聯(lián)商網(wǎng)消息：2015年7月29日，深圳市零售商業(yè)行業(yè)協(xié)會四屆四次會員代表大會在甘肅張掖召開。100多家深圳零售連鎖企業(yè)的高管出席了會議。大會論壇版塊以“互聯(lián)網(wǎng)+零售連鎖”為主題，共同探討了互聯(lián)網(wǎng)時代零售、連鎖行業(yè)的變革大勢。對話環(huán)節(jié)，場上嘉賓各抒灼見，不同理念與思考激情碰撞，為大家?guī)碓S多干貨和啟發(fā)。

主持人：云中鶴董事長董輝

對話嘉賓：

順電費(fèi)國強(qiáng)董事長

八馬茶業(yè)吳清標(biāo)總經(jīng)理

星河商用置業(yè)成欽田總助

茂業(yè)百貨華南區(qū)楊萍總經(jīng)理

云聚輝煌何英總經(jīng)理

以下為精彩內(nèi)容摘錄：

董輝：“互聯(lián)網(wǎng)+”和“+互聯(lián)網(wǎng)”，概念不同，這是不同的心態(tài)和模式。互聯(lián)網(wǎng)+是顛覆和本質(zhì)的改造，+互聯(lián)網(wǎng)只是做加法，做一定的改變，不會改變行業(yè)的本質(zhì)，我想問問各位，您怎么看這個問題？互聯(lián)網(wǎng)改變了零售行業(yè)的哪些方面？

順電費(fèi)國強(qiáng)：核心不變，看消費(fèi)者需要什么

前邊萬人調(diào)查關(guān)于購物行為變化的調(diào)查中，提到實(shí)體店占比逐年下降，網(wǎng)購渠道增長顯著，現(xiàn)在我們家電連鎖行業(yè)很難做。首先說一下全國家電行業(yè)的發(fā)展情況，雖然數(shù)碼商品很標(biāo)準(zhǔn)化，容易快遞，數(shù)碼產(chǎn)品的網(wǎng)上占比只在20％左右，反而是小家電在網(wǎng)購的比重很大，達(dá)到50％，空氣凈化器達(dá)到60％-70％。

我們實(shí)操的第一個發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)上銷售情形不在于商品有多標(biāo)準(zhǔn)，而是在于毛利，毛利率越高的越容易網(wǎng)上銷售，網(wǎng)上銷售上升很快。大家常說線上價格低，但我們順電的高端/高單價商品在京東賣得很好；我們不要去分線上線下來看，我們要看消費(fèi)者需要什么東西。

第二個發(fā)現(xiàn)，順電一直銷售大品牌產(chǎn)品，現(xiàn)在嘗試做了一些互聯(lián)網(wǎng)及新品牌產(chǎn)品，比如錘子手機(jī)、大疆無人機(jī)的產(chǎn)品，以及兒童手表手機(jī)等，發(fā)現(xiàn)這些相對不是很知名的或新的品牌，對銷售額提升的幫助很大，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的存在，傳統(tǒng)的大品牌也變得不那么強(qiáng)勢了。

另一發(fā)現(xiàn)，順電的實(shí)踐驗(yàn)證了“去中介”是零售商發(fā)展的一個方向。目前順電的80％左右的商品直接跟廠方合作，市場數(shù)據(jù)能夠說明，直接從工廠來的商品銷售也在增加。

八馬吳清標(biāo)：在連接和交互中做足體驗(yàn)

對于“互聯(lián)網(wǎng)+”，首先互聯(lián)網(wǎng)最重要的兩個特征，是連接和交互，就是以顧客為中心，連接顧客，與顧客進(jìn)行交互。實(shí)際上，我們從前做ERP、做各種客戶服務(wù)，也都是為了更好的完成這兩項(xiàng)任務(wù)。由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展，顧客的購物習(xí)慣和反饋更容易掌握，現(xiàn)在顧客連接和交互有條件做得更充分，做得淋漓盡致

以前我們會覺得茶業(yè)行業(yè)的電商體驗(yàn)應(yīng)該不好，會是它的劣勢。但我們發(fā)現(xiàn)，好的電商知道體驗(yàn)是自己的短板，想了很多辦法去滿足顧客需求，并在與顧客不斷地交互過程中，不斷迭代，把顧客體驗(yàn)做到極致，其實(shí)很多顧客現(xiàn)在都覺得，在電商購物體驗(yàn)很不錯。

