“變革是勢(shì)，順之者昌，逆之者亡；創(chuàng)新是路，積跬步方能致千里，一步一個(gè)腳印方能丈量未來(lái)。壯士斷腕也好，背水一戰(zhàn)也好，蘇寧轉(zhuǎn)型是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的縮影。”蘇寧董事長(zhǎng)張近東說(shuō)。

　　新時(shí)代零售革命就在眼前，中國(guó)乃至全球傳統(tǒng)零售業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下進(jìn)入了一片全新領(lǐng)域，都在擔(dān)憂(yōu)如何不為這次浪潮淘汰。作為中國(guó)過(guò)千億的傳統(tǒng)企業(yè)，蘇寧深陷轉(zhuǎn)型陣痛，正在窮盡一家零售型企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)型中可能碰到的所有問(wèn)題。

　　就像原本在直道上加速開(kāi)著車(chē)，突然面臨一段彎道，你在轉(zhuǎn)彎的時(shí)候，要注意校準(zhǔn)賽道與方向，更要踩準(zhǔn)腳步，才能穩(wěn)健加速。對(duì)蘇寧而言，這不僅是一種商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，更是一次經(jīng)營(yíng)管理能力的轉(zhuǎn)型，最終還要落實(shí)到知識(shí)結(jié)構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。而且，一列高速飛馳的火車(chē)與一輛小轎車(chē)轉(zhuǎn)彎的節(jié)奏是不一樣的。

　　蘇寧所處的賽場(chǎng)

　　這些年來(lái)，蘇寧的轉(zhuǎn)型一直備受矚目。

　　五年前，蘇寧易購(gòu)上線(xiàn)運(yùn)營(yíng)，蘇寧提出轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，以“擁抱互聯(lián)網(wǎng)”為核心，進(jìn)行戰(zhàn)略探索。

　　蘇寧真正開(kāi)始全面轉(zhuǎn)型則是在2013年。當(dāng)時(shí)正值天命之年的張近東在蘇寧總部宣布“蘇寧云商”模式，正式將“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”，去“電器化”。

　　“店商+電商+零售服務(wù)商”，張近東用這樣一個(gè)公式詮釋蘇寧云商。既不同于阿里系的電商服務(wù)平臺(tái)，也不同于京東燒錢(qián)模式，他要構(gòu)建一套自己的游戲規(guī)則，實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)，成為真正的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商。產(chǎn)品涉足百貨零售、電商、金融、物流、房地產(chǎn)、餐飲、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、營(yíng)銷(xiāo)等。

　　張近東進(jìn)而明確了“一體兩翼”互聯(lián)網(wǎng)路線(xiàn)圖，定位以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，以O(shè)2O模式和開(kāi)放平臺(tái)為兩翼的轉(zhuǎn)型路徑，蘇寧互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略得以定型。其轉(zhuǎn)型過(guò)程甚至被賦予了“中國(guó)零售業(yè)新方向”的標(biāo)桿意義，開(kāi)啟中國(guó)零售業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的先河。

　　“在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不是對(duì)手的成了對(duì)手，不是同行的成了同行。互聯(lián)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的贏家通吃，如果我們不對(duì)標(biāo)領(lǐng)先者，即使取得快于行業(yè)平均水平的增速也有可能被淘汰。”張近東說(shuō)。

　　面對(duì)消費(fèi)復(fù)蘇緩慢、渠道競(jìng)爭(zhēng)激烈等外部環(huán)境，蘇寧2013年度沒(méi)能交上滿(mǎn)意的業(yè)績(jī)單。年報(bào)顯示，蘇寧2013年?duì)I業(yè)總收入達(dá)到1054.3億元，較上年增長(zhǎng)7.19%，歸屬于上市公司凈利潤(rùn)僅為3.66億元，較去年跌86.32%。 

