位于北京建國路萬達廣場B座16層的辦公區乍一眼看上去普通尋常。不過，只需短暫駐足兩三分鐘，便可以很快發現其“特色”：這層樓金發碧眼的老外格外的多。

　　包鉑(Llja　Poepper)便是其中的一位。這位下巴寬厚的德國人聲音醇厚、思維敏捷，而且還能說一口流暢的中文。包鉑的身份是萬達酒店及度假村管理有限公司(下稱“萬達酒店管理公司”)副總裁。

　　過去近兩年時間中，在以包鉑為代表的這些“洋面孔們”的帶領下，萬達酒店管理公司開出了將近20家自有品牌的高星級酒店。

　　在此之前，萬達采取的是和國際酒店管理集團合作的形式——作為業主的萬達建好了酒店，而后將其委托給國際酒店管理公司、由后者冠名品牌且負責實際運營管理。這亦是國內高星級酒店最普遍的一種運營模式。

　　但日益強大的萬達顯然已不再滿足于此。萬達希望未來能夠自己全權負責酒店從建設到裝修再到運營的全流程。

　　根據規劃，到2015年萬達集團旗下酒店將達到100余家，這其中將約有一半都掛上萬達自有品牌、由萬達酒店管理公司負責運營。而到了2020年，自有品牌酒店所占的比例還將更高。

　　此舉被視為萬達想要擺脫國際酒店管理公司意欲“單飛”。這在國內已經不是孤例，同屬商業地產商的綠地亦早早開始類似籌謀。

　　“大業主‘單飛’或將改變未來國內高星級酒店業的格局。”華美酒店顧問機構首席知識官、高級經濟師趙煥焱說，以前國內高星級酒店業都講“北首旅、南錦江”，將來的格局則很可能是“北萬達、南綠地”。

　　“不夸張的講，萬達有希望成為國內高星級酒店界的‘旗手’。”趙煥焱說。

　　但萬達野心還不止于此。按照萬達集團董事長王健林的規劃，在三至五年內成為國際領先的豪華酒店管理公司。自去年6月萬達斥資近7億英鎊在倫敦核心區建設自有品牌的超五星級酒店后，有消息稱萬達還正在尋找海外酒店收購機會。

　　高端酒店狂飆

　　除了新開酒店外，對于那些已經合同到期的委托管理的酒店，萬達也開始重新做打算，收回管理權。

　　包鉑的辦公室里掛著一張中國地圖，上面插滿了花花綠綠的大頭針。每多一家萬達自有品牌酒店開業，地圖上相應的位置就會插上一根大頭針。“我的針馬上快不夠用了。”他笑稱。實際上，自2012年7月萬達酒店管理公司成立以來，其一直保持著狂飆增長的態勢：成立當年即有6家自有品牌酒店開業;2013年自有酒店總數增加至15家;而在今年萬達籌建的18家酒店當中，17家都將是自營，僅保留一家委托第三方管理。

　　新酒店大多依托萬達廣場而建。在過去僅兩年中，伴隨萬達廣場急速擴張的腳步，這些新酒店相繼出現諸如太原、寧德、泉州、赤峰等許多中國的二三四線城市。

　　萬達為此不惜高薪挖來相關人才來負責新酒店的運營管理。這些人當中很多都是高鼻梁的老外，他們的一個共同的特征是此前都在大型知名國際酒店供職多年。

　　包鉑和他的團隊則頻繁在這些城市間往返奔波。萬達酒店管理公司主管市場的副總經理劉暢說，這些新開業酒店“每一家自己都去過”。

　　除了新開酒店外，對于那些已經合同到期的委托管理的酒店，萬達也開始重新做打算。

　　不久前，萬達相繼收回了北京鉑爾曼酒店和廊坊萬達希爾頓逸林酒店管理權、并將這兩家酒店更名為北京萬達嘉華酒店、廊坊萬達嘉華酒店。

　　5月5日，包鉑在接受經濟觀察報專訪時對此解釋稱，萬達是否要對委托酒店“換牌”，一般會考慮兩個因素，“第一就是合同有沒有到期，第二就是能不能順利完成我們的經營指標”。