而對于“+互聯(lián)網(wǎng)”，我認(rèn)為如果還是以店面為中心做“+互聯(lián)網(wǎng)”，只是提高效率，加強(qiáng)與原有消費(fèi)者或周邊人群的互動，但從根本上還是很難改變，很難再未來的競爭中取勝。因此，我認(rèn)為兩者還是有很大區(qū)別的。

星河成欽田：積極創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)貫徹始終

“互聯(lián)網(wǎng)+”更多的是將互聯(lián)網(wǎng)作為平臺，基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和平臺，去嫁接傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品和服務(wù)，而產(chǎn)生更大的一個市場。對于“+互聯(lián)網(wǎng)”的理解，更多是+互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，我有自己的門店、產(chǎn)品或服務(wù)，我們要面對的課題就是“怎樣更好地利用互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)，來服務(wù)于我們的行業(yè)、門店和消費(fèi)者”。

這是一個打劫的時代，移動聯(lián)通不創(chuàng)新，微信就把你打劫了；銀行不努力革新，支付寶和微信紅包就把你打劫了。我們始終需要去探索，怎樣利用新的技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)平臺，去拓展傳統(tǒng)零售行業(yè)的發(fā)展道路。

茂業(yè)百貨楊萍：直面時代課題，回歸零售本質(zhì)

移動互聯(lián)網(wǎng)顛覆的是我們傳統(tǒng)的商業(yè)模式，移動互聯(lián)網(wǎng)的世界觀區(qū)別于牛頓的物質(zhì)世界觀，是一個量子的世界觀，本質(zhì)是連接，而整個體系相互關(guān)聯(lián)和作用才是基礎(chǔ)，過程中強(qiáng)調(diào)的是關(guān)系，我們傳統(tǒng)行業(yè)自身（在連接上）的薄弱以及相對的低效率，讓我們在這個時代遭受沖擊。

現(xiàn)在面臨的課題是時代的課題，我們的企業(yè)從比較關(guān)注規(guī)模的擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向經(jīng)營內(nèi)容的原創(chuàng)性以及經(jīng)營質(zhì)量的提升做了很多研究關(guān)注、向內(nèi)歸因的調(diào)整。對于茂業(yè)來說，我們反而靜下來了，從價格營銷，回歸到零售經(jīng)營的本質(zhì)，回到商品和服務(wù)上。我們除了思考商品功能屬性外，開始思考怎樣為消費(fèi)者合理分配時間，提高效率，怎樣滿足疊加的消費(fèi)需求，以及在體驗(yàn)上、跨界上做更多思考，尋找新的落腳點(diǎn)。

這些思考和探索是很有回報的。我們看到經(jīng)營指標(biāo)在變化，盈利能力在提升。茂業(yè)還處于探索階段，還沒有大踏步地去改造，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為，如果連原本的自己都沒有做好的話，談何變革。

云聚輝煌何英：互聯(lián)網(wǎng)+是新生產(chǎn)力，零售行業(yè)升級

“互聯(lián)網(wǎng)+”和“+互聯(lián)網(wǎng)”之間的區(qū)別，是一個企業(yè)對其認(rèn)知度的問題。“互聯(lián)網(wǎng)+”實(shí)際上是一種新的生產(chǎn)力，就像當(dāng)年的蒸汽、電力一樣，“+互聯(lián)網(wǎng)”是把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成一個工具，兩種認(rèn)知是有區(qū)別的。

我并不認(rèn)同O2O中兩個O是一體的概念，我認(rèn)為未來的情況應(yīng)該是零售業(yè)的升級，就像汽車出現(xiàn)之后出現(xiàn)了沃爾瑪，PC電腦普及后出現(xiàn)了亞馬遜，移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以后可能還會出現(xiàn)一些新的企業(yè)，這種企業(yè)是用“互聯(lián)網(wǎng)+”而不是“+互聯(lián)網(wǎng)”。

