聯商網消息：樂高集團的轉變是本世紀最著名的商業故事之一。一個曾經經歷過過度擴張和品牌稀釋的受害者，當樂高即將面臨于破產邊緣之時，2004年, J?rgen Vig Knudstorp成為該品牌新任CEO。當時，這位35歲的CEO過去的經歷則與品牌和零售毫不相關，他曾經是一個學術顧問，并有過一次成功轉型，迅速在藝術領域得到了名聲。

作為把樂高拉出破產泥潭并成功轉型的首席執行官，48歲的Knodstorp也即將面臨其CEO任職的最后幾天，他把成功的功勞全部歸功于樂高的員工和忠誠于樂高品牌的消費者。

Knudstorp指出，員工全身心敬業服務于公司，是公司成功運營的基石，當消費者能夠忠誠于樂高品牌，這也讓品牌有機會可以服務于消費者幾代的家庭成員。

Knudstorp承認，在轉型之前，樂高對待這種消費者的忠誠度過于隨意，導致品牌延伸度過分狹窄。同時，樂高曾經嘗試過服飾行業，也證明了是個并不太成功的商業拓展。

Knudstorp作為樂高集團創始者Kirk Kristiansen家族從外請來的首位首席執行官，目前正在籌備一個新的樂高品牌集團下的傘型聯盟組織，用以負責保護并延伸該品牌。正如當年Knudstorp將他早年在樂高的時間用來把品牌帶回正軌，如今，他正在親自督戰該品牌的拓展。

Knudstorp最近接受了全球知名咨詢公司BCG合伙人的訪問，并編輯對話摘錄如下：

Q：非常感謝今天接受我們的訪談，有您在一起真的太棒了!昨晚我和遠在澳大利亞的哥哥一起在談話，他已經有58歲了，他說他仍舊保留著那些我們在孩童時玩過的樂高玩具，并完好的保存在閣樓上，這些玩具可以留給他孫子。這種對于樂高玩具的忠誠度，您覺得是普遍的么？

A：這在我們的客戶里，非常的司空見慣。當然，自從1958年之后，樂高所生產的每一塊樂高玩具磚都是和樂高玩具相互兼容的，而我們目前每年全世界有超過700億的樂高磚，可以想象這是一個多么大的游戲平臺。

Q：您在過去十年，讓這個品牌有了驚人的增長，您為促進這種增長采取了哪些行動？

A：首先，當我接手時，該品牌正在處于一個擴張過度導致的崩潰邊緣。它失去了焦點，它核心發展的專注力。這家公司真的比別的公司做的好么?它或許曾經做到了一些事情，比如創建了樂高玩具獨特的材料，這種材料可以讓膠合的模塊組容易的被拆分;維系著讓您和您遠在澳大利亞的兄長所為之稱道的消費者忠誠度;并且圍繞著樂高品牌以及樂高磚，我們還有著令人難以置信的眾多消費者社區群。但我們都沒有培育好，我們在此上曾經失去了專注力。這些都是我們開始著手解決的事情，這讓我們經歷了一段難以置信的十年強勁增長之旅。

Q：當您接手的同時，數字設備和智能手機在發揮作用，您如何結合實物的樂高磚與這些新的技術相結合呢？

A：這在當時已經不是新東西了，這其實已經持續了幾十年。在二十世紀九十年代，電子游戲在傳統的玩具市場上產生了巨大的影響。從我們的觀點來看，這是另一種吸引孩子的方式。我們正在與合作伙伴一起制作視頻游戲，事實上，這塊已經發展成為家里擁有孩子的第二大游戲部分。我們擁有很好的內容，很好的電視劇，并布局在了網絡上;YouTube是我們重要的渠道，這是它的一個方面。

當然，從另一方面來說，如今整個電子商務的轉型和企業系統的數字化，所有這些也都使樂高集團正在成為數字化的企業，這對我們而言，是一個巨大的優勢。

Q：我相信對于您來說：亞洲，是非常重要的。在那里，當您在樂高的市場推廣上，有哪些巨大的不同么？

A：我們提供，當然我更愿意稱它為一種非常永恒但也非常普遍的品牌。當你把樂高磚放到遠在中國，阿富汗，南非，美國或者德國的孩子手里，他們都是一樣的玩耍，一樣的想法。

每個人都有非常想創造的沖動，這種渴望成就了一些事情。當你能創造事物時，這是非常偉大的，非常讓人激動的!你值得驕傲!你已經取得了成就!你甚至可以展示它!你可以感覺到發自內心的滿足，這種源自于人類最初的感受，適用于所有的文化。

