聯商網消息：從昨天天開始，洪杰的身份就是原華潤萬家CEO了，新CEO是原COO陳碩。這個高管團隊調整的消息由華潤集團官網昨晚發布，頓時引發業界熱議。

洪杰的個人微博“老洪圍脖”還停留在2014年12月17日，重新去翻，注意到兩條微博：“Today is big day 加入華潤的紀念日”(2013-8-2)，“組織精神是從頂層創造出來的。如果組織精神是偉大的，那一定是由于組織的高層管理者的精神是偉大的”(2013-5-5 )。

與此同時，華潤萬家聘任李福祚為常務副董事長，聘任周劍波為副總經理，華潤萬家有限公司劃歸華潤(集團)有限公司直接管理。

華潤萬家去年銷售1094億元，全國門店3400家，堪稱“超市一哥”，洪杰是華潤元老、六年前起任華潤萬家CEO，為人低調而做事雷厲風行，功績不凡，接的是開啟華潤萬家繁榮時代的陳朗的班。新晉CEO陳碩，是原COO，對高端消費者頗關注，blt和Ole’或成公司發展重點。

“洪杰免職或與Tesco中國有關

洪杰自1989年進入華潤，歷任華潤(集團)有限公司審計部主任、副經理、經理;華潤(集團)有限公司財務部助理總經理、副總經理;在將萬佳納入華潤時，他擔任了華潤萬家的首席財務官(CFO)，此后，他升任為華潤萬家首席運營官(COO)。2009年，洪杰從陳朗手中接過首席執行官(CEO)帥印，開始領跑華潤。

洪杰接手操盤華潤萬家的那個時候正是金融危機大爆發時期，但作為CEO的洪杰，決定逆市擴張，迅速拉開了與主要競爭對手的差距，鞏固了華潤萬家在規模上的領先地位。

在洪杰的主導下，2014年5月28日，華潤創業與Tesco合資獲得政府批準，Tesco以中國134個門店及19個購物商場和現金43.25億港元認購合資公司20%的股權，華潤創業控股80%。按照華潤萬家的計劃，自2015年開始Tesco在華門店將陸續啟動更名程序，未來Tesco在內地的135家門店將統一更名為“華潤萬家”。

這是中國零售業迄今為止最大的一次并購案，也是中國本土企業收購外資業務的第一例。自此，華潤萬家也以門店總數達到4127家的規模繼國美、蘇寧之后穩坐2014中國連鎖百強的第三把交椅。一躍成為“超市一哥”。

雖然華潤萬家收購Tesco中國業務在中國零售業并購案上留下了“濃墨重彩”的一筆，但是并購后遺癥隨后大面積爆發，2015年3月3日，華潤創業發布盈利警告稱，受累于收購巨虧的Tesco(樂購)中國業務的影響，公司旗下零售業務凈利潤將大降20億港元。4月21日，華潤創業被迫將華潤萬家從上市公司中剝離，以免嚴重影響估值。

實際上，業界普遍認為這起并購案的效果是1+1<2，但是洪杰信心滿滿，決心用三年的時間消化樂購，止損樂購，洪杰甚至親自撰文寫道：將Tesco的優勢吸納運用到華潤萬家體系，能夠迅速彌補華潤萬家零售核心能力的短板，提升在中國市場的競爭能力。此次合作也是市場互補實現區域領先的需要。Tesco在中國市場的布局遍布東北、華北、華東和華南市場，其地域分布與華潤萬家形成有效互補，對鞏固相關區域市場地位、填補重要城市發展劣勢具有重要價值。實現區域和全國營運的良好平衡會為我們激發許多機會，比如，更好的采購能力，高效的供應鏈。

記者了解到，華潤萬家年初公開發表資料顯示“華潤萬家的零售核心管理系統已于2015年年底在Tesco華東和Tesco華北正式上線”，這意味著整合樂購已經進入實質性階段。

雖然整合看起來已“漸入佳境”，但是洪杰的被免職依然讓人覺得是在“意料之外”卻又在“情理之中”。

一位業內資深人士向記者表示：“洪杰主導買了樂購，想增強在華東地區的勢力，華東的零售是全國做的最強的，上海本地就有家樂福、卜蜂蓮花、沃爾瑪、大潤發等各路豪強逐鹿，競爭非常慘烈。作為總部并不在上海的企業，想要坐穩以上海為核心，把大賣場業態發散出去的，必須梳理好上海本地市場人脈以及各路關系，但縱觀華潤萬家收購樂購后的這一年多來看，這些并沒有做到。有些事情已經不可回頭，如果恢復樂購品牌，似乎投入會過大，因為其中還有原先樂購大量人員流失導致的不可挽回的失誤。”

在他看來，急于撤銷樂購品牌是一大失誤點，盲目整合樂購和華潤的零售業務是第二大失誤點，大力引進樂購英國過多的零售經驗更是痛中之痛，當然，收購樂購沒問題，但收購樂購后的業務整合有問題。雖然華潤萬家之前也收購了南京蘇果，就沒有做業務整合。所以在他看來，整合樂購業務出問題才是洪杰下課的主要導火索。

他直言不諱的表示，“洪杰被成功收購樂購之后的勝利沖昏了理智，沒有意識到外資零售的撤退并非是中國本土零售真正做強了。他仍試圖用遠在深圳的華潤總部力量來分管上海樂購總部，這有些過于自信了。”

