聯(lián)商網(wǎng)消息：在過去的2015年，綜合類電商大佬加大了對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)的布局，如：阿里投資蘇寧，京東入股永輝，有些聲音認(rèn)為，傳統(tǒng)零售業(yè)的最后一塊堡壘也被攻陷了。不過，也有聲音認(rèn)為，實(shí)體零售業(yè)表現(xiàn)出來的利潤(rùn)與業(yè)績(jī)下滑，以及出現(xiàn)關(guān)店潮等，除了電商的明顯沖擊以外，實(shí)體店自身的問題也是或多或少的存在的。無論如何，大賣場(chǎng)領(lǐng)域整體受到影響，毋庸置疑，不過，究竟是電商沖擊的原因大一些，還是實(shí)體店本身的原因多一些，值得探討。針對(duì)以上問題，在一定意義上，飛牛網(wǎng)CEO兼大潤(rùn)發(fā)中國(guó)董事長(zhǎng)黃明端，更有發(fā)言權(quán)。近日，黃明端就上述問題發(fā)表了2016戰(zhàn)略談話，或許我們可以從中看出一些端倪。

實(shí)體店陷入困境有兩大原因
　　缺乏差異化的競(jìng)爭(zhēng)力

 從2009年來，大潤(rùn)發(fā)連續(xù)7年持續(xù)領(lǐng)先中國(guó)外資零售第一名，而且19年來未關(guān)閉一家門店，堪稱零售行業(yè)奇跡；2013年開始，大潤(rùn)發(fā)上線旗下B2C電商業(yè)務(wù)飛牛網(wǎng)。2015年3月開始，飛牛網(wǎng)在全國(guó)陸續(xù)上線網(wǎng)購(gòu)服務(wù)，這是飛牛網(wǎng)背靠實(shí)體店大潤(rùn)發(fā)所具有的獨(dú)家優(yōu)勢(shì)。有別于阿里依托順豐-三通一達(dá)的C2C倉(cāng)配模式，京東自建倉(cāng)+物流的B2C模式，大潤(rùn)發(fā)不必遵循行業(yè)已有的模式，而架構(gòu)現(xiàn)有的大潤(rùn)發(fā)實(shí)體門店，走出從華東到全國(guó)的第三種電商模式——大潤(rùn)發(fā)+飛牛網(wǎng)的O2O模式。2015年年底，飛牛網(wǎng)被中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)研究中心評(píng)選為中國(guó)電商十大網(wǎng)站。發(fā)展速度之快，超出行業(yè)平均速率。

在黃明端看來，實(shí)體店的日子不好過，兩方面因素都有，第一，是電商的分流效應(yīng)還是非常明顯，主要體現(xiàn)為線上購(gòu)物的便利性，比如很多上班族，因?yàn)槁殬I(yè)的關(guān)系，根本沒有時(shí)間逛實(shí)體門店。而線上商城的商品豐富性，也是吸引了一大批顧客轉(zhuǎn)移網(wǎng)購(gòu)。而現(xiàn)在智能手機(jī)這么普及，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這么方便，加速了這種分流的速度。如果實(shí)體門店還沒有什么調(diào)整和改變，被分流掉是必然的。當(dāng)然，這里面各家情況還是有些不同。

第二，是實(shí)體門店調(diào)整轉(zhuǎn)型的不夠快。比如，從普遍的關(guān)店來看，代表了自身競(jìng)爭(zhēng)力的不夠。競(jìng)爭(zhēng)力不夠，既有可能是電商的沖擊，也可能是實(shí)體門店之間的競(jìng)爭(zhēng)。那些沒有特色、沒有競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)體門店，是最容易受到?jīng)_擊。所以，那些有競(jìng)爭(zhēng)力，有特色的實(shí)體門店，就不一定受到影響，很多實(shí)體店做的還可以。這種競(jìng)爭(zhēng)力，具體來說，包含了商品的競(jìng)爭(zhēng)力、價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力、服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。

