　　要滿足消費者的品牌、價格和規(guī)格三大需求，國美必須與大品牌商合作。對品牌廠商來說，其提供給線上和線下的商品有明顯的區(qū)隔。長虹多媒體總經(jīng)理徐明告訴財新記者，長虹提供給線上渠道的商品價格普遍偏低，大多是促銷、特價、限量批發(fā)和買斷包銷的商品，只占長虹銷售額的20%左右。TCL多媒體總經(jīng)理郝義也告訴財新記者，目前TCL在電商渠道的銷量占比在20%以下，且多為低價促銷商品，超過80%的產(chǎn)品還是在線下。

 

　　自2013年將發(fā)展重心放到線下，國美就不得不充分挖掘這些品牌廠商放在線下銷售、需要現(xiàn)場體驗的產(chǎn)品與自身的契合點。不再糾結(jié)于返點多少，國美與廠商們開始形成一種“有商有量”的合作模式。

 

　　將這些品牌引入門店以后，如何吸引消費者逗留、下單至關(guān)重要。何陽青介紹說，國美在門店改造上，也努力探索以客戶需求為導(dǎo)向的“內(nèi)涵式”改變。比如在布局上，過去一些二三線品牌給出較高的選位費，就能占據(jù)商場最佳展示位置，現(xiàn)在哪個品牌在當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~高、消費者認可，在賣場的位置就會更好；在門店各品牌經(jīng)營面積上，以前不分品牌、銷售規(guī)模大小都是20平方米，現(xiàn)在國美開始給大品牌調(diào)整出更大的展示區(qū)域，充分提升門店單平方米產(chǎn)出，也就是門店坪效指標(biāo)會更好。

 

　　這些改造涉及門店的短期利益損失，比如沒有二三線品牌給出的高價展示費了。但從年度看，由于門店重新改造是充分站在消費者購物行為角度實施的，改造后的門店同比提升都在30%以上，同店提升帶來的收益比短期的一次性收費更有價值。從2013年開始，國美高管去分公司一遍遍講如何調(diào)整門店布局，幫助提升單店經(jīng)營效益。

 

　　何陽青說，當(dāng)前國美的門店改造分成兩大類，一類是整個門店拆掉重新裝修，即超級門店的整體改造，全國共改造200多家，每家費用在500萬元左右，目前已經(jīng)完成；另一類是按照消費者的需求來進行優(yōu)化的門店，目前這類重裝門店國美已經(jīng)改造了300多家，費用在100萬元左右。國美計劃在未來兩年內(nèi)將1500多家門店全部改造一遍。

 

　　打造國美“生態(tài)圈”

 

　　“線下實體店+線上電商+移動終端”的組合式運營模式

 

　　在整合自身線上線下資源的同時，國美還另有野心。“三年再造一個國美”——3月底，王俊洲在國美業(yè)績發(fā)布會上第一次公開提出。

 

　　重心放在線下的國美選擇了另一種模式詮釋“互聯(lián)網(wǎng)思維”，即“O2M的全渠道零售商戰(zhàn)略”，意欲打造“線下實體店+線上電商+移動終端”的組合式運營模式。

 

　　按照國美的計劃，在“O2M”模式下，國美將開放其采購、IT和物流平臺，整合線上社會化渠道和線下百貨、超市等零售渠道，形成自己的新型家電零售圈。

 

　　王俊洲介紹，國美在線的規(guī)劃就是消費電子領(lǐng)域的專業(yè)網(wǎng)站。“根據(jù)麥肯錫的分析，多品類的綜合性電商網(wǎng)站只能存在一到兩家，而隨著客戶從PC端到移動端的轉(zhuǎn)移，未來客戶對于專業(yè)性網(wǎng)站的需求會逐漸上升。”他希望到2017年，國美在線的生活電器和3C產(chǎn)品等能做到中國最大。

 

　　在線下，除了在中小型城市繼續(xù)開100家新店，國美還打算合縱連橫當(dāng)?shù)氐倪B鎖企業(yè)。王俊洲分析稱，電商的沖擊，不僅分走了線下店的市場份額，更大的影響還在于“將價格打透明了”，地方的價格壁壘就打破，導(dǎo)致規(guī)模小的地方性連鎖、不具備專業(yè)性經(jīng)營能力的超市和百貨店的消費電子產(chǎn)品銷量快速下滑。“連續(xù)兩年大概下降15%，這實際上給我們提供了一個合作的機會。”王俊洲說，目前國美已經(jīng)與物美的100多家門店、浙江聯(lián)華等企業(yè)達成了合作。

 

　　“區(qū)域零售商一般比較強勢，這也是國美、蘇寧過去‘沉不下去’的原因。而國美整合不同商場、購物中心電器賣場的模式，使國美的網(wǎng)店布局更加完善。”北大縱橫商業(yè)咨詢零售業(yè)管理合伙人陶文盛對財新記者分析，如果國美的整合完成，相當(dāng)于完成了物理網(wǎng)點最后一公里的布局，未來實現(xiàn)O2O是水到渠成的事情。不過，這還取決于國美的后臺管理能力能否跟上。

 

