聯(lián)商網(wǎng)特約專欄：實體零售商疲軟態(tài)勢進一步加劇。從已經(jīng)發(fā)布半年報的零售業(yè)上市公司數(shù)據(jù)來看，可謂業(yè)績一片慘淡。紅旗連鎖、友阿股份、大連友誼、合肥百貨大樓、新疆友好集團、南寧百貨等主要零售上市企業(yè)出現(xiàn)毛利率下滑的狀況。

　　零售業(yè)正在遭遇空前危機。一方面，宏觀經(jīng)濟環(huán)境以及中央“八項規(guī)定”的相關(guān)政策使然；而另一方面，零售業(yè)態(tài)自身發(fā)生裂變，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)已經(jīng)無法滿足消費者不斷變化的需求。

　　作為一個密切聯(lián)系老百姓吃穿用度的行業(yè)，零售業(yè)固然稱不上“朝陽產(chǎn)業(yè)”，但也永遠存在機會。可以看到，在行業(yè)普遍不景氣的情況下，一些零售商通過創(chuàng)新取得了較好地增長。

　　當(dāng)下的零售企業(yè)如同一鍋熱水中的青蛙，再不想辦法跳出去就沒有機會了。不創(chuàng)新就會死，未來零售商還存在哪些創(chuàng)新的機會點？《第三只眼看零售》根據(jù)一些企業(yè)的創(chuàng)新案例，總結(jié)如下：

　　機會點一、餐飲

　　這并不是要傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型開餐廳，而是要利用自身店鋪特點加強與餐飲品的結(jié)合，增加餐飲品類的比例。做餐飲，無外乎三個條件：一是網(wǎng)點、二是勞動力、三是原材料。事實上傳統(tǒng)賣場完全滿足這幾項條件，實體零售商的客群也與餐飲消費群體有較高吻合度。對于實體店鋪而言，餐飲部分一方面可以吸引客流；另一方面也是一大利潤來源。

　　以日本7-11為例。去年日本7-11在每家門店安裝了咖啡機，消費者可以在這里買到現(xiàn)磨咖啡。這一服務(wù)被稱作“Seven Cafe”。顧客在收銀臺付款，然后拿到一個杯子，自己去咖啡機上裝咖啡。杯子有兩種大小，大杯的熱咖啡賣150日元(約合人民幣8.9元)，小杯賣100日元。一家店平均每天能賣出100杯咖啡，其中也包括冰咖啡。大杯的冰咖啡售價180日元，小杯100日元。

　　7-11便利店母公司Seven & i Holdings Co.的總裁村田紀(jì)敏(Noritoshi Murata)表示，咖啡都是現(xiàn)磨的，但其賣給顧客的價格只有100日元，這對所有人都非常有吸引力。在隨后的一年時間里，咖啡銷售幫助Seven & i Holdings Co.實現(xiàn)了27％的總利潤增長，至1760億日元，營收增長了13％，至5.6萬億日元。

　　再以北京超市發(fā)為例。超市發(fā)位于北京西四環(huán)的雙榆樹店周邊有不少上班族。針對白領(lǐng)午餐后的水果需求，超市發(fā)雙榆樹店推出現(xiàn)做“水果杯”，一個月可以銷售1500杯。與銷售水果相比，水果杯利潤更高，毛利高達70%以上。

　　《第三只眼看零售》認為，一些本土企業(yè)也意識到餐飲對門店的貢獻度，加強對這一品類的經(jīng)營。比如，安徽樂城超市特意高薪從上海聘請生煎包師傅現(xiàn)場制作生煎包。到目前為止，樂城的生煎包已經(jīng)成為安徽地標(biāo)性的美食。

　　機會點二、自營商品

　　十多年以來，連鎖經(jīng)營理念在實體零售商的盛行使得實體零售商逐漸放棄了對商品的直接把控，而是成了二房東，依靠向供應(yīng)商收取進場費過日子。這些年實體零售商被供應(yīng)商“寵壞了”，以至于自廢武功。這種現(xiàn)象不僅在超市存在，在百貨更是如此。

　　而目前日子不好過，零售商也應(yīng)該重新找回自己應(yīng)有的技能：自營商品。事實上，在多年以前，一些有戰(zhàn)略眼光的零售企業(yè)已經(jīng)開始在著手商品的自營，大部分企業(yè)是從生鮮開始的。比如永輝，它是最早將生鮮供應(yīng)鏈延伸到田間地頭的，此外，還有自己的食品加工廠和服裝制造廠。