國(guó)外一些有特色的會(huì)員店，很多方面是非常獨(dú)特的，比較能吸引到一部分客層。不會(huì)因?yàn)橥|(zhì)性太高，顧客被分流、被轉(zhuǎn)移。大潤(rùn)發(fā)這幾年也在不斷調(diào)整、提升自身的特色。讓我們的商品更加有獨(dú)特性，服務(wù)體驗(yàn)有便利性，提升更明顯的差異化。

比如，我們賣場(chǎng)內(nèi)的生鮮區(qū)在擴(kuò)大，方便很多沖著生鮮來的顧客。同時(shí)，我們的母嬰商品也在調(diào)整。現(xiàn)在二胎政策開放以后，母嬰品的需求肯定有一定的加強(qiáng)，這些我們都在調(diào)整。另外，我們商店街里的餐飲部分也在擴(kuò)大，讓顧客找到來我們門店的理由。畢竟不是所有網(wǎng)購(gòu)的人也都一定要叫外賣的，他們也是有到店消費(fèi)的需要。還有一些休閑娛樂的功能，也要在實(shí)體店加強(qiáng)，這點(diǎn)，就是電商不能提供的服務(wù)。

從會(huì)員制度中找競(jìng)爭(zhēng)特色
　　Costco是個(gè)很好的樣本

放眼全球，超市大賣場(chǎng)比較有特色的，可能首推美國(guó)Costco(好市多)。作為全球第一家連鎖會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)量販店，Costco獨(dú)特的會(huì)員制，以及獨(dú)特而小而精的商品結(jié)構(gòu)，成為眾多大賣場(chǎng)中特色較為鮮明的。而在國(guó)內(nèi)實(shí)體大賣場(chǎng)，具有會(huì)員制特色的，也是首推大潤(rùn)發(fā)及飛牛網(wǎng)。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計(jì)，大潤(rùn)發(fā)目前全國(guó)340家門店，已累積3000多萬線下會(huì)員。而飛牛網(wǎng)2015年7月推出的合伙人制度，截至2015年底，已經(jīng)累積50萬名合伙人會(huì)員。會(huì)員制度的創(chuàng)新，合伙人制度的誕生，一定程度會(huì)上，可以看成是大潤(rùn)發(fā)和飛牛網(wǎng)在未來的競(jìng)爭(zhēng)力基石。穩(wěn)定和優(yōu)質(zhì)的會(huì)員，是任何零售業(yè)和電商夢(mèng)寐以求的寶貴資源。

美國(guó)Costco就是有差異化特色，基本上能夠跟其競(jìng)爭(zhēng)的很少，包括與電商的競(jìng)爭(zhēng)，也不會(huì)受到影響。Costco的會(huì)員制是收費(fèi)的，這樣他們的商品售價(jià)賣到非常便宜。但是如果會(huì)員一年在Costco消費(fèi)不是很多的話，那就很不劃算。而且Costco還有一個(gè)特性，他們的商品大概只有4,500個(gè)SKU而已，采取的是集中式品項(xiàng)攻打，每一個(gè)品類就一兩個(gè)品項(xiàng)，顧客到Costco雖然沒有太多選擇，但Costco已經(jīng)幫顧客選擇好了，而Costco也是集中式的采購(gòu)量跟供應(yīng)商談判。

另外，Costco開發(fā)自己的品牌，所以獨(dú)特性很強(qiáng)，價(jià)格特性很強(qiáng)，這是Costco與其他大賣場(chǎng)非常不一樣的地方。因?yàn)镃ostco的差異化特性太不一樣，建立在會(huì)員制和獨(dú)特商品目錄上的Costco，已經(jīng)可以避開零售業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)，具有很好的品牌信賴度。

