“變革是勢，順之者昌，逆之者亡；創新是路，積跬步方能致千里，一步一個腳印方能丈量未來。壯士斷腕也好，背水一戰也好，蘇寧轉型是社會經濟發展的縮影。”蘇寧董事長張近東說。

　　新時代零售革命就在眼前，中國乃至全球傳統零售業，在互聯網的環境下進入了一片全新領域，都在擔憂如何不為這次浪潮淘汰。作為中國過千億的傳統企業，蘇寧深陷轉型陣痛，正在窮盡一家零售型企業在互聯網時代轉型中可能碰到的所有問題。

　　就像原本在直道上加速開著車，突然面臨一段彎道，你在轉彎的時候，要注意校準賽道與方向，更要踩準腳步，才能穩健加速。對蘇寧而言，這不僅是一種商業模式的轉型，更是一次經營管理能力的轉型，最終還要落實到知識結構和人才結構的轉型。而且，一列高速飛馳的火車與一輛小轎車轉彎的節奏是不一樣的。

　　蘇寧所處的賽場

　　這些年來，蘇寧的轉型一直備受矚目。

　　五年前，蘇寧易購上線運營，蘇寧提出轉型創新，以“擁抱互聯網”為核心，進行戰略探索。

　　蘇寧真正開始全面轉型則是在2013年。當時正值天命之年的張近東在蘇寧總部宣布“蘇寧云商”模式，正式將“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”，去“電器化”。

　　“店商+電商+零售服務商”，張近東用這樣一個公式詮釋蘇寧云商。既不同于阿里系的電商服務平臺，也不同于京東燒錢模式，他要構建一套自己的游戲規則，實現差異化競爭，成為真正的互聯網服務商。產品涉足百貨零售、電商、金融、物流、房地產、餐飲、云計算、大數據、營銷等。

　　張近東進而明確了“一體兩翼”互聯網路線圖，定位以互聯網零售為主體，以O2O模式和開放平臺為兩翼的轉型路徑，蘇寧互聯網戰略得以定型。其轉型過程甚至被賦予了“中國零售業新方向”的標桿意義，開啟中國零售業互聯網轉型的先河。

　　“在互聯網時代，不是對手的成了對手，不是同行的成了同行。互聯網的競爭是殘酷的贏家通吃，如果我們不對標領先者，即使取得快于行業平均水平的增速也有可能被淘汰。”張近東說。

　　面對消費復蘇緩慢、渠道競爭激烈等外部環境，蘇寧2013年度沒能交上滿意的業績單。年報顯示，蘇寧2013年營業總收入達到1054.3億元，較上年增長7.19%，歸屬于上市公司凈利潤僅為3.66億元，較去年跌86.32%。 

　　當進入加速轉型期時，張近東自檢中猛然發現：一方面在新興專業領域上照搬了傳統的經驗和做法。另一方面在管理機制上，還保留了連鎖時代的集約管控、標準化復制和大兵團作戰，與互聯網組織的迭代創新、內部競爭和小團隊自主管理不兼容了。 

　　除了面對莫測的未來，一頭大象公司原有優勢或成負擔，加上新老對手的挑戰，張近東要求員工回歸狼性文化。“這里所說的狼性，不是狹義的野蠻霸道，蘇寧從來都是強不凌弱、弱不畏強，強要強到骨子里。在互聯網時代，我們不能妄自尊大、閉門發展，要打開眼界，去研究所有的對手和同行，針對性的制定競爭策略。” 

　　從彎道轉向直道

　　布局有了，下一步關鍵是具體執行和深化。2014年則是蘇寧戰略的執行年，也是蘇寧轉型落地、成效突顯之年。

　　對此，繼去年商品經營總部成立之后，蘇寧再次調整公司組織架構，將線下門店和線上易購兩個運營體系進行整合，成立線上線下融合的大運營總部，由蘇寧易購負責人李斌執掌，并升任集團副總裁。此外蘇寧旗下PPTV創始人姚欣、CEO陶闖和滿座網CEO馮曉海等多位互聯網人才都進入了蘇寧核心高管層。

　　在執行法則方面，蘇寧則提出了“三效法則”，即“用戶體驗講效果，經營創新講效益，制度優化講效率”，聚焦O2O門店升級、供應鏈整合變革和用戶體驗的快速改善，以專業人才體系的搭建和內部創新激勵體系的建設，加速高效執行，加速轉型互聯網企業。

　　6月11日、世界杯即將到來之際，蘇寧宣布作為巴薩在中國區第一家官方合作伙伴，將在蘇寧運動戶外頻道、中國青少年足球、巴薩官方粉絲陣地等多個領域展開合作，借勢“營銷體育”。對于具體贊助金額，蘇寧并未向外透露。

　　隨后，蘇寧易購則陸續推出了“瘋狂射門”贏積分換錢、足球盛會囤貨專區、世界杯中槍休息搶購、食品飲料夜間送、蘇寧門店觀球區等一系列服務和促銷。6月28日至7月13日期間，蘇寧易購推出了世界杯“夜間送”服務，為球迷朋友連夜送去選購的“夜宵”。