　　當(dāng)進(jìn)入加速轉(zhuǎn)型期時(shí)，張近東自檢中猛然發(fā)現(xiàn)：一方面在新興專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域上照搬了傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)和做法。另一方面在管理機(jī)制上，還保留了連鎖時(shí)代的集約管控、標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制和大兵團(tuán)作戰(zhàn)，與互聯(lián)網(wǎng)組織的迭代創(chuàng)新、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和小團(tuán)隊(duì)自主管理不兼容了。 

　　除了面對(duì)莫測(cè)的未來(lái)，一頭大象公司原有優(yōu)勢(shì)或成負(fù)擔(dān)，加上新老對(duì)手的挑戰(zhàn)，張近東要求員工回歸狼性文化。“這里所說(shuō)的狼性，不是狹義的野蠻霸道，蘇寧從來(lái)都是強(qiáng)不凌弱、弱不畏強(qiáng)，強(qiáng)要強(qiáng)到骨子里。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們不能妄自尊大、閉門(mén)發(fā)展，要打開(kāi)眼界，去研究所有的對(duì)手和同行，針對(duì)性的制定競(jìng)爭(zhēng)策略。” 

　　從彎道轉(zhuǎn)向直道

　　布局有了，下一步關(guān)鍵是具體執(zhí)行和深化。2014年則是蘇寧戰(zhàn)略的執(zhí)行年，也是蘇寧轉(zhuǎn)型落地、成效突顯之年。

　　對(duì)此，繼去年商品經(jīng)營(yíng)總部成立之后，蘇寧再次調(diào)整公司組織架構(gòu)，將線(xiàn)下門(mén)店和線(xiàn)上易購(gòu)兩個(gè)運(yùn)營(yíng)體系進(jìn)行整合，成立線(xiàn)上線(xiàn)下融合的大運(yùn)營(yíng)總部，由蘇寧易購(gòu)負(fù)責(zé)人李斌執(zhí)掌，并升任集團(tuán)副總裁。此外蘇寧旗下PPTV創(chuàng)始人姚欣、CEO陶闖和滿(mǎn)座網(wǎng)CEO馮曉海等多位互聯(lián)網(wǎng)人才都進(jìn)入了蘇寧核心高管層。

　　在執(zhí)行法則方面，蘇寧則提出了“三效法則”，即“用戶(hù)體驗(yàn)講效果，經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新講效益，制度優(yōu)化講效率”，聚焦O2O門(mén)店升級(jí)、供應(yīng)鏈整合變革和用戶(hù)體驗(yàn)的快速改善，以專(zhuān)業(yè)人才體系的搭建和內(nèi)部創(chuàng)新激勵(lì)體系的建設(shè)，加速高效執(zhí)行，加速轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

　　6月11日、世界杯即將到來(lái)之際，蘇寧宣布作為巴薩在中國(guó)區(qū)第一家官方合作伙伴，將在蘇寧運(yùn)動(dòng)戶(hù)外頻道、中國(guó)青少年足球、巴薩官方粉絲陣地等多個(gè)領(lǐng)域展開(kāi)合作，借勢(shì)“營(yíng)銷(xiāo)體育”。對(duì)于具體贊助金額，蘇寧并未向外透露。

　　隨后，蘇寧易購(gòu)則陸續(xù)推出了“瘋狂射門(mén)”贏積分換錢(qián)、足球盛會(huì)囤貨專(zhuān)區(qū)、世界杯中槍休息搶購(gòu)、食品飲料夜間送、蘇寧門(mén)店觀球區(qū)等一系列服務(wù)和促銷(xiāo)。6月28日至7月13日期間，蘇寧易購(gòu)?fù)瞥隽耸澜绫?ldquo;夜間送”服務(wù)，為球迷朋友連夜送去選購(gòu)的“夜宵”。

