聯商網消息：從高調進軍北京，到首店施工受阻被迫延期，盒馬鮮生一舉一動都頗受業界關注，盒馬儼然成為零售界的網紅，各種聲音也踏然而至。但在筆者看來，對盒馬鮮生所下結論還為時尚早，一切還要結果說話。

盒馬鮮生公認的亮點，實現線上和線下的深度融合，無論是在實體店購買還是在APP下單，都能享受“方圓5公里30分鐘內送達”的服務。盒馬鮮生的實體店側重體驗消費，在銷售商品的同時，融入餐飲業態。消費者選購商品后，也可以讓餐廳進行現場加工。此外，店內還設立了自動傳送系統，從而提高線上訂單的配送效率。盒馬模式簡介概述：盒馬門店5公里以內消費者購物不再受時間和空間限制。

過去模糊的O2O概念在盒馬鮮生手里變成了“真家伙”，盒馬模式找到消費過程中一直以來無法解決的盲點(時間+空間)和痛點(數據化)，能邁出這一步值得肯定，更值得零售行業學習，效率提升一定是零售未來趨勢的核心，盒馬鮮生抓住了這一關鍵。

關于盒馬如何運營，盈利狀況如何在業內已經多有解讀，在此不再贅言。但針對盒馬的現狀，筆者有幾句話要說，或許是杞人憂天。畢竟這幾年新零售模式層出不窮，在經營模型上都找到消費的盲點和痛點，可惜幾年時光，猶如曇花一現便付之東流，從此江湖再無其身影，令人可惜!

一、盒馬模式的護城河在哪？

盒馬的模式被譽為是“三維打二維”，相對于單純的電商和實體，這種不受時間和相對空間限制的立體模式的確是零售商業的進步，但盒馬的護城河是什么卻并不清晰。

首先，業內人士說盒馬的線上線下的信息系統是它的護城河。

盒馬在后臺信息系統投入的人力成本和財力成本都很大，功能和效率是國內首屈一指。但這只能說處于領先地位而不是絕對優勢。

永輝正在實施擴張的超級物種，天虹的SP@CE以及大潤發正在籌建的飛牛優鮮，這些新業態模式在信息化功能實現并不見弱。(特別指出一點：這些年有一種現象，電商領域有些從業人員總認為實體零售不懂數據，事實上一些零售企業的數據化做的非常精準，一點都不亞于電商所謂的數據管理)。

其次，也有業內人士說盒馬的餐飲模式和水產供應鏈是它的護城河。

這個理由更牽強。 “超市+餐飲”的模式在很多零售企業已經嘗試，而且這種功能與效益的最大化存有詬病。大家現在拼的是誰更會講情景故事，更會講餐飲特色。從全球供應鏈來看，不僅僅是水產，包括水果農產品等很多品類在內，都是非常透明的。外資零售企業不必說其全球供應鏈優勢，就永輝、步步高等國內零售企業的全球供應鏈建設都已經很完善，況且他們的商品采購量大更有價格優勢。

另外，盒馬模式“方圓5公里范圍30分鐘內送達”從效率上有它的優勢。

這也得益于盒馬對后臺數據開發、門店硬件建設和自建配送團隊的巨大投入，目的提高在線下單客戶滿意度，投入與產出比到底如何不得而知。但有一點，在盒馬進京之前，《聯商網》北京中心的同事就生鮮食品配送30分鐘和1小時對比等常見問題做過問卷調查。

調查結果顯示：只有18％的受訪者認為配送時間是第一位，而51%的受訪者認為生鮮品質是第一位，31％的受訪者認為商品的性價比是第一位(質優價廉)。消費者對于生鮮食品到貨時效性的心理預期并沒有想象的那么強烈，而影響消費者復購率的關鍵仍然在商品的品質和性價比。

支付寶會被認為是盒馬的殺手锏，支付寶的會員能成為盒馬天然的顧客群，但是現在個體店都在使用支付寶、微信支付等更多支付工具，阿里京東兩大電商巨頭紛紛觸及線下，這種線上線下趨于同步的做法很難令盒馬模式形成無法逾越的護城河。

總之，盒馬鮮生的模式是創新模式，但是這種創新模式的護城河并不清晰，隨著全國各地涌現出來的新零售模式門店如雨后春筍。在門店銷售的3000余種商品不管單價高低其實滿足的還是一般性消費，絕非是個性化需求。當前形成自己優勢的唯一辦法就是：加速開店。不管直營、加盟還是與更多零售企業合作。

二、線上+線下要實現1+1>2的關鍵是什么？

正如之前所述，能不能實現1+1>2的關鍵依然在于線下的經營與管理。去年10月在上海舉辦的聯商風云會期間，筆者和盒馬創始人侯毅有過簡短的交流，從盒馬招聘用人非常注重實體零售工作經驗來看，這也證明他非常清楚自己的短板。

筆者每次出差上海都要去盒馬的門店參觀學習，盡管在門店設計上有別于傳統超市(生鮮的占比，餐飲的情景化，物流的傳送鏈)，而且自有品牌商品從包裝設計到商品質量確實值得稱贊。

但是門店現場和其他商品并沒有令我眼前一亮，或許是新開店緣故，營運的現場管理、商品包裝的標準化和人員的服務水平還有待提高，排面商品缺貨時有發生。從第一家金橋店到后續門店，商品的組合開始改變，傳統實體超市廠商化現象越來越明顯。