　　現(xiàn)在看來，商品自營已經(jīng)成為零售企業(yè)新的挖潛空間，它不光是能夠增加利潤率，更重要的是豐富了門店獨有的商品，拉開差異化的競爭。

　　以步步高為例。步步高不僅在江西、湖北、廣東、廣西、浙江、海南、內(nèi)蒙等多個省市建立了自己的農(nóng)產(chǎn)品采購基地，還在湘潭市建立了自己的農(nóng)場和豬肉屠宰加工廠；在非食品方面，步步高商超系統(tǒng)中，60％以上的非食品實現(xiàn)了與廠家直接對接，在服裝品類，這一比例超過了70％。

　　再以樂城超市為例，樂城通過現(xiàn)金直接采購的休閑食品價格比淘寶價還要便宜，但平均毛利率卻高達35％，創(chuàng)下了實體店“逆襲”淘寶的經(jīng)典案例。從上面可以看出，自營商品中油水很大，零售商要開始撿回來。

　　機會點三、小業(yè)態(tài)

　　盡管大賣場不景氣，但我們留意一下會發(fā)現(xiàn)街頭上一些做單一品類的專賣店成為一道亮麗風(fēng)景。烘焙店、化妝品店、母嬰店、零食店、水果店，這些小業(yè)態(tài)連鎖門店就像是大賣場拆卸下來的零件，搶占各個市場。與以往不同的是，這些門店煥然一新，裝修更加精致，有的甚至以驚人的復(fù)制能力迅速擴張。

　　現(xiàn)在說的小業(yè)態(tài)，其實是當(dāng)年我們討論過的專賣店，不同的是，當(dāng)下這種小業(yè)態(tài)更加聚焦，將單一品類做到極致，另外，更加貼近消費者的需求，因此有極高的生命力。

　　舉例來說，深圳百果園于2002年開出第一家店，2012年門數(shù)量就達到300家。除了布局廣東市場，百果園還進駐成都、武漢、蘇州、重慶等城市。并且延伸到上游供應(yīng)鏈，建了32個水果生產(chǎn)基地，國產(chǎn)水果直接從基地種植采購的比例達到90％。據(jù)了解，2009年百果園便實現(xiàn)盈利。

　　以嬰幼兒奶粉為例，AC尼爾森發(fā)布的調(diào)查報告顯示，去年在商超傳統(tǒng)賣場，嬰幼兒奶粉的銷售額出現(xiàn)負增長，相反，母嬰專賣店、電商平臺則大幅增長。

　　《第三只眼看零售認為》小業(yè)態(tài)給實體零售商的啟示是：一、自我“拆解”，將傳統(tǒng)超市的幾個部分拆解為幾個獨立運營的小業(yè)態(tài)事業(yè)部，組合起來是一個超市門店;分散開了是小業(yè)態(tài)，可以組團也可以單兵作戰(zhàn)。目前，樂城超市就是這么做的，它旗下的大嘴零食王國是一個小業(yè)態(tài)品牌。在當(dāng)?shù)乜梢灾苯覲K來伊份。二、實體零售商利用自己的規(guī)模優(yōu)勢、采購資源，嘗試一些小業(yè)態(tài)專門來做，最后實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。

　　機會點四、商業(yè)綜合體

　　一些眼光敏銳的觀察者會發(fā)現(xiàn)，自去年以來，特別是今年上半年，傳統(tǒng)百貨企業(yè)轉(zhuǎn)型購物中心地案例越來越多。

　　百貨業(yè)轉(zhuǎn)型購物中心，一方面是無奈之舉，這兩年來百貨業(yè)遭遇的沖擊比較大;另一方面也說明，購物中心這種商業(yè)綜合體業(yè)態(tài)更加受到消費者青睞。

　　與傳統(tǒng)百貨或者大賣場相比，購物中心最大的不同在于，增加了餐飲、娛樂、休閑等功能，可謂真正的一站式消費。一些以購物中心業(yè)態(tài)殺入商業(yè)領(lǐng)域的成功案例也不在少數(shù)，比如中糧大悅城、萬達廣成等。而日本零售巨頭，永旺集團也在不久前宣布，將加大旗下購物中心業(yè)態(tài)“永旺夢樂城”的投入。

　　正如一位零售業(yè)專家所言，未來零售業(yè)要么做小而專、要么是大而全。前者是一些小業(yè)態(tài)以及便利店、社區(qū)綜合超市，而后者便是商業(yè)綜合體。它是由各個主流業(yè)態(tài)構(gòu)成的航空母艦，隨著消費需求向體驗傾斜，未來商業(yè)綜合體將是零售商又一大機會點。
　　（聯(lián)商網(wǎng)特約評論員 趙向陽 轉(zhuǎn)載請務(wù)必注明出處！）

　　歡迎關(guān)注聯(lián)商網(wǎng)微信公眾號
　　

　　歡迎關(guān)注作者微信公眾號【第三只眼看零售】