　　據(jù)蘇寧易購(gòu)市場(chǎng)人士介紹，在世界杯淘汰賽期間，夜間送服務(wù)自推出以來(lái)已經(jīng)累計(jì)惠及了10萬(wàn)名消費(fèi)者，共賣(mài)出了8.3萬(wàn)箱啤酒，5.9萬(wàn)箱涼茶，4.2萬(wàn)包薯片，3.1萬(wàn)包泡椒鳳爪。 

　　而蘇寧易購(gòu)物流之所以能夠推出“夜間送”這樣的服務(wù)，在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，主要依托于其線(xiàn)上線(xiàn)下協(xié)同配合的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)其對(duì)門(mén)店覆蓋范圍內(nèi)的有效把控，實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者看球“補(bǔ)給”需求的快速滿(mǎn)足。

　　營(yíng)銷(xiāo)路數(shù)創(chuàng)新背后，則是蘇寧力圖改變過(guò)去在談判桌上去實(shí)現(xiàn)零供關(guān)系的模式，向以用戶(hù)需求為驅(qū)動(dòng)、共同去把握用戶(hù)需求的商品合作模式轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)環(huán)境下的以生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)，以采定銷(xiāo)的模式對(duì)供應(yīng)商和零售商而言，在互聯(lián)網(wǎng)零售背景的當(dāng)下已經(jīng)行不通了。

　　加速與時(shí)間賽跑

　　在張近東看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)零售本質(zhì)上就是運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提升零售的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并最終體現(xiàn)在供應(yīng)鏈、物流和用戶(hù)體驗(yàn)上。然而，在撲面而來(lái)的移動(dòng)互聯(lián)大潮之中，過(guò)去一直沉溺于傳統(tǒng)零售時(shí)代的蘇寧，真能踏準(zhǔn)觸網(wǎng)的節(jié)奏嗎？ 

　　“如果一個(gè)決定將讓數(shù)以萬(wàn)計(jì)的人失去工作，這事該不該做？但是這事能讓上億人受益！”沒(méi)錯(cuò)，今年5月19日起，蘇寧線(xiàn)下門(mén)店啟動(dòng)“免費(fèi)為全國(guó)人民手機(jī)貼膜”活動(dòng)。據(jù)悉，該活動(dòng)將在全國(guó)60個(gè)大區(qū)300多座城市陸續(xù)展開(kāi)。

　　“醉溫之意不在酒”，在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，此舉措將充分激活蘇寧線(xiàn)下門(mén)店的服務(wù)優(yōu)勢(shì)，形成與純電商根本無(wú)法企及的差異化競(jìng)爭(zhēng)壁壘。同時(shí)，有利于將蘇寧人性化的服務(wù)植入到虛擬運(yùn)營(yíng)商層面，從而獲得更多用戶(hù)。據(jù)中國(guó)IT研究中心(CNIT-Research)5月底檢測(cè)數(shù)據(jù)顯示，蘇寧易購(gòu)在安卓分發(fā)平臺(tái)上的下載量已經(jīng)超過(guò)2211萬(wàn)，環(huán)比增長(zhǎng)率高達(dá)93.2%。

　　此招數(shù)，將是蘇寧未來(lái)屢試不爽的一種策略。據(jù)悉，6月12日，蘇寧在全國(guó)10個(gè)大城市還啟動(dòng)了“空調(diào)清洗保養(yǎng)計(jì)劃”，無(wú)論空調(diào)是否買(mǎi)自蘇寧，無(wú)論空調(diào)的使用年限，只要用100蘇寧積分就可以?xún)稉Q含機(jī)器檢查、室內(nèi)機(jī)清洗、性能檢測(cè)等清洗保養(yǎng)服務(wù)。

　　近日，蘇寧推出“眾包”項(xiàng)目。蘇寧給它的定義是，借助O2O全渠道為核心載體，提供從創(chuàng)意—作品—產(chǎn)品—商品—用品各個(gè)轉(zhuǎn)化階段所需的眾包服務(wù)解決方案，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意轉(zhuǎn)化、產(chǎn)品孵化、品牌放大及市場(chǎng)的加速擴(kuò)張。

