聯商網消息：在過去的2015年，綜合類電商大佬加大了對傳統零售業的布局，如：阿里投資蘇寧，京東入股永輝，有些聲音認為，傳統零售業的最后一塊堡壘也被攻陷了。不過，也有聲音認為，實體零售業表現出來的利潤與業績下滑，以及出現關店潮等，除了電商的明顯沖擊以外，實體店自身的問題也是或多或少的存在的。無論如何，大賣場領域整體受到影響，毋庸置疑，不過，究竟是電商沖擊的原因大一些，還是實體店本身的原因多一些，值得探討。針對以上問題，在一定意義上，飛牛網CEO兼大潤發中國董事長黃明端，更有發言權。近日，黃明端就上述問題發表了2016戰略談話，或許我們可以從中看出一些端倪。

實體店陷入困境有兩大原因
　　缺乏差異化的競爭力

 從2009年來，大潤發連續7年持續領先中國外資零售第一名，而且19年來未關閉一家門店，堪稱零售行業奇跡；2013年開始，大潤發上線旗下B2C電商業務飛牛網。2015年3月開始，飛牛網在全國陸續上線網購服務，這是飛牛網背靠實體店大潤發所具有的獨家優勢。有別于阿里依托順豐-三通一達的C2C倉配模式，京東自建倉+物流的B2C模式，大潤發不必遵循行業已有的模式，而架構現有的大潤發實體門店，走出從華東到全國的第三種電商模式——大潤發+飛牛網的O2O模式。2015年年底，飛牛網被中國互聯網研究中心評選為中國電商十大網站。發展速度之快，超出行業平均速率。

在黃明端看來，實體店的日子不好過，兩方面因素都有，第一，是電商的分流效應還是非常明顯，主要體現為線上購物的便利性，比如很多上班族，因為職業的關系，根本沒有時間逛實體門店。而線上商城的商品豐富性，也是吸引了一大批顧客轉移網購。而現在智能手機這么普及，移動互聯網這么方便，加速了這種分流的速度。如果實體門店還沒有什么調整和改變，被分流掉是必然的。當然，這里面各家情況還是有些不同。

第二，是實體門店調整轉型的不夠快。比如，從普遍的關店來看，代表了自身競爭力的不夠。競爭力不夠，既有可能是電商的沖擊，也可能是實體門店之間的競爭。那些沒有特色、沒有競爭力的實體門店，是最容易受到沖擊。所以，那些有競爭力，有特色的實體門店，就不一定受到影響，很多實體店做的還可以。這種競爭力，具體來說，包含了商品的競爭力、價格的競爭力、服務的競爭力。

國外一些有特色的會員店，很多方面是非常獨特的，比較能吸引到一部分客層。不會因為同質性太高，顧客被分流、被轉移。大潤發這幾年也在不斷調整、提升自身的特色。讓我們的商品更加有獨特性，服務體驗有便利性，提升更明顯的差異化。

比如，我們賣場內的生鮮區在擴大，方便很多沖著生鮮來的顧客。同時，我們的母嬰商品也在調整。現在二胎政策開放以后，母嬰品的需求肯定有一定的加強，這些我們都在調整。另外，我們商店街里的餐飲部分也在擴大，讓顧客找到來我們門店的理由。畢竟不是所有網購的人也都一定要叫外賣的，他們也是有到店消費的需要。還有一些休閑娛樂的功能，也要在實體店加強，這點，就是電商不能提供的服務。

從會員制度中找競爭特色
　　Costco是個很好的樣本

放眼全球，超市大賣場比較有特色的，可能首推美國Costco(好市多)。作為全球第一家連鎖會員制倉儲量販店，Costco獨特的會員制，以及獨特而小而精的商品結構，成為眾多大賣場中特色較為鮮明的。而在國內實體大賣場，具有會員制特色的，也是首推大潤發及飛牛網。據聯商網統計，大潤發目前全國340家門店，已累積3000多萬線下會員。而飛牛網2015年7月推出的合伙人制度，截至2015年底，已經累積50萬名合伙人會員。會員制度的創新，合伙人制度的誕生，一定程度會上，可以看成是大潤發和飛牛網在未來的競爭力基石。穩定和優質的會員，是任何零售業和電商夢寐以求的寶貴資源。