同理，大潤(rùn)發(fā)和飛牛網(wǎng)的會(huì)員制，也是有自己獨(dú)特特色的。我們的合伙人制度跟Costco又不一樣，我們的合伙人制度，嚴(yán)格上是對(duì)導(dǎo)流的最大補(bǔ)充。成立飛牛網(wǎng)以來，我們花掉很多錢在廣告投放，后來我們覺得，與其把錢投給廣告商，不如作為購(gòu)物返傭福利給到我們的忠誠(chéng)會(huì)員顧客，讓我們的忠誠(chéng)會(huì)員顧客獲得我們的返傭獎(jiǎng)勵(lì)后，幫助我們推薦他的朋友來飛牛網(wǎng)購(gòu)物，形成一個(gè)良性的以老帶新的推廣模式。這樣既可以提高知名度，又可以為飛牛網(wǎng)引入新客，最重要的還會(huì)提高飛牛網(wǎng)的顧客忠誠(chéng)度。

比如，我介紹我的好朋友來飛牛網(wǎng)購(gòu)物，我告訴他，飛牛網(wǎng)是大潤(rùn)發(fā)的網(wǎng)上商城，東西賣的很便宜，價(jià)格又很好，進(jìn)貨都是正規(guī)渠道，是一個(gè)生活必需品的專業(yè)網(wǎng)站。這樣我的朋友來購(gòu)物，他得到正品低價(jià)的商品，我也得到一點(diǎn)簡(jiǎn)單的傭金回報(bào)。這就是我們的合伙人制度。

飛牛網(wǎng)的合伙人制度現(xiàn)在還有一個(gè)公益合伙人計(jì)劃。我們已經(jīng)跟美國(guó)拳王霍利菲爾德，中國(guó)民間公益項(xiàng)目發(fā)起人鄧飛的“免費(fèi)午餐”展開合作。只要加入鄧飛先生的合伙人，顧客每來購(gòu)物一次，飛牛網(wǎng)就會(huì)把這個(gè)返傭捐到“免費(fèi)午餐”基金。很多想做公益的朋友，其實(shí)并不太在意這些小額返傭，反倒覺得自己的一次日常購(gòu)物，就能為貧困地區(qū)兒童提供一份午餐錢，這不失為是一種簡(jiǎn)單、輕松、可持續(xù)的人人公益模式。購(gòu)物就是公益的效應(yīng)，比我們想象的還要好，這就是我們?yōu)槭裁赐茝V合伙人制度的原因。合伙人制度是把我們廣告人的費(fèi)用，回饋給我們的消費(fèi)者，或者回饋給我們的合伙人。

大潤(rùn)發(fā)單店銷售是同類的兩倍
　　就是燒錢虧損也要讓顧客得益

一般來說，傳統(tǒng)一萬平米以上的線下大賣場(chǎng)，年銷售額能達(dá)到兩億元左右。現(xiàn)在可能下降幅度很大，而且人力成本、物業(yè)租金都在上漲。伴隨整體經(jīng)濟(jì)當(dāng)下暫時(shí)的下行壓力，業(yè)內(nèi)涌現(xiàn)出關(guān)于實(shí)體店是否有必要存在的討論，而且跟實(shí)體店相比，電商先天占據(jù)很多便宜，比如在政策上、稅收上都占有很大的優(yōu)勢(shì)。其他聲音還提到現(xiàn)在商場(chǎng)太多，超市太多，導(dǎo)致同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重。零售業(yè)的洗牌加劇，一批商家面臨被淘汰，行業(yè)生態(tài)鏈面臨大整合。

我們的生產(chǎn)力是最高的，大潤(rùn)發(fā)單店平均年均可以做到兩、三億元營(yíng)業(yè)額，在所有大賣場(chǎng)里是最高的。而且是好幾年前就維持在三億左右，大概是同類的兩倍。其他同行可能只有一億多，確實(shí)面臨一些生存困難，一些超市面臨關(guān)店，也許還會(huì)被淘汰。