Q：讓我們稍微談一些組織方面的問題。隨著您和您的組織的成長，您如何阻止復雜性的蔓延？您怎么不讓整個組織體變的官僚化？

A：我們試圖用一種不尋常的方式關聯我們的組織。我們有一種圓形的結構，當其他的企業都有非常典型的執行委員會時，我每個月和20個高級副總裁會議。這是相當扁平化的管理結構，允許我有觸角很遠的深入到經營業務中去，并且，在同一時間，圍繞著中央執行部門，取得全部董事會管理層的統一認可，比如圍繞著財務預估和目標，我們制定需求計劃，供應鏈能力，以及我們想放在首位的消費者類型。

在這個中心集團里，這些類型的操作問題可以得到解決。在一個房間或者一個視頻會議上，把25個人聚在一起很麻煩，但如果真的管理好了材料和開會過程，你會發現這將取得巨大的速度優勢。

Q：我聽您說過，文化非常重要。您所談的文化，有何特點？您又是如何讓它滲透到全球各地的？

A：樂高品牌擁有者，作為一個家族控制的公司，一直強調：我們在這里為孩子們服務。我們在這里培養孩子，我們在這里給孩子最好的，我們想成為兒童不可替代且又不可抗拒的品牌。我們希望我們被列于孩子們的愿望清單上，他們可以熱情的討論著我們的玩具。我們使用一種稱為“凈啟動”(Net Promoter)的積分卡來衡量。這樣，我們就可以衡量我們給到我們的消費者和供應商創造了多少價值。

我們真的很想確保我們是在為和我們一起的消費者以及供應商創造價值。然后，我們衡量我們員工的敬業度，這實際上是我們獎勵制度的基礎。我們也獎勵財務價值的創造者，但我們把孩子們高度贊揚作為我們財務價值創造的結果，我們商務伙伴的價值創造，并且還有那些具有創造性和敬業的員工們。如果我們有這三樣東西，我們就不由自主的每天都可以創造利潤了。

Q：你有過一個非常有趣的聲明，并且我想確保是否我理解的正確了：“責備并不是給到失敗的，而沒有提出幫助并及時給到幫助的才是真正的失敗。”你是如何在一個企業績效導向的文化里來實現真正的執行？

A：我試圖創造的文化是這么樣的：每年，當我們慶賀我們取得的另一項紀錄的刷新時，我站在啤酒盒子上，對我的員工說“謝謝你們為我做出了這么多我沒有要求你們的。”我從來不想控制，我只是想創造良好的環境，創造清晰的文化和戰略選擇，但當我想讓我的員工們創造驚喜給我。我不想給到這么一種我說什么我的員工去做什么的企業氛圍，因為那是一種扼殺創新的官僚機構，這會產生恐懼。

Q：對于樂高來說，目前面臨的最大挑戰是什么？

A：我們看到一些變的更加動蕩的新興市場，特別是，我們也看到政治變的更加動蕩和不可預測。這似乎是一種更高一層的保護主義趨勢，這是一個新的世界，我們一直是從開放的邊界和貿易協定以及世界貿易整體增長之中收益的國家之一。我們生產非常耐用的好東西，和人們的生活，但同時，我們也是在生產由石油所衍生的產品，所以我們需要考慮對于環境的影響，并且采取負責任的立場。

Q：您最欽佩誰？

A：當我進入解決問題的模式時，我經常問的一個問題是：怎么會像蘋果或者Burberry一樣的考慮問題;典型的中國殘酷的競爭者們，他們是如何想這個問題的?

Q：您已經做了12年左右的CEO了。當您反思這段旅程的時候，如果您坐在一個即將開始旅程的人對面，您會對他們說兩三句什么樣的忠告呢？

A：你真的需要認真考慮一些簡單的問題，這些問題將是：為什么你的公司作為一家公司會存在？你的公司存在令人信服的真正原因是什么？當然，最終，你得考慮到一些非常相關性的東西，同時，非常獨一，以及可以給其他人創造價值的。

我們的哲學信條是什么？我怎么能說一些關于戰略或者行為的方式，能夠貫穿到組織架構中去，并且能夠允許我授權和去中心化的？這場戰斗并不是在CEO的辦公室打贏的，它是在每個單獨的市場，在每個和消費者的互動中贏得。

（編譯／聯商網百人薈成員 陸彥）