當然，小業態本身也是洪杰所倡導的戰略，但小業態所發展的城市很重要，原先華潤萬家側重在北京的小業態零售，可能未必這么好啃，而扎根與華潤所在的深圳總部，繼續對原先收購入的各家零售進行區域品牌經營，加強零售店員素質，后端加強物流打通管理，利用集團優勢，降低進貨成本，精耕細作可能會是更好的良策。現在在大環境難測的情況下，不宜過于大動作以及盲目擴張，還是要以守業為主。

陳碩接任，精品超市或為發展重點

如果說收購樂購被唱衰，但是洪杰倡導布局并拓展“VanGO便利店”卻得到了業內的充分肯定，“小業態”、“社區商業”未來會持續唱紅。

記者獲悉，華潤萬家日前正式公布2015年銷售業績以及新店擴展情況。數據顯示，2015年，華潤萬家實現銷售額1094億元，全國門店擴充至3400家。其中，去年全年新開門店近300家，其中大賣場25家，其余均以小業態為主。

表面上看來，華潤萬家連續2年銷售達千億的規模和新開300家門店風光無限，但是有數據顯示，華潤萬年去年關店727家，遠比開店數多。從這一方面來看，陳碩接手后的壓力之大可想而知，如果說陳朗和洪杰為華潤萬家打下了“超市一哥”的江山，那么，陳碩要做的就是守住“超市一哥”的地位。

陳碩的另一方面壓力，來源于之前的兩位CEO：陳朗和洪杰，這兩位在華潤發展史上有著舉足輕重地位的人。

陳朗自1986年進入華潤，歷任華潤(集團)有限公司企發部主任，副經理、經理、副總經理、總經理；加拿大華楓企業有限公司副總裁;泰國長春置地有限公司董事總經理；華潤勵致有限公司副主席兼行政總裁;華潤創業有限公司執行董事及董事總經理，華潤萬家有限公司副主席、首席執行官(CEO);目前，陳朗擔任華潤集團副總經理兼任華潤創業董事會主席。

從2003年上任到2009年擔任華創總經理這段時間，陳朗在華潤萬家CEO位置上穩穩做了六年，而正是這段時間，華潤萬家開展的一系列并購比如收購南京蘇果等使得華潤萬家迅速躋身零售百強榜的前列。

可以說，華潤萬家在“陳朗時代”確立了“全國發展、區域領先、多業態協同”這一發展戰略，并執行至今。

而在洪杰任職期間，重組華潤零售業務，從單一業態發展，到日益豐富的多業態組合。全新LOGO的亮相、供應鏈的變革與完善、電商的另辟蹊徑、渠道的深度下沉、小業態的大布局，從經營渠道轉為向經營商品、經營客戶轉變。所以不符合這一戰略的業態和做法都需為它讓路，而這正是洪杰在2015年初公布的華潤萬家轉型戰略的核心要義。

截至目前，華潤萬家已進入全國30個省、自治區、直轄市和特別行政區，250個城市，員工人數超過30萬，這些全部都是洪杰的功績。同時，洪杰獲得CCFA 2015中國連鎖年度人物的殊榮，也是行業對其的認可。

當然，新上任CEO陳碩的履歷也不簡單。

陳碩，天津南開大學經濟學學士，中國社會科學院經濟學碩士。1997至2003年任家世界商業連鎖集團大區總裁、集團執行副總裁。2003年進入華潤萬家有限公司，歷任采購高級總監、華南區總經理;華潤萬家有限公司副總裁、華南大綜超事業部總經理。2012年8月，陳碩被集團委任擔綱華潤微電子有限公司董事長。

此次陳碩的回歸，急需解決的問題就是：改變對樂購盲目整合的態度，進行精細化管理，把華潤萬家做大、做強、做全、做精。

陳碩曾在2010年就提出“要抓住高端消費者”，而要抓住高端消費者，精品超市當然是首選。陳碩認為精品超市的任務就是抓住一個群體，對于這個群體的生活方式、購物需求，需要洞察得很清楚，這樣的消費者只需要一個配置，只需要一個檔次的東西，他們不需要花那么多時間去選擇，甚至有些品類他們都不想看到。

華潤萬家目前的精品超市有blt和Ole’兩種業態，我們是不是也可以這樣大膽地猜測，專研精品超市的陳碩接手華潤萬家后也想像洪杰一樣逆市反轉，加強小業態的同時，更會強化精品超市。

最后，祝福并告別華潤萬家“洪杰時代”，期待“陳碩時刻”新篇章。

華潤萬家歷年大事記：

2003年，華潤萬家由原來的華潤超市正式更名為“華潤萬家有限公司”，并采取了綠色和橙黃色組成的“太陽花”品牌標識。

2004年，創立Ole’精品超市。

2004年5月31日，收購蘇果。

2009年，建立blt精品超市。

2014年5月，華潤萬家斥資220億港幣收購Tesco中國業務。

2015年1月27日，小業態VanGO便利店在2015年開始了全新的升級，首次亮相杭州。

2015年2月8日，啟用全新紅色華潤萬家品牌標識。

2015年4月在深圳開出首家樂購express小業態便利店。

2015年6月19日，華潤電商e萬家正式上線，主打生鮮和跨境電商。

2015年11月，華潤萬家的零售核心管理系統于Tesco華東和Tesco東北正式上線。

2015年啟動“長征”項目，全面完成華潤萬家和Tesco在全國所有門店的組織架構、人員、商品、供應鏈、庫存、財務等方面的對接和融合。

（聯商網 羅秀玲 陳肖麗）