而相比電商，大家對(duì)實(shí)體店的要求標(biāo)準(zhǔn)卻是比較高，對(duì)電商則相對(duì)放松。比如很多電商是不開也不能開發(fā)票的，這就節(jié)省了很多經(jīng)營(yíng)成本，提升了他們的毛利率。還有假冒偽劣商品問題，這方面實(shí)體店，尤其是大賣場(chǎng)，面臨非常嚴(yán)的監(jiān)管，但對(duì)線上則相對(duì)更松，如果要說不公平，這方面確實(shí)是客觀存在的不公平。不過，相對(duì)來說，整個(gè)零售業(yè)大市場(chǎng)，并沒有太多賺錢和不賺錢的，電商賺錢其實(shí)并不太多，很多電商也苦的很。只是拿投資人的錢在燒，自己不太心痛而已，其實(shí)也是虧本的。

純線上電商之間的競(jìng)爭(zhēng)，日子也不好過，也掙不了錢，當(dāng)然，這里面，最重要的是顧客在收益，只要顧客收益，就是有其價(jià)值的，我們還是一直要不停強(qiáng)調(diào)要讓顧客得益。

飛牛網(wǎng)要做生活必需品的專業(yè)網(wǎng)站

最重要的是滿足顧客的需求

現(xiàn)在有零售業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，傳統(tǒng)零售業(yè)去做線上購(gòu)物，其打法跟電商不太一樣。電商能花投資人的錢去燒，但傳統(tǒng)實(shí)體店去這樣做的話會(huì)非常難。所以有一類意見認(rèn)為，傳統(tǒng)實(shí)體店倒不如專注去做線下升級(jí)，不一定要跟線上電商去拼。那么，被稱為轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)的最徹底的大潤(rùn)發(fā)，又是如何定位自己的線上業(yè)務(wù)的？在激烈競(jìng)爭(zhēng)的情況下，飛牛網(wǎng)想要樹立的品牌、定位和口碑，如何做出不一樣的差異性特色？

飛牛網(wǎng)最重要的是要滿足顧客的需求，而且電商是未來時(shí)代的大潮流。所以我們做企業(yè)不是只看現(xiàn)在，還要看到未來。我們的很多顧客，他們本身就有網(wǎng)上購(gòu)物需求。如果我們不提供，顧客就會(huì)離開。需要特別講的是，飛牛網(wǎng)最強(qiáng)的地方是什么？是打造成生活必需品的專業(yè)網(wǎng)站，因?yàn)轱w牛網(wǎng)來自大潤(rùn)發(fā)，在生活必需品里飛牛網(wǎng)是最強(qiáng)的。

不僅如此，為了進(jìn)一步滿足顧客對(duì)網(wǎng)購(gòu)商品多的需求，我們還開放了商城平臺(tái)服務(wù)。畢竟我們自營(yíng)商品數(shù)量是有限的，而商城的商品則可以無限延伸。一個(gè)大潤(rùn)發(fā)的顧客，可能他的需求不只是只有大潤(rùn)發(fā)的商品。那么他更多的需求，我們希望能讓飛牛網(wǎng)來滿足他。像服裝、家電等商品，就是顧客喜歡的商品，飛牛網(wǎng)上就比實(shí)體門店要多。我們希望顧客上飛牛網(wǎng)一直可以買得到想買的，顧客不僅買我們的生活必需品，還能在我們網(wǎng)上感覺到什么叫應(yīng)有盡有。由常規(guī)商品向非標(biāo)產(chǎn)品的拓展，是飛牛商城主要要滿足的功能。

所以，顧客要買生活必需品，我們希望顧客來飛牛網(wǎng)；顧客還有其他購(gòu)物需求，我們也能滿足顧客一次購(gòu)足；我們還希望能夠培養(yǎng)大量忠誠(chéng)顧客，所以我們推出了合伙人制度；這就是我們飛牛網(wǎng)的大戰(zhàn)略定位和差異性競(jìng)爭(zhēng)力。