　　他稱，萬達會繼續保持與領先國際酒店管理集團一定程度的合作，“不可能完全直營，比如在萬達城那樣的酒店集群中，肯定會委托多家酒店品牌管理，而萬達的單體酒店則會更可能使用自有品牌”。

　　萬達集團官網數據顯示，到2014年底酒店總數將達到71家，其中委托管理的酒店數目為37家，略低于自有品牌。

　　但接下來情況會很快發生變化。2015年萬達酒店數目將接近100家，超過一半將都是自有品牌酒店。該比例未來還將逐年提升。

　　眼下，萬達推出的自有酒店分為三個，包括萬達嘉華、萬達文華、萬達瑞華三個品牌，這其中定位于超五星級的萬達瑞華最為高端，擬布局上海、成都、武漢這樣的國內一線門戶城市，而嘉華和文華品牌則以二、三線城市為主要布局方向。

　　2013年，萬達酒店管理公司收入36.3億元、實現利潤6億元。酒店業正式成為萬達集團的支柱業務之一。根據王健林的規劃，接下來萬達自有酒店平均每年將新增約20家。以此狂飆式的速度推進，意味著萬達很快將成為全球最大的五星級酒店業主。

　　業主優勢

　　當國內很多業主“集中采購”酒店管理公司時，萬達卻不這么干。它和五家酒店管理公司先后都建立了合作，而隨后的發展則證明，萬達這種“不把雞蛋放到一個籃子”的商業智慧是有遠見的。通過和多家酒店管理公司打交道，萬達可以博取眾長、為己所用。

　　2007年，萬達酒店建設有限公司成立。和國內其他商業地產商一樣，萬達選擇了跟國際酒店管理品牌合作——即萬達作為業主方提供物業，而洋巨頭提供管理服務。前者需要付給后者約10%比例的酒店收入作為管理費。“萬達非常有意思。當時國內很多業主一般采取的都是和一家或者兩家特定的酒店管理公司簽訂合同的方式，因為這就相當于集中采購，比較容易獲得一個劃算‘合同價’。但是萬達不這么干。”專注酒店研究多年的趙煥焱回憶說。

　　例如，在六大國際酒店管理集團中，萬達和五家酒店管理公司先后都建立了合作，它們分別是雅高、洲際、凱悅、希爾頓、喜達屋。而隨后的發展則證明，萬達這種“不把雞蛋放到一個籃子”的商業智慧是具有遠見的。

　　一方面，隨著萬達羽翼漸豐，游走于多個酒店管理方之間的經歷使得它熟悉不同集團的優劣和收費標準的高低，這讓其在談判中占盡優勢。

　　一個有名的例子是，如果萬達有一家酒店要開業，它會把這五家酒店管理公司同時請來，依次“車輪戰”談協議，哪家臨時“卡住”談不下去就換下一家上，如此下去，到最后“總有人會選擇妥協”。

　　而在和酒店管理方的合作中，一般來講業主很少可以派己方副總經理和財務代表，但萬達卻爭取到了這一“特權”;大多數酒店服務合同中，采購權都歸酒店管理公司所有，但是在萬達的合同中，業主方則有權利監管采購。

　　另一個更為長遠的收獲則是，通過和多家酒店管理公司打交道，萬達可以有機會學習和比較不同酒店管理公司的管理模式和風格，從而博取眾長、為己所用。

　　萬豪是六大酒店管理公司中唯一不曾和萬達有過合作的。萬豪大中華區的一位高管對經濟觀察報稱：“因為我們看得很清楚，萬達一開始‘結婚’就是為了‘離婚’，是為了獲取你的經驗。”

　　這或許能夠從一個側面很好的解釋，當2012年萬達下決心做酒店管理公司時候，為何籌備時間只花費短短幾個月，而在開業后僅半年時間其更是一口氣開出了6家酒店。在國內酒店業，這樣的速度稱得上空前。

