蘇寧的股東大會開在兩家競爭對手上市的前夕，京東定在了5月，阿里也向美國證券交易委員會遞交了IPO招股書。

　　這其實算是個務虛會，從之后兩天的股價表現就能看的出來，并沒有暴漲，還隨著大盤的走勢有些微跌。蘇寧董事長張近東發言的主題依然是供應鏈、物流和O2O，有新意的點不多。這當然很難討好那些“眼界高”的投資者，蘇寧自然是要被放進阿里的競爭坐標系里，而后者又什么時候提到過供應鏈這些“無聊”的事情呢?

　　但張近東同時也說得很實際，對于蘇寧來說，現在的轉型路徑實際上并沒有太大的問題。它畢竟線下有近1600家門店，倉庫總面積也超過了200萬平方米，這是競爭對手所沒有的，雖然業內早就把門店這種商業模式歸到“落后產能”那一邊。

　　從京東的招股書里可以得知，蘇寧在多數指標上依然高于它的挑戰者，而且隨著開店、關店等一系列的店面調整，整個結構還有足夠的成本控制空間。

　　張近東清楚地知道蘇寧真正的問題是，過去十幾年他在蘇寧根植的所謂“執行力”已經很難支撐起新的商業模式了。蘇寧并不是一個落后的組織，但凡跟它有過接觸的人都會發現，它對紀律和執行的嚴厲性絕對高于商業組織的平均水平。

　　但一個很顯著的問題就是，它的這套組織體系搭建在那個大連鎖時代，時代對一個成功者的要求就是你能把各個環節的流程做到極致。蘇寧做到了，它舍得在一套IT系統上投入千萬元，它會把物流體系肢解為成千上萬的環節。而這其中并沒有人的因素，盡管張近東已經嚷了好幾年，蘇寧要轉向服務型組織。

　　組建一個運轉良好的商業機器不算難，日積月累，不斷地去摳細節就好，而且市面上已經有不少成熟的管理工具去幫助張近東督促他的大軍。但論到服務，你就很難量化了，因為互聯網的優勢就在于缺乏組織邊界，消費者在哪，它就跟到哪，嚴格地說，這種組織形式可以實現自生長。

　　而蘇寧此前的很長一段時間里，都還是“一把手工程”，也就是張近東說哪個業務重要，那這個業務的團隊就會拼了命地干。這個組織還沒有學會去了解用戶，它的思路還停留在大連鎖時代。

　　張近東把這個總結為“鴕鳥心態”，還稱不要怕被用戶吐槽，“肯吐槽的用戶才是愛你的用戶，這比多少調研都來得真實直接，我們要把吐槽當作推動高效執行的重要驅動力。”

　　他無法讓組織的每一個人都一下子改變思路和邏輯，在過渡階段，他依然要借助于此前建立起的那個體系。“將用戶體驗工作納入總裁辦的直接管理范圍。”張近東說，“從內部機制上講，提高直接面向客戶的部門地位和授權，縮短客戶服務的流程。”

　　這還包括他對供應鏈合作模式的改變，這是蘇寧最核心的環節，本來也是有一套非常成熟的考核體系。但他要推倒重來，從以談判博弈為主導的模式，轉到向以用戶需求為轉型驅動的商品合作模式。也就是說，不僅僅是蘇寧要直接面向用戶，連整個產業鏈條也都要如此，張近東同樣清楚，蘇寧的問題絕不是自己的，很多家電廠商的問題要比蘇寧嚴重得多。但這依然是一個龐大的問題，需要很長的時間，但蘇寧必須去做。

　　所以，張近東的講話被感覺成一場“務虛會”，因為他的話主要是說給自己人聽的。這個產業鏈的問題太多太復雜，張近東很難把它們系統地說出來。

　　再給蘇寧點兒時間吧，這家企業具有太典型的樣本意義，和它同樣狀況的傳統行業都在面臨著互聯網的沖擊。如果張近東真的能實現他所說的一切，那么他對中國商業的貢獻可遠不止救活蘇寧這么簡單了。
　　（經濟觀察網 評論員 張昊）