　　據蘇寧易購市場人士介紹，在世界杯淘汰賽期間，夜間送服務自推出以來已經累計惠及了10萬名消費者，共賣出了8.3萬箱啤酒，5.9萬箱涼茶，4.2萬包薯片，3.1萬包泡椒鳳爪。 

　　而蘇寧易購物流之所以能夠推出“夜間送”這樣的服務，在業內人士看來，主要依托于其線上線下協同配合的優勢，通過其對門店覆蓋范圍內的有效把控，實現對消費者看球“補給”需求的快速滿足。

　　營銷路數創新背后，則是蘇寧力圖改變過去在談判桌上去實現零供關系的模式，向以用戶需求為驅動、共同去把握用戶需求的商品合作模式轉型。傳統環境下的以生產驅動市場，以采定銷的模式對供應商和零售商而言，在互聯網零售背景的當下已經行不通了。

　　加速與時間賽跑

　　在張近東看來，互聯網零售本質上就是運用互聯網技術提升零售的核心競爭力，并最終體現在供應鏈、物流和用戶體驗上。然而，在撲面而來的移動互聯大潮之中，過去一直沉溺于傳統零售時代的蘇寧，真能踏準觸網的節奏嗎？ 

　　“如果一個決定將讓數以萬計的人失去工作，這事該不該做？但是這事能讓上億人受益！”沒錯，今年5月19日起，蘇寧線下門店啟動“免費為全國人民手機貼膜”活動。據悉，該活動將在全國60個大區300多座城市陸續展開。

　　“醉溫之意不在酒”，在業內人士看來，此舉措將充分激活蘇寧線下門店的服務優勢，形成與純電商根本無法企及的差異化競爭壁壘。同時，有利于將蘇寧人性化的服務植入到虛擬運營商層面，從而獲得更多用戶。據中國IT研究中心(CNIT-Research)5月底檢測數據顯示，蘇寧易購在安卓分發平臺上的下載量已經超過2211萬，環比增長率高達93.2%。

　　此招數，將是蘇寧未來屢試不爽的一種策略。據悉，6月12日，蘇寧在全國10個大城市還啟動了“空調清洗保養計劃”，無論空調是否買自蘇寧，無論空調的使用年限，只要用100蘇寧積分就可以兌換含機器檢查、室內機清洗、性能檢測等清洗保養服務。

　　近日，蘇寧推出“眾包”項目。蘇寧給它的定義是，借助O2O全渠道為核心載體，提供從創意—作品—產品—商品—用品各個轉化階段所需的眾包服務解決方案，實現創意轉化、產品孵化、品牌放大及市場的加速擴張。

　　蘇寧方面表示，2015年“蘇寧眾包”的銷售額目標是250億元，2017年將達450億元。而這些目標將首先聚焦于3C、家電以及互聯網化智能硬件產品，后期會陸續將產品延展到母嬰產品、百貨日用品等產品中去。

　　由零售商發起的眾包式創新，著實讓人眼前一亮。沒有選擇自己最擅長傳統供應鏈管理，而是用用戶思維來顛覆，可以看出蘇寧在推進供應鏈全面變革的決心。

　　回歸零售的本質

　　如今，蘇寧正努力提升物流用戶體驗，推出層出不窮的微創新，但依然面臨很多問題。相對光鮮的數據背后，很大程度上源自不計成本投入，當質疑蘇寧到底能堅持多久，張近東會說，蘇寧已經看到從彎道轉向直道的曙光，“我們需要時間”。

　　從全球零售業的發展史來看，大體經歷了三個階段：分別是以連鎖經營為代表的實體零售階段，近幾年興起的以電商為代表的虛擬零售階段，以及加速到來的虛實融合的O2O零售階段。

　　按照張近東的看法，前兩個階段在美國大概花了150多年時間，但在中國卻被壓縮為短短的20多年，可以想象中國零售企業面臨的轉型創新的壓力和迫切性也更為艱巨。蘇寧的壓力也在于此。

“我們的速度還不夠快，我們希望再快一些，真正的讓蘇寧全國18萬員工都能夠了解互聯網零售到底應該怎么干。”在蘇寧云商集團運營總部執行副總裁李斌眼中，速度太慢是轉型的最大困難。

　　不過，在技術的快速變化中，蘇寧人認為某些東西是不會變的。“零售業從本質上講是從事商品流通服務，互聯網帶來的最大轉型是提高流通效率、更好地滿足顧客個性需求。在互聯網上，企業是全方位對消費者開放的，消費者即使不和企業的員工接觸，通過參與企業的購物、支付、配送等流程，便能更深切地體驗到企業的服務內容和品質。”張近東把這個稱為“回歸零售的本質”。

　　轉型之路，從來不是一帆風順的，會有挫折，會有犧牲，比如蘇寧坦承去年沒有實現理想的業績正是因為處于轉型陣痛期。

　　“但是我們從未放棄過，也從未退縮過。面對互聯網的大勢所趨，我們沒有回避，而是大膽的擁抱、融入，始終堅定的投身互聯網轉型。”不管最終能否轉型成功，變革的勇氣與決心還是值得肯定。
　　（新浪財經 姚歡）

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