美國Costco就是有差異化特色，基本上能夠跟其競爭的很少，包括與電商的競爭，也不會受到影響。Costco的會員制是收費的，這樣他們的商品售價賣到非常便宜。但是如果會員一年在Costco消費不是很多的話，那就很不劃算。而且Costco還有一個特性，他們的商品大概只有4,500個SKU而已，采取的是集中式品項攻打，每一個品類就一兩個品項，顧客到Costco雖然沒有太多選擇，但Costco已經幫顧客選擇好了，而Costco也是集中式的采購量跟供應商談判。

另外，Costco開發自己的品牌，所以獨特性很強，價格特性很強，這是Costco與其他大賣場非常不一樣的地方。因為Costco的差異化特性太不一樣，建立在會員制和獨特商品目錄上的Costco，已經可以避開零售業的價格戰，具有很好的品牌信賴度。

同理，大潤發和飛牛網的會員制，也是有自己獨特特色的。我們的合伙人制度跟Costco又不一樣，我們的合伙人制度，嚴格上是對導流的最大補充。成立飛牛網以來，我們花掉很多錢在廣告投放，后來我們覺得，與其把錢投給廣告商，不如作為購物返傭福利給到我們的忠誠會員顧客，讓我們的忠誠會員顧客獲得我們的返傭獎勵后，幫助我們推薦他的朋友來飛牛網購物，形成一個良性的以老帶新的推廣模式。這樣既可以提高知名度，又可以為飛牛網引入新客，最重要的還會提高飛牛網的顧客忠誠度。

比如，我介紹我的好朋友來飛牛網購物，我告訴他，飛牛網是大潤發的網上商城，東西賣的很便宜，價格又很好，進貨都是正規渠道，是一個生活必需品的專業網站。這樣我的朋友來購物，他得到正品低價的商品，我也得到一點簡單的傭金回報。這就是我們的合伙人制度。

飛牛網的合伙人制度現在還有一個公益合伙人計劃。我們已經跟美國拳王霍利菲爾德，中國民間公益項目發起人鄧飛的“免費午餐”展開合作。只要加入鄧飛先生的合伙人，顧客每來購物一次，飛牛網就會把這個返傭捐到“免費午餐”基金。很多想做公益的朋友，其實并不太在意這些小額返傭，反倒覺得自己的一次日常購物，就能為貧困地區兒童提供一份午餐錢，這不失為是一種簡單、輕松、可持續的人人公益模式。購物就是公益的效應，比我們想象的還要好，這就是我們為什么推廣合伙人制度的原因。合伙人制度是把我們廣告人的費用，回饋給我們的消費者，或者回饋給我們的合伙人。

大潤發單店銷售是同類的兩倍
　　就是燒錢虧損也要讓顧客得益

一般來說，傳統一萬平米以上的線下大賣場，年銷售額能達到兩億元左右。現在可能下降幅度很大，而且人力成本、物業租金都在上漲。伴隨整體經濟當下暫時的下行壓力，業內涌現出關于實體店是否有必要存在的討論，而且跟實體店相比，電商先天占據很多便宜，比如在政策上、稅收上都占有很大的優勢。其他聲音還提到現在商場太多，超市太多，導致同質化競爭嚴重。零售業的洗牌加劇，一批商家面臨被淘汰，行業生態鏈面臨大整合。

我們的生產力是最高的，大潤發單店平均年均可以做到兩、三億元營業額，在所有大賣場里是最高的。而且是好幾年前就維持在三億左右，大概是同類的兩倍。其他同行可能只有一億多，確實面臨一些生存困難，一些超市面臨關店，也許還會被淘汰。

而相比電商，大家對實體店的要求標準卻是比較高，對電商則相對放松。比如很多電商是不開也不能開發票的，這就節省了很多經營成本，提升了他們的毛利率。還有假冒偽劣商品問題，這方面實體店，尤其是大賣場，面臨非常嚴的監管，但對線上則相對更松，如果要說不公平，這方面確實是客觀存在的不公平。不過，相對來說，整個零售業大市場，并沒有太多賺錢和不賺錢的，電商賺錢其實并不太多，很多電商也苦的很。只是拿投資人的錢在燒，自己不太心痛而已，其實也是虧本的。

純線上電商之間的競爭，日子也不好過，也掙不了錢，當然，這里面，最重要的是顧客在收益，只要顧客收益，就是有其價值的，我們還是一直要不停強調要讓顧客得益。

飛牛網要做生活必需品的專業網站

最重要的是滿足顧客的需求

現在有零售業內人士認為，傳統零售業去做線上購物，其打法跟電商不太一樣。電商能花投資人的錢去燒，但傳統實體店去這樣做的話會非常難。所以有一類意見認為，傳統實體店倒不如專注去做線下升級，不一定要跟線上電商去拼。那么，被稱為轉型轉的最徹底的大潤發，又是如何定位自己的線上業務的？在激烈競爭的情況下，飛牛網想要樹立的品牌、定位和口碑，如何做出不一樣的差異性特色？

