蘇寧的O2O被認為是誰都看不懂的O2O，極少有人能把他說明白。
 
　　大家都覺得他們資源豐富，他們也覺得自己優勢很大，但好像總是發力不準，很多動作讓我們看不懂。
 
　　其實，蘇寧的確資源豐富，的確優勢很大，的確布局全面，的確大方向沒啥問題，只是有一點，仿佛重心略偏，所以，他們的步驟總是給我們很飄忽的感覺。
 
　　為啥這么說呢？我們先來問幾個問題：
 
　　第一問：你對蘇寧O2O的第一印象是什么？
 
　　是不是“線上線下同價”？
 
　　這是蘇寧邁出O2O的第一步棋，也是他們堅持認為正確的，卻在外界最具爭議的一點。
 
　　同價到底是對還是錯呢？
 
　　所有的對、錯都是分階段性的。在分析蘇寧之前，我們先聽聽易觀副總裁張鷹曾經講的一個故事：
 
　　總部同樣在南京的蘇果超市，是江浙最大的零售集團，旗下零售業態有六種，甚至可以細分出八種業態，包括社區店，大賣場，店中店等等，他們開會的時候，曾經激烈的討論過一個問題：同樣的一包煙，在不同的業態，是否要區分不同的價格？
 
　　這個問題在會議上爭吵的非常厲害。要區分價格的人認為：我們各個業態提供了不同的服務，當然要有差別，哪怕是社區便利店，那也是提供了方便啊；堅持同價的人認為：區分價格，會帶來不好的購物體驗，同樣的產品怎么能不同的價格呢？消費者會不會都去買低價呢？業績還怎么公平考核呢？
 
　　當然，圍繞這個問題的論據爭鋒很多很多，這只是其中的幾點。
 
　　最終的結果是什么呢？
 
　　區分價格！
 
　　我的成本不一樣，服務不一樣，憑什么要給你同樣的價格？你在哪里買那是你的權力，無論你做出什么選擇，我們都歡迎。
 
　　回到蘇寧的問題，你覺得蘇寧有必要搞同價嗎？這個問題，我們不爭論，蘇果的案例也只是供大家參考，只是，同價是否為蘇寧帶來了競爭力呢？
 
　　答案顯然不是，蘇寧的客流并沒有因為同價而提高，出貨量也沒有大批量的增加。
 
　　同價這種策略在國外也是正常的事情，蘇寧學習國外，為何不行？
 
　　國外的零售企業，并沒有把同價當作戰略，只是一個標價策略而已，而蘇寧卻把策略當作了戰略。
 
　　不要說不同的渠道需要不同的價格，你的會員級別不同，都應該提供不同的價格，因為他們對你的貢獻不同。
 
　　當你考慮貢獻的時候，你的心思在消費者；當你考慮價格的時候，你的心思在商品。
 
　　第二問：蘇寧還在如何布局O2O？
 
　　除了同價之外，蘇寧還做了一些嘗試：
 
　　第一，在店鋪開設易購直銷區，蘇寧把開放平臺上的商家組織到店鋪里開集市一樣的直銷區；
 
　　第二，店鋪PC端選購、下單。若是消費者在店里沒有找到合適的產品，導購就引導消費者在店鋪的電腦上選購；
 
　　第三，蘇寧現在又推出一項政策，到店免費貼膜，意圖引流。
 
　　第三問：這樣的O2O有意義嗎？
 
　　必須要承認蘇寧的努力，這些舉措，發揮了一定的作用，但其實都反映出，蘇寧在O2O的布局上已失分寸。
 
　　直銷區的事情，有些荒誕，只做三天的展示銷售，賣的再多也沒意義，組織一場銷售，恐怕要準備兩個月，帶來的客流也是短暫的，這只是用于節日促銷的權宜之計。對開放平臺的上萬商家來說，意義不大。
 
　　PC導購，雖然有價值，但也意義不大，誰會在店鋪里瀏覽太久，最終還只是看，還是引導消費者比價。
 
　　免費貼膜一事，據說貫徹的不錯，能摧毀一個行業（高端IT服務行業——路邊貼膜）固然顯示了你的價值，但客流轉化仍然是大問題——你的問題從來都不是流量的問題，而是你的線下客流都變成了免費體驗店，現在再加上免費貼膜，但都未及本質。
 
　　第四問：蘇寧O2O的戰略核心應該是什么？
 
　　APP應該是蘇寧O2O的戰略核心！沒有其他，沒有之一，沒有替代！應該把布局的中心，圍繞APP，打磨產品，推廣下載。
 
　　以APP為中心，絕不是以APP為重點，你要問很多公司，都會說，移動端是重點，是未來，要重視，但蘇寧絕對不應當用這樣的官話搪塞，不應當在介紹自己業務板塊的時候，把移動端放到邊上，盡管蘇寧移動端才占據20%的份額（這個份額很小），但也要放到中心位置。
 