在盒馬整個運營中門店屬于最重要一環，既要做好傳統超市的現場每一個細節，又要滿足線上銷售商品的加工和儲藏功能。其實1+1>2，線下的這個“1”尤為關鍵和重要。故事講得再精彩，商品的動銷率和保質期現狀以及收銀臺的排隊情況可以反映出經營情況。

突破線下任重而道遠，絕非花高薪聘人就能解決，要不然那么多零售挖了永輝、大潤發的所謂高手也不見得有想要的結果。實體零售的內功絕非一朝一夕就能練成，千里之行一定是始于足下。

直白點說：做線上就像坐電梯，一定要會講故事，吸引資本進入，只要有錢燒就能保持電梯運行，但是線下實體其實是走步梯，一定是一步一步的來才對，想走捷徑一步跨越幾乎沒門，做實體不需要講故事，俯下身子，擼起袖子加油干是唯一的方法。步梯走的好的人坐電梯會很快適應，但是習慣于坐電梯的人要適應走步梯其實困難還是很多的，是否有健康的體魄才是關鍵問題。僅從這點上講反而永輝的超級物種和天虹SP@CE則更有先天優勢。

三、快速發展是否有潛在風險？

盒馬鮮生一直強調快速發展，進軍北京前侯毅在接受采訪時也提出要在北京實現全覆蓋。可以看出盒馬鮮生攻城掠地的雄心和信心。背靠資本大鱷資金不是問題，除此之外合適的物業、合格的人員能否跟上步伐才是關鍵。

不管是老板的好大喜功還是資本需要，零售業的怪圈就是開出一家好店，馬上進入開快店的節奏，加快開店的后遺癥諸如營運標準偏離，合格員工缺失，最后品牌反而受到拖累。

但正如前面所述，當一個企業沒有形成自己的護城河時，加速開店形成規模優勢是唯一的選擇，畢竟做到第一未來的話語權才重。未來盒馬的發展不管是直營、加盟還是合作模式，保證標準的一致性才是根本。

四、“一場會議死三次”真能實現嗎？

“一場會議死三次”是月初在北京和業內朋友聊天，第一次聽到這個故事我只是會心一笑。但是前兩天和另一群朋友閑聊，有人再次分享了“一場會議死三次”的故事。但這次我卻怎么也笑不出來了。

故事是這樣的，不久前在上海舉辦的行業會議上，先后有三位嘉賓上臺分享。從事大數據運行的嘉賓分享說如果不重視大數據你的企業就會死掉，另一位從事供應鏈整合的嘉賓分享說如果不重視供應鏈建設你的企業一定會死掉。

這還沒完，一位新興零售業態的創始人上臺分享說，你們這些傳統門店不和我合作一定會死掉。與會人員驚嘆，開了一場會就死了三次，這是拿生命在參會。但是好在現在已經沒人會相信這些危言聳聽的謬論。

大家是否還記得馬云前幾年那句“傳統行業與電商較量如拳腳對機槍，一槍崩了你”嗎？這些年過去了，試問哪個零售企業是被電商崩掉的？所以去年馬云提出新零售，其實也是看到線上發展的瓶頸，零售行業線上線下一定要走向融合，提升服務效率和購物體驗，更精準更高效，別無他法。

所以在零售加速轉型的這幾年，一些從事電商的朋友在分享時都是自信滿滿，大有舍我其誰的感覺。而實體零售這幾年增速放緩等緣故，從事實體的朋友底氣不足，甚至略顯自卑。

回頭看過于自信與過于自卑的兩批人最后都陣亡了，他們是敗給了不能與時俱變的思維和腳踏實地的行動。在中國這個足夠大的消費市場里，足以容得下無限多的零售模式和業態，就像這個五彩繽紛的世界上有大象也有昆蟲一樣。如果不是這樣，中國的零售業態之死早就發生了，也不會拖到今天。

編后語

在零售經營中要達到“完美”是一個極大的陷阱。當時過境遷，一種模式和管理手段已過時，即使將它做到完美的程度都毫無用處。這對于線上線下零售企業都是一樣，與時俱變是永恒的話題，新零售中的“新”是動詞。

盒馬鮮生有著無法比擬的電商基因，基因決定了其不一樣的行事風格，各種因素糅合令這種風格進一步擴大。出現的正面與反面評論都在影響業內判斷。而處在下游的消費者才是最核心的評委，業績才是最核心的得分結果。

正如我剛才所說，零售這個大市場可以容下無限多的業態和模式，我們身處在這樣一個創新和超越的時代，新事物蜂擁而至，任何嘗試和創新都能獲得某種成功。

盒馬鮮生在新零售(線上與線下融合)的貢獻有目共睹，但發現盲點和痛點是第一步，關鍵是怎么解決這些才是根本。也希望盒馬多給自己一些時間，沉下心來，俯下身子，擼起袖子加油干！

在3年之后或者發展到50家以上的直營店后，正像侯毅在接受采訪時說的那樣，要在一線城市實現全覆蓋，要在北京實現全覆蓋，到那時才能有一個接近正確的評判。

至于現在推算盒馬能否實現盈利？盈利狀況如何？推斷出來的數字對我們來說一點都不重要，就讓一切交給時間。

（來源：聯商網 程相民）