　　促使萬達決定發力自有品牌的直接原因是和酒店管理公司的合作日見罅隙。一般來講，國際酒店管理公司與酒店業主簽訂的合同期限通常在15年以上，其收取的費用一般分基本管理費、獎勵管理費等，以上費用加起來差不多接近或大于酒店收入的10%，且大部分收益可謂旱澇保收。

　　“無論單體酒店的實際經營狀況如何，酒店管理方都可以穩賺不賠。他們并不像我們那樣關心酒店未來發展。”包鉑稱。

　　國際酒店管理公司一直以來的一個重要宣傳賣點是客源優勢，他們會告訴業主，借助自己的全球預訂網絡和會員系統可以幫助酒店帶來更多的客源。

　　但是萬達在梳理自己的數據系統后發現，在2011年底的萬達酒店體系中，跨國公司訂房系統推薦的客戶，全國平均占比不到5%，北京上海也只有10%，地級城市以下幾乎為零。

　　以上都無疑讓萬達開始萌生單飛意圖。以做事雷厲風行和強勢著稱的王健林在2012年公司內部的一次會議更是質疑到：“如果一個業主有幾家酒店，可以委托國際酒店管理集團，可以理解，但如果有幾百家，仍然委托其他酒店集團來管理，不可以接受，甚至是一種恥辱。”

　　包鉑認為萬達單飛以后一個最大的優勢就是執行力，他說，萬達身兼酒店業主和管理公司于一身，“許多事情幾個領導一碰，打幾個電話，或者開個會就決定了，然后馬上去執行、行動下去”。

　　如果是和國際酒店管理公司合作，則會是另一幅情況。對于業主的建議，這些跨國公司往往需要一級級向上匯報請示，“從中國區到亞洲區，然后再到總部。”包鉑說當所有這個流程完成后，很多的機會已經轉眼即逝。

　　溝通決策流程的精簡帶來的是在成本上受益。“我們會事先和酒店建設公司那邊講好，需要什么樣的東西，比如發現餐飲婚宴是市場趨勢，那就在蓋酒店的時候增大大宴會廳的面積”，而這樣的事情在國際酒店管理公司那里的通常做法則是在裝修期間通過一系列打打拆拆的后續施工實現，這樣的成本動輒幾百萬元。

　　高端酒店慢行

　　萬達的挑戰在于如何在軟性的東西上實現突破：即品牌影響力是不是足夠強大，軟性管理是否足夠先進。

　　萬達眼下面臨的一個最大考題是，如何讓客戶認可它們的新品牌。

　　這在國際酒店管理集團那里通常不是難事。因為對那些已經有著多年品牌積累的大的酒店管理公司而言，一個酒店品牌就是一條生產線，這條生產線會有非常明確而嚴格的產品設計、生產、銷售、管理、質量監督、售后服務等體系，每新增一家酒店，則只是生產線上又多出一個產品。

　　“酒店業是一個服務業，硬件配套你可以做得盡可能的富麗堂皇，甚至個別的國內酒店可以與國外酒店品牌相媲美，但兩者在品牌管理、體系化管理的差距就相當大。”羅蘭貝格管理咨詢公司合伙人兼大中華區副總裁王榮稱，萬達的挑戰在于如何在軟性的東西上實現突破：即品牌影響力是不是足夠強大，軟性管理是否足夠先進。

　　想要實現這一點這并不容易。不過萬達顯然已經意識到這一問題。包鉑的辦公桌上擺著兩大16開的大厚書，分別是萬達文華和嘉華品牌的品牌標準。在這份品牌標準中，每個品牌從品牌產品到設施設備，從酒店服務到餐飲，從服務文化到消防安全等方方面面的操作細則都被列了進去。

　　為了編撰這兩本手冊，包括包鉑在內的眾高管們多次被“關”在辦公室里，反復的論證和修改，每個參與者都基于自己的經驗提出了許多建設性的意見。“這是我看到過的最細致最詳實的運營手冊。”包鉑說。