互聯(lián)網(wǎng)+零售，這里先不說+連鎖，現(xiàn)在有很多新的品牌沒有任何實(shí)體店，稱為輕品牌，這些企業(yè)也發(fā)展得非常快。那談到“互聯(lián)網(wǎng)+零售”，現(xiàn)在就是移動互聯(lián)網(wǎng)的零售，其核心在于人，“零售+互聯(lián)網(wǎng)”，我稱之為傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)，核心在于商品和店面。我們首先要認(rèn)識到移動互聯(lián)網(wǎng)是以人為核心，以人為核心對應(yīng)的系統(tǒng)是CRM，以商品和門店為核心對應(yīng)的系統(tǒng)是ERP方向。零售+互聯(lián)網(wǎng)是企業(yè)資源計(jì)劃式的，系統(tǒng)會越改越復(fù)雜，變革路上將困難重重。

在說到“互聯(lián)網(wǎng)+連鎖”，現(xiàn)在渠道為王還是對的，渠道并沒有消失，相反渠道加強(qiáng)了。連鎖店概念更多強(qiáng)調(diào)是線下渠道的一種模式，但線上渠道叫什么，現(xiàn)在可以是全員營銷，每個人都是節(jié)點(diǎn)，在隨機(jī)化、碎片化、場景化的方式下，直達(dá)我們的目標(biāo)消費(fèi)群體。那么想去做好線上線下的渠道，所依賴的是什么呢？線下做好連鎖依賴于營銷，而線上的叫法，叫運(yùn)營。

很多企業(yè)在引入相關(guān)的系統(tǒng)時，并沒有好好考慮過其背后的邏輯。比較典型的，比如大數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)不是有很多數(shù)據(jù)就可以了，不知道怎么用無濟(jì)于事，其關(guān)鍵是要依托于運(yùn)營來用，而運(yùn)營不是簡單地在微信公眾號發(fā)布信息就能叫運(yùn)營。在全品類電商領(lǐng)域來說，做過運(yùn)營的，只有兩個，一個是阿里的雙十一，一個是京東的618。

歸結(jié)起來，我的看法是，互聯(lián)網(wǎng)+和+互聯(lián)網(wǎng)對零售行業(yè)的改變是一種升級，這種升級的周期可能就是兩到三年。

董輝：我認(rèn)為現(xiàn)在可能已經(jīng)不是“要不要加”的問題，而是“怎么加”的問題，接下來我們就要來探討，怎么加。

我們來看兩組案例：

美特斯邦威的雙渠道模式，開展不到一年宣告失敗；永輝超市的生鮮電商，由于超過自身承載能力，做了八九個月以失敗告終；紅星美凱龍，線上線下融合不良，優(yōu)勢用不起來，也不成功。——?dú)w結(jié)起來，是對電商的認(rèn)識不足，運(yùn)作起來發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)不是那么一回事。

我們再來看，英國一家老牌零售企業(yè)，2014年線上銷售額，從百分之幾遞增到了35%；武漢良品鋪?zhàn)樱�上業(yè)務(wù)兩年從每年幾千萬增長到接近5個億；沃爾瑪，2011年線上業(yè)務(wù)最早是30億美元，到去年已經(jīng)130億美元……

我們看到在線上線下結(jié)合的過程中，業(yè)內(nèi)有成有敗。我們先邀請八馬的吳總，來談?wù)劊降鬃兏锖诵牡囊厥悄男┓矫妫吭鯓硬拍軗肀Щヂ?lián)網(wǎng)？請您給出一些經(jīng)驗(yàn)。

八馬吳清標(biāo)：我們一直在探索怎樣去做O2O，IDG投資了我們，認(rèn)可八馬茶業(yè)可能會在O2O方面有所作為。我們五年前開始研究O2O的，最直觀的感受就是線上線下融合非常難，怎么辦？我們先做分化，選擇了分而為之，把線上線下獨(dú)立開來，全部外面招新人組建獨(dú)立的新團(tuán)隊(duì)做線上，也不在一起辦公。

我們的電商起步并不早，但經(jīng)過三年時間，八馬茶業(yè)做到了品類第一，這兩年整個品類在下降，我們在持續(xù)增長。從經(jīng)驗(yàn)看，我們總結(jié)覺得分化可能是對的，因?yàn)榫�上和線下思維和做法都不一樣。

另外，做O2O要分行業(yè)來看，不是所有行業(yè)都適合做O2O，餐飲、酒店可能很合適，有的則不然。最近看到天虹到家、沃爾瑪速購項(xiàng)目，我覺得這也是一種很好的O2O模式，也給了我們啟發(fā)。