飛牛網(wǎng)能更好的帶動(dòng)大潤(rùn)發(fā)的發(fā)展
　　不存在左右互博的問題

這幾年，幾乎所有線下零售業(yè)，都在做線上轉(zhuǎn)型。業(yè)內(nèi)有一種聲音認(rèn)為，覺得去做線上平臺(tái)發(fā)力，線下就不需要那么多門店了，只要做好自己的倉(cāng)儲(chǔ)、物流就可以了。作為全國(guó)迄今為止唯一一個(gè)沒有關(guān)過門店的大潤(rùn)發(fā)，如何保持線上線下同步發(fā)展？既不會(huì)造成線上線下資源爭(zhēng)奪，相互內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，還能做到線上線下一體化相融合，體現(xiàn)大潤(rùn)發(fā)式O2O的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

大潤(rùn)發(fā)和飛牛網(wǎng)從一開始，就明確了線上跟線下兩條腿走路的發(fā)展模式。雖然現(xiàn)在全行業(yè)電商非常火熱，但是放眼全零售行業(yè)，電商占比也不足20％，還有80％以上的顧客，代表著要在線下完成消費(fèi)。所以我們不是只照顧線上的顧客，主要重心放在線上，我們?nèi)匀徽疹櫤芏啵３职l(fā)展的均衡。這也不存在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，左右互搏的問題。大潤(rùn)發(fā)和飛牛網(wǎng)目前是兩個(gè)團(tuán)隊(duì)在經(jīng)營(yíng)，我們共同理念就是來服務(wù)顧客，滿足顧客的需求。顧客喜歡到線下來買也可以，愿意到線上買也可以，我們線上線下都有照顧到。

大潤(rùn)發(fā)的消費(fèi)層次，是瞄準(zhǔn)大眾市場(chǎng)。但在各大城市的市中心，大潤(rùn)發(fā)暫時(shí)還覆蓋不來。市中心地價(jià)昂貴，又沒有大塊土地供實(shí)體門店進(jìn)駐。還有偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，也是大賣場(chǎng)很難覆蓋到的地方。而大潤(rùn)發(fā)服務(wù)覆蓋不到的地區(qū)，就是飛牛網(wǎng)應(yīng)該發(fā)力的地方。

不僅如此，大潤(rùn)發(fā)和飛牛網(wǎng)，還能越來越融合，越來越相互協(xié)助發(fā)展。比如我們發(fā)現(xiàn)隨著中產(chǎn)階級(jí)在壯大，我們國(guó)內(nèi)居民的收入越來越高，很多顧客對(duì)進(jìn)口商品要求越來越高。對(duì)中高端的商品需求層次越來越多，所以我們一直在調(diào)整。以往，大潤(rùn)發(fā)的進(jìn)口商品比例偏低，我們現(xiàn)在也在調(diào)高。我們一直常常講，做生意最重要的是：“了解顧客的需求，并讓顧客滿意”，這是我們門店要去做的。顧客的需求在哪里，我們必須調(diào)整到哪里。

同理，我們飛牛網(wǎng)的跨境進(jìn)口業(yè)務(wù)環(huán)球購(gòu)，現(xiàn)在也是飛牛網(wǎng)主推的服務(wù)一部分。只要顧客需要的，我們就要推出，而且，跨境進(jìn)口商品，還是我們的強(qiáng)項(xiàng)。因?yàn)榇鬂?rùn)發(fā)和飛牛網(wǎng)有一個(gè)合作方，那就是法國(guó)歐尚，它是全球領(lǐng)先級(jí)零售商，在全球多個(gè)國(guó)家都有門店。將來我們很多進(jìn)口商品，依然能夠低價(jià)、正品的采購(gòu)進(jìn)來。

還有，大潤(rùn)發(fā)源自臺(tái)灣，對(duì)于臺(tái)灣商品我們更是有得天獨(dú)厚的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，我們自己有自己的優(yōu)勢(shì)，同行也有同行的優(yōu)勢(shì)，大家各自發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，共同為顧客提供滿意的服務(wù)。
　　（聯(lián)商網(wǎng) 諸振家）
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