　　蘇寧方面表示，2015年“蘇寧眾包”的銷(xiāo)售額目標(biāo)是250億元，2017年將達(dá)450億元。而這些目標(biāo)將首先聚焦于3C、家電以及互聯(lián)網(wǎng)化智能硬件產(chǎn)品，后期會(huì)陸續(xù)將產(chǎn)品延展到母嬰產(chǎn)品、百貨日用品等產(chǎn)品中去。

　　由零售商發(fā)起的眾包式創(chuàng)新，著實(shí)讓人眼前一亮。沒(méi)有選擇自己最擅長(zhǎng)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理，而是用用戶(hù)思維來(lái)顛覆，可以看出蘇寧在推進(jìn)供應(yīng)鏈全面變革的決心。

　　回歸零售的本質(zhì)

　　如今，蘇寧正努力提升物流用戶(hù)體驗(yàn)，推出層出不窮的微創(chuàng)新，但依然面臨很多問(wèn)題。相對(duì)光鮮的數(shù)據(jù)背后，很大程度上源自不計(jì)成本投入，當(dāng)質(zhì)疑蘇寧到底能堅(jiān)持多久，張近東會(huì)說(shuō)，蘇寧已經(jīng)看到從彎道轉(zhuǎn)向直道的曙光，“我們需要時(shí)間”。

　　從全球零售業(yè)的發(fā)展史來(lái)看，大體經(jīng)歷了三個(gè)階段：分別是以連鎖經(jīng)營(yíng)為代表的實(shí)體零售階段，近幾年興起的以電商為代表的虛擬零售階段，以及加速到來(lái)的虛實(shí)融合的O2O零售階段。

　　按照張近東的看法，前兩個(gè)階段在美國(guó)大概花了150多年時(shí)間，但在中國(guó)卻被壓縮為短短的20多年，可以想象中國(guó)零售企業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的壓力和迫切性也更為艱巨。蘇寧的壓力也在于此。

“我們的速度還不夠快，我們希望再快一些，真正的讓蘇寧全國(guó)18萬(wàn)員工都能夠了解互聯(lián)網(wǎng)零售到底應(yīng)該怎么干。”在蘇寧云商集團(tuán)運(yùn)營(yíng)總部執(zhí)行副總裁李斌眼中，速度太慢是轉(zhuǎn)型的最大困難。

　　不過(guò)，在技術(shù)的快速變化中，蘇寧人認(rèn)為某些東西是不會(huì)變的。“零售業(yè)從本質(zhì)上講是從事商品流通服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的最大轉(zhuǎn)型是提高流通效率、更好地滿(mǎn)足顧客個(gè)性需求。在互聯(lián)網(wǎng)上，企業(yè)是全方位對(duì)消費(fèi)者開(kāi)放的，消費(fèi)者即使不和企業(yè)的員工接觸，通過(guò)參與企業(yè)的購(gòu)物、支付、配送等流程，便能更深切地體驗(yàn)到企業(yè)的服務(wù)內(nèi)容和品質(zhì)。”張近東把這個(gè)稱(chēng)為“回歸零售的本質(zhì)”。

　　轉(zhuǎn)型之路，從來(lái)不是一帆風(fēng)順的，會(huì)有挫折，會(huì)有犧牲，比如蘇寧坦承去年沒(méi)有實(shí)現(xiàn)理想的業(yè)績(jī)正是因?yàn)樘幱谵D(zhuǎn)型陣痛期。

　　“但是我們從未放棄過(guò)，也從未退縮過(guò)。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的大勢(shì)所趨，我們沒(méi)有回避，而是大膽的擁抱、融入，始終堅(jiān)定的投身互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。”不管最終能否轉(zhuǎn)型成功，變革的勇氣與決心還是值得肯定。
　�。ㄐ吕素�(cái)經(jīng) 姚歡）

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