我們的門店可能不必像以前那樣，全部采取同一、單調(diào)O2O模式，我們的每一個門店也可以是一個微店，還是去輻射周圍，適應(yīng)真正的需求來構(gòu)建顧客的消費(fèi)場景，更充分有效地連接和服務(wù)顧客。

董輝：我們知道順電去年開始全面導(dǎo)入互聯(lián)網(wǎng)思維，分別在用戶、產(chǎn)品、體驗(yàn)等方面做了改造，那么費(fèi)總，對于互聯(lián)網(wǎng)改造零售行業(yè)的核心要素，您怎么看？

順電費(fèi)國強(qiáng)：目前國際的顧問公司服務(wù)傳統(tǒng)企業(yè)的比較多，服務(wù)創(chuàng)新企業(yè)的很少，整個行業(yè)變革的出發(fā)點(diǎn)不在于理論家和顧問公司，出發(fā)點(diǎn)在于企業(yè)家本身。很多互聯(lián)網(wǎng)公司的失敗，也是其出發(fā)于社會的壓力，而不是出發(fā)于企業(yè)家內(nèi)心去做改變。

從傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)家的內(nèi)心出發(fā)來改變事情，可能有兩個想法，一個想法讓我實(shí)體店活得更長點(diǎn)，但這一點(diǎn)太保守了點(diǎn)；第二個，就是想怎么讓我的顧客比昨天更喜歡我。我覺得按照后者來思考，會有更大的空間和希望。

為此，順電做了一些小的嘗試。兩三年前開始，顧客購買家電特別喜歡線上線下比價，順電開始與網(wǎng)上進(jìn)行比價，，當(dāng)時供應(yīng)商說網(wǎng)上網(wǎng)下群體不同。比到去年為止，供應(yīng)商基本都認(rèn)同了這個事情。順電現(xiàn)在是以線上數(shù)據(jù)為價格準(zhǔn)繩，由企業(yè)線上部門進(jìn)行商品定價，并且做線上線下同價，這樣價格變得很透明，許多企業(yè)內(nèi)的“黑洞”也避免了，我發(fā)現(xiàn)依據(jù)線上定價是很科學(xué)的一個方法。我們還在思考，顧客會在網(wǎng)上哪些動作，在線下做哪些動作，我們?yōu)槭裁床蛔岊櫩驮陂T店就把在線上的事情做了，我們希望開放一個平臺或功能讓消費(fèi)者完成線上的動作，這是我們將要做的。

第三個，我們改進(jìn)了商品搜索，現(xiàn)在我們按需求和內(nèi)容搜索，細(xì)致化分析顧客的需求，幫助消費(fèi)者選擇。同時，我們還在十多年前就把與供應(yīng)商的對接做好了，例如貨款、庫存等等，我們與供應(yīng)商的預(yù)估對接也比較好，不但缺貨率下降很多，而且?guī)齑嬷苻D(zhuǎn)率也很快。

董輝：對于互聯(lián)網(wǎng)變革零售的核心要素，前邊高總的分享中也涉及，能否請高總，給我們一些建議？

天虹高書林：變革首先還是思維模式的一個轉(zhuǎn)變。我覺得互聯(lián)網(wǎng)真正內(nèi)核的部分，不僅是觸發(fā)企業(yè)的變革，而是社會的變革，讓我們的核心價值觀都在發(fā)生變化，人與人之間都會更平等，每個人的社會作用可能比工業(yè)時代會更廣大。從企業(yè)經(jīng)營來講，我們就要善于去激發(fā)，每個人的能量。

互聯(lián)網(wǎng)時代能讓我們走向更加人性化，發(fā)自內(nèi)心的人性化。互聯(lián)網(wǎng)時代是要將工業(yè)化時代的利己思維轉(zhuǎn)向利他思維，有了這樣一種轉(zhuǎn)變，才能觸發(fā)內(nèi)心對所有經(jīng)營管理模式，業(yè)務(wù)方式的轉(zhuǎn)變。

在轉(zhuǎn)型期，還有一個是我們要注意的，工業(yè)化時代很多時候是處于確定環(huán)境，可以去論證、去分析，形成方案，做好嚴(yán)密的過程管理，來把事情做得很漂亮。但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，這種方法適用性明顯下降，因?yàn)樽兓欤^去制定方案，是要根據(jù)某種前提或假設(shè)的，而現(xiàn)在，這種“前提”都一直在變化。于是我們應(yīng)該是明確了大的方向，在核心價值的指引下就趕快去采取適當(dāng)?shù)男袆樱焖僬{(diào)整，快速迭代。