飛牛網最重要的是要滿足顧客的需求，而且電商是未來時代的大潮流。所以我們做企業不是只看現在，還要看到未來。我們的很多顧客，他們本身就有網上購物需求。如果我們不提供，顧客就會離開。需要特別講的是，飛牛網最強的地方是什么？是打造成生活必需品的專業網站，因為飛牛網來自大潤發，在生活必需品里飛牛網是最強的。

不僅如此，為了進一步滿足顧客對網購商品多的需求，我們還開放了商城平臺服務。畢竟我們自營商品數量是有限的，而商城的商品則可以無限延伸。一個大潤發的顧客，可能他的需求不只是只有大潤發的商品。那么他更多的需求，我們希望能讓飛牛網來滿足他。像服裝、家電等商品，就是顧客喜歡的商品，飛牛網上就比實體門店要多。我們希望顧客上飛牛網一直可以買得到想買的，顧客不僅買我們的生活必需品，還能在我們網上感覺到什么叫應有盡有。由常規商品向非標產品的拓展，是飛牛商城主要要滿足的功能。

所以，顧客要買生活必需品，我們希望顧客來飛牛網；顧客還有其他購物需求，我們也能滿足顧客一次購足；我們還希望能夠培養大量忠誠顧客，所以我們推出了合伙人制度；這就是我們飛牛網的大戰略定位和差異性競爭力。

飛牛網能更好的帶動大潤發的發展
　　不存在左右互博的問題

這幾年，幾乎所有線下零售業，都在做線上轉型。業內有一種聲音認為，覺得去做線上平臺發力，線下就不需要那么多門店了，只要做好自己的倉儲、物流就可以了。作為全國迄今為止唯一一個沒有關過門店的大潤發，如何保持線上線下同步發展？既不會造成線上線下資源爭奪，相互內部競爭，還能做到線上線下一體化相融合，體現大潤發式O2O的獨特競爭優勢？

大潤發和飛牛網從一開始，就明確了線上跟線下兩條腿走路的發展模式。雖然現在全行業電商非常火熱，但是放眼全零售行業，電商占比也不足20％，還有80％以上的顧客，代表著要在線下完成消費。所以我們不是只照顧線上的顧客，主要重心放在線上，我們仍然照顧很多，保持發展的均衡。這也不存在內部競爭，左右互搏的問題。大潤發和飛牛網目前是兩個團隊在經營，我們共同理念就是來服務顧客，滿足顧客的需求。顧客喜歡到線下來買也可以，愿意到線上買也可以，我們線上線下都有照顧到。

大潤發的消費層次，是瞄準大眾市場。但在各大城市的市中心，大潤發暫時還覆蓋不來。市中心地價昂貴，又沒有大塊土地供實體門店進駐。還有偏遠鄉鎮，也是大賣場很難覆蓋到的地方。而大潤發服務覆蓋不到的地區，就是飛牛網應該發力的地方。

不僅如此，大潤發和飛牛網，還能越來越融合，越來越相互協助發展。比如我們發現隨著中產階級在壯大，我們國內居民的收入越來越高，很多顧客對進口商品要求越來越高。對中高端的商品需求層次越來越多，所以我們一直在調整。以往，大潤發的進口商品比例偏低，我們現在也在調高。我們一直常常講，做生意最重要的是：“了解顧客的需求，并讓顧客滿意”，這是我們門店要去做的。顧客的需求在哪里，我們必須調整到哪里。

同理，我們飛牛網的跨境進口業務環球購，現在也是飛牛網主推的服務一部分。只要顧客需要的，我們就要推出，而且，跨境進口商品，還是我們的強項。因為大潤發和飛牛網有一個合作方，那就是法國歐尚，它是全球領先級零售商，在全球多個國家都有門店。將來我們很多進口商品，依然能夠低價、正品的采購進來。

還有，大潤發源自臺灣，對于臺灣商品我們更是有得天獨厚的供應鏈優勢。當然，我們自己有自己的優勢，同行也有同行的優勢，大家各自發揮自己的優勢，共同為顧客提供滿意的服務。
　　（聯商網 諸振家）
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