　　第五問：為什么？
 
　　第一，蘇寧1700家門店的價值在哪兒？每天幾百萬客流能沉淀多少？怎么沉淀？沉淀到哪兒？每個逛蘇寧的人，購物需求是強烈的，這些需求，如何轉化？
 
　　這就是APP的功能，讓購買者下載APP，沒困難吧？告訴他們，積分卡只能通過APP積累、轉化，這總比給顧客一個會員卡片有意義？那個會員卡，拿到家里就不知道扔到哪里了。但是，下載你的APP，至少不會很快刪掉吧？因為那里面有積分，根據積分的不同，給予優惠，這些優惠只能在移動端享用，即便只有這些功能，你就在他的手機上占了一個坑，不會被輕易踢掉了。
 
　　第二，每年四五個億的廣告費，如何沉淀？不能沒完沒了的折扣啊，打折要落地，落到APP上，比落到店鋪里和PC端都靠譜。這是人所共知的意義，不用講。
 
　　第三，蘇寧的O2O，除了靠自己的APP，還能依靠騰訊阿里嗎？別的企業可以，但對于蘇寧要爭格局的企業，肯定沒戲，只能靠自己。
 
　　第四，如果不把APP當作核心，那么蘇寧五千名技術人員，將只能對原來的網站修修邊打打雜。
 
　　第六問：那APP要怎么做呢？
 
　　如果只是一個賣東西的貨架，必然失敗，現實已經證明失敗了，你會說，移動端的銷量根本沒那么大啊，大家買東西更多的還是去PC，去店鋪里逛逛，我只能說，你這還是貨架思維。
 
　　剛才提到做積分卡的功能，這是剛需，沒問題，能把每一個購買者都轉化為粘性會員。而且，在其他渠道接觸了你之后，在APP上，消費者就更信任，你用APP帶流量，反而不如用來做老會員的維護，這一點，韓都衣舍已經做了嘗試。
 
　　其實，更重要的是做服務。這也是大家的共識，但問題是，做什么服務呢？
 
　　京東是把快遞查詢放在APP上，其實，蘇寧要想超越，應該把客服功能放上去，打開APP就可以跟客戶溝通，不用打字，直接語音，手機就是用來溝通的，有了APP，再去打客服客服電話，還要按了1，再按2，一環一環才能找到需要的客服，太費勁，APP一定要能干掉以前的服務功能，哪怕之一，也有吸引力。
 
　　有時候，一個APP，有一兩個亮點，就火了。
 
　　第七問：都落后了一大截，還追的上嗎？
 
　　移動互聯網的興盛，也才兩年，落后能落后到哪里？
 
　　何況，去年把APP當作核心，還不一定正確呢，去年蘇寧的IT系統還不完善，被詬病很多，品類擴張也沒頭緒，配送、物流也沒有梳理妥當，這時候去做APP，那才不合適。
 
　　現在合適了，現在正是時機，體系梳理妥當了，打通了各個平臺和環節，發展APP才順理成章。
 
　　第八問：這就夠了嗎？
 
　　打通了O2O，這就夠了嗎？
 
　　蘇寧前段時間做了一個廣告，大意是，在外工作的孩子，告訴母親說，家里洗衣機該換了，那還是我小時候用的洗衣機呢，母親說，不用換，省著用吧；孩子不輕易間趁著蘇寧打折促銷，給老媽買了一臺洗衣機，快遞到老家；母親高興的不得了，給孩子打電話，說收到貨了，很高興。
 
　　電話這頭的孩子，卻眼睛濕潤了，其實老人早想換洗衣機，只是自己給老人的孝心太遲了。
 
　　這個廣告為啥讓人感動呢？他觸動了很多在外工作的年輕人的親情，這種家的親情，才應該是蘇寧的品牌內涵，而不是一年到頭的0元購。
 
　　蘇寧自己是做大家電的，圍繞家展開營銷，順理成章，張鷹甚至建議蘇寧的口號改為：蘇寧，幸福的家！這一句足以，這就有了靈魂。淘寶占領的是女屌絲，京東占領的是男屌絲，蘇寧占領的是成家以后的消費群體，這樣劃分之后，你在消費者心目中才能占據一個獨特的地位。
 
　　甚至圍繞家，開展品類擴張，都很正常，一個買家電的人，此刻需要什么？圍繞這個需求擴展，才有靈魂。
 
　　你不能要一個沒有靈魂的O2O，O2O只是打通了你的各個環節，讓商品流，資金流，信息流更容易掌握，但他還需要一個品牌上的靈魂，所有的O2O，都需要靈魂。
　　（億歐網 馮華魁）