聯(lián)商網(wǎng)消息：1997年6月1日，在石家莊市場上的首家便利店——安賓便利店(國大36524的前身)在廣安街1號國際大廈北側(cè)洛杉奇食品屋的基礎(chǔ)上改造開業(yè)了。當(dāng)時作為該店店長、公司的首位督導(dǎo)，而現(xiàn)任董事長的于樹中有許多話要講。

究竟工作中有多少的不可能最終變成了可能？

以下為于樹中工作中的十大不可能：

第一、1997年5月23日，安賓公司聘請的臺灣管理專家對洛杉奇食品屋進行改造。臺灣專家要求6月1日早晨必須改造完成并開業(yè)。總共36個小時，包括退掉舊貨、騰空賣場、鋪地面瓷磚、吊頂、刷墻、做招牌、進設(shè)備、進貨、培訓(xùn)員工、做促銷準(zhǔn)備等一系列工作。我認為絕對不可能。但實踐證明，97年6月1日石家莊第一家便利店如期開業(yè)了。40平米的店鋪開業(yè)當(dāng)日銷售6667元，是改造前的3倍。

第二、當(dāng)時社會普遍認為，石家莊是全國十大批發(fā)市場南三條等市場的所在地，食品極大豐富，價格低廉，雜貨店遍布大街小巷，根本沒有便利店這種“舶來品”的生存空間。實踐證明，經(jīng)過近十年的發(fā)展，便利店這種業(yè)態(tài)經(jīng)過批發(fā)市場的沖擊，更經(jīng)歷過大超市開店潮的沖擊，我們在石家莊發(fā)展了超過200家的規(guī)范的便利店，而且一直保持著便利店的龍頭地位。

第三、2000年，我們已經(jīng)發(fā)展了36家便利店，同時正式更名36524便利店，意為：“一年365天，每天24小時，為顧客提供全天候全方位的生活服務(wù)”。當(dāng)時我們把袋裝鮮奶作為了主推的品項，認為這種商品能夠帶來客流，賣奶的同時，顧客可以順便選別的東西。36524當(dāng)時每天30多家店賣的奶超不過300袋。因為36524的奶是放在店內(nèi)立式冰箱里的，企業(yè)的好多干部與員工就揚言：36524不可能把奶賣起來，趁早放棄，選擇別的主力商品。經(jīng)過5年時間的努力，36524改變了老百姓買袋奶的習(xí)慣。每日36524的便利店就賣袋裝奶這一個單品，就能賣近10噸。

第四、2001年，36524的便利店開始賣書賣報。結(jié)果是幾乎受到所有店長的抵制，因為雜志1個月也賣不了三、五本，退貨卻有三、五十本，更別說報紙了，大部分報紙是日報，第二天就過期。因此公司管理層也幾乎認定便利店是不適合賣書報的，原因是石家莊人太土、沒文化。一度店鋪的書架與報架全部堆放到了公司庫房，做閑置資產(chǎn)處理。后來出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機，當(dāng)時公司的主要干部到香港考察，發(fā)現(xiàn)廣州、深圳、香港的便利店不但賣書報，而且賣的很好。后來，公司經(jīng)過廠商的汰換，經(jīng)過經(jīng)銷方式的轉(zhuǎn)換，經(jīng)過書報品種的調(diào)節(jié)，當(dāng)然也包括公司制定優(yōu)惠政策鼓勵店鋪賣書報等等一系列的努力，在2006年的某一天突然發(fā)現(xiàn)石家莊人還是有文化的，店鋪的書報、雜志銷量有了一個大幅度的增長。

第五、2002年，36524便利店開始販賣電話充值卡。當(dāng)時的情況是，人們只能通過電信、移動的營業(yè)廳去排隊交話費。這些營業(yè)廳作息時間與各單位的上班時間是一致的。家里電話欠費了，當(dāng)你在單位下班后去交，他們把門也關(guān)了起來。36524看到了商機，推出了便利店賣充值卡交費的便民服務(wù)項目。當(dāng)時消費者不領(lǐng)情，根本沒人到便利店來交費。2006年底，36524盤點了一下，2006年一年在便利店交話費的竟然有數(shù)千萬元的經(jīng)營規(guī)模，按增長趨勢預(yù)測07年一定是上億元的規(guī)模。