董輝：現(xiàn)在用戶主權(quán)強(qiáng)化，掌握市場，世界變平了。最后一個問題，想邀請兩位嘉賓，談一下對O2O的理解，對企業(yè)線上線下布局的想法。

茂業(yè)百貨楊萍：茂業(yè)基于現(xiàn)在的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，更多從需求的角度看待O2O，去嘗試運(yùn)用。移動互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)調(diào)速度、效率，很多時候追求的不是極致的最好，而是不同，我們一直也在講差異化，如何做到不同。

移動互聯(lián)網(wǎng)的視角不同，這是一個根本要素，原來是我有商品我怎么營銷給你，現(xiàn)在是消費(fèi)者需要什么，用什么樣的最有效率、最容易接受的方式，提供消費(fèi)者更多的選擇。世界在變，什么不變？他的需求并沒有改變，而滿足需求時我們能夠提供什么樣的服務(wù)和產(chǎn)品，才是最核心的問題。

零售實(shí)體店客流下降已經(jīng)是不爭的事實(shí)，在這種情況下，我們實(shí)現(xiàn)盈利能力的提升主要是兩個支撐點(diǎn)，一個是成交轉(zhuǎn)換率，一個是客單價，我們做了很多工作和功夫。

云聚輝煌何英：首先其實(shí)我認(rèn)為O2O是一個偽命題。想去做O2O并沒有錯，但應(yīng)該先做線上，再做線下。已有的線下怎么辦？可以按照原有的方式去做好。線下并不是不賺錢，只是在被線上分流，增長放緩，或者份額減小。其實(shí)企業(yè)可以一分為二來做，線下保持優(yōu)勢，但我們要用已經(jīng)有的品牌、優(yōu)勢，去爭線上的增量市場。我認(rèn)為，想去做O2O，或者要去做線上，路徑上有三個點(diǎn)：

第一個就是思維的問題。這里有三個點(diǎn)：1. 渠道扁平化，碎片化 2. 信息在時間和空間上的極度對稱 3.品牌和商品的生命周期極度縮短。這只是表現(xiàn)，背后是有原則的，我們理解了原則就比較好去做了。比如在信息極度對稱的情況下，不能再用原有買賣的模式去想，一元錢買，二元錢賣，這不是線上的邏輯思維。背后的原則能更好的幫助我們組織、選品以及銷售策略，這是思維問題。

第二個，轉(zhuǎn)型時，戰(zhàn)略定位問題必須先搞清楚。比如線上線下名稱是分開的，還是統(tǒng)一的，這些關(guān)系我們必須先明確。

第三個，才是轉(zhuǎn)型經(jīng)營方案的問題，比如你到底是要先虧錢，還是要賺錢，還是要單品賺錢等等，但經(jīng)營策略也是依托戰(zhàn)略定位的。

2015年，是企業(yè)轉(zhuǎn)型或者彎道超車的一個機(jī)會年，這其中最大的成本是時間。我們時間都花在哪里了？企業(yè)往往把時間花在了向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時，自身開發(fā)、運(yùn)營、推廣等建設(shè)中。實(shí)際上，企業(yè)應(yīng)該盡快找到一個完整的解決方案，盡快著手去做，去試，而不應(yīng)該在建設(shè)解決方案。

最后，還有一個互聯(lián)網(wǎng)共享理念的理解問題。例如，互聯(lián)網(wǎng)做企業(yè)，永遠(yuǎn)都是股份制，職位再低的員工都有股份。做為傳統(tǒng)企業(yè)家，你能接受把你辛苦經(jīng)營十幾年、幾十年企業(yè)的一部分股份，分給剛來的80后嗎？如果你接受不了，那你還是傳統(tǒng)的理念。

董輝：怎么做好線下和線上的融合？缺一不可。基本上可以看出，產(chǎn)品內(nèi)容+線上平臺+線下體驗(yàn)，形成了零售業(yè)的金三角關(guān)系。從互聯(lián)網(wǎng)思維到互聯(lián)網(wǎng)的行動，真正想明白去做不太現(xiàn)實(shí)，要邊瞄準(zhǔn)邊開槍比較合適。謝謝大家！
　　（聯(lián)商網(wǎng) 諸振家）