　　移動端則被定義為打通線上線下平臺的工具。有數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前9%的消費者主要傾向于線上購物，91%的消費者則主要在線下，線上線下購物并重的部分不到10%，而移動終端能讓這部分交集擴展到50%-60%。目前國美正在做APP推廣，目標(biāo)是爭取到年底在APP上有2000萬用戶。

 

 　　“專精”模式的未來

 

　　老對手，新對手，盟友也在變對手

 

　　零售業(yè)內(nèi)專家陳怡也認為，走“專精”路線的專家型企業(yè)，是未來很多傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型的方向，不過他提醒，國美將重心放在線下的戰(zhàn)略，未來勢必制約其增長空間。

 

　　“京東的3C業(yè)務(wù)也很強，而且正在通過與便利店合作來打通物流配送，通過與騰訊合作整合資源，發(fā)展到一定規(guī)模的時候，增長將是裂變式的。”他對比說，“國美的模式需要一家店一家店去發(fā)展、去談判，增長方式明顯受限。”

 

　　在券商們的研報中，國美新模式的收入和盈利增長是否可持續(xù)、電商滲透率提升速度能否加快等問題，也總是被放在風(fēng)險提示的位置。

 

　　回頭再看國美的老對手蘇寧。2013年，蘇寧全面轉(zhuǎn)型云商發(fā)展模式，除了加快母嬰、化妝品等重點品類的發(fā)展，還加大了收購步伐，PPTV、滿座網(wǎng)等企業(yè)紛紛被蘇寧收入囊中；蘇寧同時加大了金融產(chǎn)品、開放平臺的開發(fā)力度，在移動端的布局也有所加快。蘇寧的目標(biāo)是成為一家“互聯(lián)網(wǎng)零售商”，不過由于一系列的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略尚未落地，且其線上線下同價的模式拉低了毛利率，2013年蘇寧歸屬于母公司的凈利潤僅為3.72億元。

 

　　陳怡對財新記者分析稱，蘇寧想把自己打造成徹頭徹尾的互聯(lián)網(wǎng)公司，但其定位并不清晰。“騰訊做的是人的社交，連接人和人；阿里做的是人和商品的鏈接；百度做的是人和信息的鏈接；蘇寧做的是人和什么的鏈接？”陳怡認為，蘇寧想把自己做成生活服務(wù)類的“淘寶”，這個定位太過宏大，難以集中利用資源。

 

　　不少券商在其研報中認為蘇寧的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折在于2014年。今年被蘇寧定位為全渠道戰(zhàn)略的執(zhí)行年，其戰(zhàn)略能否執(zhí)行到位，將決定蘇寧的轉(zhuǎn)型能否走向明朗。

 

　　另一個不容忽視的現(xiàn)象是，家電制造商們也開始了線上線下渠道的整合與打造。近日，TCL就宣布投資5億元做O2O平臺，借以整合TCL的官網(wǎng)、線下實體店和體驗店、快遞公司等。這對線上線下的家電零售企業(yè)都將帶來一定的分流。

 

　　美國管理學(xué)家杰格迪什·謝斯和拉金德什·西索迪亞在《企業(yè)定位法則》一書中指出，在自然進化的行業(yè)中，參與市場競爭的企業(yè)會形成三類：提供全線產(chǎn)品和服務(wù)的通才型企業(yè)、專注于特定市場的專家型企業(yè)，以及位于兩者之間高不成低不就的壕溝型企業(yè)。通才型企業(yè)會在競爭中失敗跌下壕溝，專家型企業(yè)則會因盲目擴展，在通往通才型企業(yè)的道路上掉下壕溝——這些壕溝型企業(yè)所面臨的命運，要么是在關(guān)鍵時刻懸崖勒馬，在自己的細分市場精耕并建立專業(yè)壁壘，要么被一個正尋求鞏固市場地位的通才型企業(yè)收購。

 

　　如果粗略地將阿里巴巴和與京東結(jié)盟的騰訊歸為通才型企業(yè)，正在或曾經(jīng)從家電零售商向多品類、多渠道、平臺化的“互聯(lián)網(wǎng)化的銷售企業(yè)”轉(zhuǎn)型的蘇寧、國美以及當(dāng)當(dāng)?shù)仍�身處細分市場的企業(yè)，現(xiàn)在都處于跨越壕溝的關(guān)鍵時刻。

 

　　貝恩資本亞洲董事總經(jīng)理、國美電器董事竺稼說：“每一個企業(yè)都應(yīng)該走適合自己的發(fā)展道路。”國美做出了自己的選擇。如零售業(yè)內(nèi)專家趙博所說，通過對消費者和商品的更深入研究，“國美在實體店重新建立了自己的競爭優(yōu)勢：買得對，賣得快”。這六字真言讓國美初步取得了一個專家型零售企業(yè)通過差異化競爭獲得的利潤回報。

 

　　但這并非多么難以逾越的壁壘。而且，它需要面對的對手不是蘇寧、京東，而是正快速變化的消費者，以及快速進化的消費者體驗技術(shù)——或許要不了多久，人們就能坐在家里享受到與身臨其境同樣直觀的體驗。另外，在蛻變成一名能領(lǐng)風(fēng)氣之先的專家之前，國美還要時時抑制這家企業(yè)從骨子里就有的擴張欲望。

　　（財新網(wǎng)  記者：何春梅）