第六、2003年，公司開始在店鋪重點推展速食的販賣，社會上有一批人知道36524的茶葉蛋好吃，而且還打車找36524的店鋪買。當(dāng)初，為了推行速食，公司還選擇了店鋪做試點，除了賣茶蛋也賣包子、棕子、花生、玉米、烤腸等休閑的小食品，結(jié)果怎樣，除了36524本店之外，其他的試點店全部失敗，并且還出現(xiàn)了由于店長嫌損耗大，抵制販賣被公司免職的事件。大部分店長以上干部認為，便利店根本販賣不了速食。在2007年1月26日的凌晨大約1點左右，借向店鋪員工送臘八粥的機會發(fā)現(xiàn)了一個可喜的現(xiàn)象，走了5家店(3家直營，2家加盟)發(fā)現(xiàn)有3家店餅鐺里邊還在攤雞蛋餅賣給顧客做夜宵吃，還有一家店的速食品種豐富，陳列的特別豐滿，有3名顧客正買了速食在店中吃。

第七、2004年，開始嘗試24小時營業(yè)。當(dāng)時的店鋪單店經(jīng)營情況特別嚴峻，有一半的店鋪在盈虧平衡以下，這時有兩種出路選擇：一種是收縮經(jīng)營，縮短營業(yè)時間，節(jié)省費用，減少虧損;另一種是大膽進行嘗試，尋找新的利潤增長點。80%以上的干部同意第一種選擇，認為24小時營業(yè)時機未到，應(yīng)該穩(wěn)妥一點。換句話說認為24小時營業(yè)不可能。經(jīng)過近一階段的分析，發(fā)現(xiàn)便利店后半夜的銷售額竟然比一上午的銷售額還要多。

第八、2005年，有國內(nèi)知名的業(yè)內(nèi)專家斷言，中國還不到發(fā)展便利店的時機，還沒有便利店生存發(fā)展的土壤。于是國內(nèi)便利店企業(yè)好象都被判了死刑。業(yè)績不好的，都趕著去印證專家的預(yù)言，紛紛關(guān)閉。業(yè)績還不錯的，偏不信這個邪，36524經(jīng)營的實踐證明，權(quán)威專家的斷言是錯誤的。

第九、2006年，由于開店速度過快，一度產(chǎn)生了新店虧損過大的情況，于是公司大部分人開始猶豫，要求停下來反思便利店的發(fā)展速度問題。經(jīng)過下半年的調(diào)整，公司90%以上的新開店經(jīng)過半年的努力達到了盈虧平衡以上，并且有的店鋪業(yè)績還相當(dāng)不錯。

第十、2007年，我們提出了未來幾年在石家莊市場36524便利店開365家店鋪的目標(biāo)，同時在周邊市場發(fā)展城市便利店1000家的目標(biāo)。

以上，回顧了國大連鎖發(fā)展十年的經(jīng)營進化史。下面回顧一下十年發(fā)展的管理與文化的變革史。畢竟，經(jīng)營的一步步成功是以管理和文化的變革為基礎(chǔ)的。

第一、領(lǐng)導(dǎo)方式的十年轉(zhuǎn)變

領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)變共分三個階段：

第一階段是2001年企業(yè)改制前，多(早)請示，多(晚)匯報階段;

第二階段是少請示、多匯報階段;

第三階段是少請示、少匯報階段。

國大連鎖剛成立時就如同一個“聯(lián)合國”一樣，由不下20多家國有企業(yè)的干部、員工組成。新生的國大連鎖深深的打上了銹跡斑斑的“國有”的烙印。

這里首先說明一點，關(guān)于“國有”的含義，“國有”的含義分兩個層面：一是產(chǎn)權(quán)上的“國有”，一個企業(yè)的好壞其實與產(chǎn)權(quán)是否“國有”沒有什么大的關(guān)系，就是有關(guān)系也不見得是絕對的正相關(guān)的關(guān)系。

