盡管蘇寧云商2014上半年快報顯示，今年上半虧損逾7億，這也絲毫不能減緩蘇寧在“大零售”上的圖謀。繼5月蘇寧易購低調上線超市頻道之后，8月8日，蘇寧首家精選超市在蘇寧大本營南京正式開業。

　　這意味著蘇寧無論在線上還是線下，都完成了對大零售的布局。然而，這一系列動作能否讓蘇寧如董事長張近東所言的“從彎道進入直道”，目前并無法預料。

　　將易購搬到線下

　　“早在2006年，張近東就想開超市。”接近蘇寧云商的業內人士告訴記者，“后來采取了一個迂回的戰略，通過蘇寧易購在網上先行售賣食品、日用百貨等超市品類，現在將線上產品搬到線下門店，也無可厚非。”

　　資料顯示，2014年5月，蘇寧易購通過整合原先蘇寧的日用百貨線上資源，低調上線了超市頻道，首批上線的產品均為蘇寧易購自營商品。蘇寧易購超市頻道負責人也表示，在蘇寧易購超市頻道目前擁有糧油干貨、廚房調料、方便速食、功能箱包、戶外鞋服、汽車裝飾、舒適家紡、家裝建材、餐廚用具等數十類商品，涉及到數百個品牌上萬種商品。

　　而在蘇寧2014年第一季度報中提及，公司在物流、金融、母嬰、自主產品等專業領域實行獨立公司運營模式，即公司組建了超市子公司，依托線上蘇寧易購、線下蘇寧廣場，以及既有的百貨日用供應鏈資源，進軍生鮮和快消品市場。

　　隨后，蘇寧超市大規模的招聘與挖角人才也讓業界議論紛紛。據上述業內人士透露，蘇寧就在其大本營挖走了華潤蘇果大量的百貨系與超市系人才。似乎，萬事具備，只欠東風，果然，蘇寧開始在超市業態大跨越了。

　　然而，全國消費電子渠道商聯盟秘書長吳咸建一語道破天機，“在外人看來可能是一件大事，但對蘇寧來說只是將易購的產品從倉儲中心擺進門店。”

　　由此可見，蘇寧跨界超市業更多的是為了實現其電商的線上線下全品類戰略。蘇寧云商高級副總裁任峻表示，超市公司在蘇寧易購下面，主要為線下門店做產品品類的擴張。蘇寧云商董事會秘書辦公室相關工作人員也告訴記者，目前公司超市業務主要還是在蘇寧易購上設立超市頻道。

　　對此，吳咸建認為，在移動互聯網時代，業態的邊界越來越模糊，企業的發展已經不在于是從事何種業態，單一業態也好，復合業態也罷，最重要的是企業的立足點在哪里，能否滿足顧客的需求。通過開設超市，蘇寧可以反哺其線下門店的人流量和線上的銷售額。

　　另外，通過線上線下雙線并行，無論規模采購還是節約成本都挺有不錯的幫助，自己新開或收購都可以達到這一點，此前也有很多零售企業這樣做，例如沃爾瑪收購1號店，彌補自己線上的不足，同時又利用自己的全球采購的優勢打造了1號店“進口商品”的品牌形象。

　　壓力山大

　　首店已開，雖然當前處于附屬地位，但是蘇寧依舊野心勃勃，新浪微博上也有著“2個月后蕪湖也將開出蘇寧超市”的消息。

　　而任峻也表示，預計在9~10月份，一批全新的蘇寧互聯網零售門店（蘇寧對于有著多業態、全品類并與線上同價，進行O2O體驗的門店稱為互聯網門店）將在一線大城市露面，等到模式成熟，將會復制到其他的蘇寧門店，輻射全國。

　　但這樣的做法并不能得到電商觀察家魯振旺的認可，他表示，家電銷售出了問題，就大規模進攻另一個業態，跨度還很大的業態，并不是一個好主意。多業態運營，超市、母嬰都可以嘗試，但是不能冒進。

　　而吳咸建更是對記者直言，“再造一個蘇寧指望開超市是不可行的”，即用超市去改變蘇寧門店的功能是遠遠不夠。畢竟家電的烙印太過深刻。

　　一方面，超市業早已是一片紅海，不論是內資還是外資，廝殺得非常厲害。 

　　例如蘇寧此次首開店的，超市業已經充分競爭的市場，留給蘇寧的空間并不大。而華潤蘇果更是盤踞南京幾十年，無論是大賣場還是便利店，早已深入人心，更別說當地市場還擁有上海世紀聯華、沃爾瑪、家樂福等其他知名企業。