　　而沒有了國際酒店管理集團的支持，萬達自有酒店的客源如何解決也變成了人們關注焦點。目前，萬達已經開通了自己的CRM(中央預訂系統)，所有的客人無論是通過網站還是電話，都可以通過CRM預訂;同時也在北京、上海、廣州設立了自己的全球銷售辦公室，和GDS(全球分銷系統)建立聯系;而新成立的酒店和攜程等在線旅游預訂商網站也均建立了分銷協議。

　　在具體銷售上，萬達則確定了酒店管理公司總部掌握和開發重點客戶的策略。管理公司銷售部下轄的地區銷售組除了掌握北上廣核心城市的重點大客戶，還努力開發各酒店所在地區的重點行業客戶，比如北京地區重點開發央企或大學的客戶，上海地區則側重于外資銀行、大的金融機構、醫藥行業等。“由總部掌握和開發大客戶，可以更好的達成酒店資源的整合，為客戶提供基于全公司、全集團、全國層面的全方位服務”，包鉑說。

　　此外餐飲被視為增加營收的一個重要方式。在二三線城市，通常都是餐飲消費帶動客房服務，餐飲收入能占到酒店總收入的60%以上。

　　萬達在前期市場調研中亦發現很多三四線城市的婚宴市場需求非常穩定且增長強勢，基于此其和當地的婚宴公司尋求合作;而到了除夕期間則很應景的加大了過年期間年夜飯的供應。這些措施都有效提高了很多新開酒店餐飲部收益，從而補貼了受大環境影響的客房收入的不景氣。

　　而萬達集團提供的綜合資源優勢亦不容忽視，萬達酒店多依托于萬達廣場而建，這就為萬達酒店從外圍上提供了更多的可提供給客戶的資源。比如萬達酒店同萬達的百貨、萬達的院線都有著戰略合作協議，酒店與其他業態之間，形成了相輔相成的聯動效應。

　　但依舊有更多的問題擺在眼前。

　　萬達首先不得不面臨的是人才流失的問題。目前中國星級酒店員工流動率超過了30%，工作一兩年跳槽再正常不過。萬達高薪挖來的高級人才同樣面臨被同行撬走的可能。早些時候，萬達的一位部門總經理，僅工作了3個月就被上海另一家國際酒店管理集團挖走。

　　另一個更為深遠的問題則萬達酒店的擴張速度確實太快了。萬達酒店管理公司內部以香格里拉作為自己的參照對象，因為后者不僅身兼業主和酒店管理者雙重身份，在高星級酒店餐飲方面亦做到了同行中最為優秀的。

　　但是香格里拉在經歷過去約50年的發展，其在目前全球共有酒店數量為70余家，在中國內部的酒店數目尚不足50家。按平均速度推理，香格里拉每年的新增酒店只有1.6家。“香格里拉幾乎是發展最慢的國際酒店集團，因為這家公司追求的是質量，而不是速度。”一份酒店評論文章如此總結道。而按照萬達提出的發展計劃，它的發展速度將是香格里拉的十倍。

　　以太原萬達文華酒店為例，從水泥墻到裝修布置完工，再到500名員工全部到位，這些只花費了5個多月的時間。但在業內很多酒店的籌開需要花費一兩年。

　　這很可能會以犧牲質量為代價。2012年11月，萬達長白山度假村的酒店如期開業，第一期入住的客人在打開房門以后發現，裝修材料的味道尚未散去。

　　無疑，萬達需要更好的平衡速度和質量，而不是一味的保證萬達速度的實現——尤其在打造高星級酒店這件事情上。有消息稱，這亦是王健林在2014年對于包括萬達酒店在內部提出來的一個非常重要的要求。“高端酒店做的是管理和服務，不花個十年八年是做不出來一個品牌的。要想做好，最普遍的做法就是慢一點、再慢一點。”王榮稱。
　　（經濟觀察報 記者 李娟）