這里想強調(diào)的是“國有”的另外一個層面，那就是上至各層領(lǐng)導(dǎo)，下至普通員工思想上的“國有”成份。思想上的國有成份代表的是人人為企業(yè)負責(zé)，其實質(zhì)是人人對企業(yè)不負責(zé)。正是在這樣的背景下，產(chǎn)生了第一階段的領(lǐng)導(dǎo)方式，那就是多(早)請示，多(晚)匯報。每一層次的下級對上級幾乎普遍遵循的都是這個原則。這一原則暴露出干部的官本位思想：我是領(lǐng)導(dǎo)，不管大事小事必須我說了算，我是領(lǐng)導(dǎo)，所有的事必須讓我知道。從管理上說就是缺乏授權(quán)。

2001年國大連鎖進行了產(chǎn)權(quán)體制的改革，成立了國有控股，員工參股的新的國大連鎖公司，同時，領(lǐng)導(dǎo)方式也過渡到了第二階段即：少請示、多匯報階段。

各級領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)懂得了授權(quán)的重要性，要求下屬不要事事都請示，要學(xué)會職權(quán)范圍內(nèi)自我決策，但事干完了要與領(lǐng)導(dǎo)說一聲。由于領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)變，企業(yè)逐漸顯現(xiàn)出了勃勃的生機，但還是存在管理成本的浪費現(xiàn)象，那就是一層層匯報的時間成本，同時也產(chǎn)生了為了讓領(lǐng)導(dǎo)滿意，下屬“報喜不報憂”的情況。

2004年開始向領(lǐng)導(dǎo)方式的第三個層次轉(zhuǎn)變，少請示、少匯報，看似容易，做起來卻難。這種管理方式需要幾個制度做保障：

一是明確、科學(xué)的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn);

二是常規(guī)的、實用的溝通渠道;

三是清晰的崗位職責(zé)。

企業(yè)業(yè)績、效益的穩(wěn)步提升的實際說明，第三階段“少請示、少匯報”的領(lǐng)導(dǎo)方式是高效的、成功的。

另外，從開會的效率也能有趣的印證三個階段領(lǐng)導(dǎo)方式的逐步轉(zhuǎn)變。

領(lǐng)導(dǎo)方式的第一階段，戲稱為“會議的海洋”，包括周六、周日在內(nèi)，幾乎天天有會，各種溝通會、研討會、匯報會、例會，各級干部每日都在會議的海洋中游泳，實際卻是效率低下。

領(lǐng)導(dǎo)方式的第二階段叫“周周有會”階段，幾乎每周都得開會。

領(lǐng)導(dǎo)方式的第三階段叫“月月無會”階段，因為企業(yè)已經(jīng)建立了穩(wěn)定的、高效的日常的管理溝通系統(tǒng)，真正將主要領(lǐng)導(dǎo)從會議的海洋中撈了出來，騰出精力研究戰(zhàn)略方向與各級干部、員工都忽略的“致命的細節(jié)”問題。

按照科學(xué)管理的原則，真正的應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)做的事是別人不做的與別人做不了的。各級領(lǐng)導(dǎo)開始干“正事”(自己應(yīng)該做的事)，企業(yè)的效益也就好了。

第二、講一講對干部評價標(biāo)準(zhǔn)的變革

這種變革經(jīng)歷了兩個階段：

第一階段，對干部的評價標(biāo)準(zhǔn)權(quán)在領(lǐng)導(dǎo)手里，能夠讓領(lǐng)導(dǎo)滿意的干部就是好干部。

第二階段較明確的評價導(dǎo)向的形成是2003年之后，對于干部的評價是看業(yè)績、重能力、重群眾滿意度。

對于一個企業(yè)，一個官本位思想嚴重的領(lǐng)導(dǎo)層會重用整天圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)的人，這樣的下屬(干部)的事業(yè)標(biāo)準(zhǔn)就是“領(lǐng)導(dǎo)的滿意是我們畢生的追求。”一個清明的領(lǐng)導(dǎo)層會重用有能力、為企業(yè)創(chuàng)造效益的下屬(干部)。這樣的下屬(干部)的事業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是“顧客的滿意就是我們的追求。”值得慶幸的是我們的企業(yè)判斷干部的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)過渡到了第二個階段。

（來源：聯(lián)商網(wǎng) 崔旭升）