　　商圈是另一個值得思考的問題。盡管，當下很多家電連鎖都在做超市化陳列，引入非家電品類，在家電門店劃出區域做超市并沒有多大的困難。但是，家電連鎖店與超市選址有著很大的不同。

　　業內人士分析指出，相比超市，家電連鎖更多選址商業型商圈，而超市則更偏重于生活型商圈，即便現有的部分門店開在了生活型商圈，但此類商圈事實上早已有大型連鎖超市進駐。蘇寧無論在品牌和消費者忠誠度上與之有著較大的不足。

　　如果說蘇寧寄予線下增加超市品類打造O2O閉環，那么魯振旺的觀點無疑是一盆冷水，“商超本身O2O價值并不高，由于商品品類導致客單價并不夠，且很多產品對即時性要求很高，由線下門店打包并配送對物流、成本要求很高。”

　　資金也在挑戰這蘇寧敏感的神經。由蘇寧今年1季度報顯示，蘇寧在物流倉儲、人才方面投入巨大，投資活動現金流出量較去年同期增加209.25%。對電子商務平臺、企業管理系統等業務的信息技術研發支持，使得開發支出期末余額較期初增加84.85%。

　　到了半年快報，虧損7億的消息更是讓人吃驚。

　　盡管公司將原因歸咎于外部動力不足和企業內部布局調整。但是，如果銷售額不能有很好的表現，35億的公司債券、8000多萬的投資PPTV虧損……這樣的財務狀況恐怕就像“鋼絲上跳舞”。

　　真的“勇士”？

　　真的勇士敢于直面慘淡的人生，那么真的企業敢于直面慘淡的市場，蘇寧就有點沒落英雄的影子，總是在折騰，從目前來看付出卻總不能跟收獲成正比。

　　2012年開出蘇寧樂購仕，并計劃在3年開出100家。但據上述接近蘇寧云商的人士透露，目前樂購仕目前基本處于了停滯狀態，從2013年至今，并沒有實現其當初開店時的快速擴張計劃，反而減少了。數據顯示，樂購仕截至2014年3月31日共有12家門店，而到了2014年6月底，只留下了7家門店。

　　然而，此次蘇寧計劃將超市開進樂購似乎是個不錯的選擇。吳咸建告訴記者，樂購仕大部分門店基本還處在培育基礎期，但未來蘇寧將其廢掉的可能性不大。畢竟樂購仕已經有了小型百貨的形態，如果在合適的門店加入超市業態，并適當引入餐飲、服飾等，做成小型Mall也是一個不錯的方向。

　　同時，此次蘇寧開出實體超市，消費者可以在蘇寧“門店互聯網超市”購買和體驗產品，還可以通過二維碼、虛擬貨架，在店內通過蘇寧易購購買產品，然后由蘇寧物流體系送貨上門。

　　從線上走到線下，與易購虛實結合，似乎是一個不錯的宣傳點和引流點，但現在的資本市場，靠講故事早已無法吸引投資者的注意力，此次蘇寧靠開超市做噱頭意義不大。

　　例如，對于蘇寧“五年內在一線城市開設500家互聯網超市”的計劃，就有業內人士這樣評論：“在貨品陳列、環境、顧客反饋還未收效的情況下，就喊出500、1000家這樣不切實際的口號，這么多店的物業選址、租金都是個問題，還有，是否考慮到與競爭對手的覆蓋范圍重合度有多少？可別學娃哈哈的娃歐商場，當年也號稱要開上百家，現在第一家都沒有撐下去。”

　　而易購通過門店落地，對于門店銷售和導購等線下利益群體必然有傷害，雖然蘇寧表示已經將線上線下進行了管理合并，意欲解決左右互搏，但如何實現財務平衡是蘇寧亟待考慮和解決的問題。

　　此外，這樣的全品類的大零售對于魯振旺來說，遠沒有小而專有吸引力，“蘇寧想做大零售，從原本的家電到現在的自己做Shopping Mall，不僅壓力大，且市場競爭力也有限，還不如加大主力品類”。

　　而從目前市場情況來看，1號店早已將“進口”刻在身上，而國美也在專供電器，京東則更強調其物流快。

　　那么，想要處處奪冠的蘇寧只能處處受限，也越挫越勇。吳咸建就指出，未來便利店也是一個不錯的選擇方向，京東就與上萬家便利店進行了合作，其O2O大營還在不斷壯大。那么，蘇寧此次是開超市，未來會不會開出便利店，誰也不能說沒有這個可能性。
　　 （中華合作時報·超市周刊　記者：陳紅杏）