聯商專欄：日本服務產業生產性協會組織的“2017年度日本版顧客滿意度指數”超市類調查中，OK超市獲得顧客期待、知覺品質、知覺價值、顧客忠誠以及顧客滿意6項指標中的5項第一名。

1967年創業的OK超市以東京？神奈川縣為中心，大約經營100個店鋪，已經連續7年榮獲顧客滿意指標第一的殊榮。第二名的是會員制超市好事多（Costco）、第三名是關西地區的萬代超市。為什么OK超市總是第一？

一、把價廉物美（良い商品を低価格で）的理念發揮得最好

OK超市采取“高品質·每日低價”，即EDLP（Everyday Low Price）銷售策略，不設特賣，始終是同樣的低價。他們經常到競合店調查價格，發現自己店的價格高了，立即變價，顧客要是發現周邊哪個店價格更便宜，告訴他們，他們也是立即變價；厲害的是，他們直接把變價的理由在POP上標示出來（見下圖所示）。

家電店有這樣干的，一般超市做到這樣徹底的，真是稀奇了。這樣一來，打折促銷帶來的各種間接管理成本，在他這里完全不存在，顧客光顧也非常省心，不用擔心因為什么時候某種商品打折促銷而買虧了。

實現低價格的另一個重要策略是看準暢銷單品，鎖定商品數量。他們在采購時不是看占最大銷售份額的商品，也不是選擇類似暢銷品，而是依靠自己的獨特分析判斷，大批量買進單品，導致采購成本下降。整體表現在標牌售價，比其他店要低8%左右，商品組合銷售的結果，2017年銷售額同比增長22％，與生產廠家的交易額同比增加了2.7倍，顧客、零售商、生產商三方得利。

OK超市深度采購單品的做法，并不排斥與其他制造生產商合作。他們在店鋪樹立一塊牌子，叫“意見卡”（ご意見カード），顧客如果希望購買其他生產商的商品，他們也會及時聯系采購，只不過商品采購成本控制的原則方法不變。

在一些號稱數據化運營的零售商看來，這是很傳統的運營手法；和新零售技術以及新零售理念都不太沾邊，但是在OK超市就獲得成功了。

筆者認為，這是一種市場化體制下企業責任和職業擔當精神在起作用。依靠這一點支撐著業務運營始終在高專業水準上，確保企業不會被庫存積壓之類背后的主觀因素整垮。恰恰是這種在人為因素的作用下干預運營的機制問題，即使有先進的數據技術輔助，也很難避免重復出現。

二、OK超市把低成本運營管理做到了簡約、極致

到2011年，OK超市在沒有貸款情況下，年增長30％，是名符其實的低成本企業。

1928年出生的OK社長飯田勸先生（見下圖）說過，在管理上，除了必要的人工費、設備投資之外，必須全力改變不經濟、不合理的作業習慣。在管理上，OK超市采取了科學加人性化的獨特手段，很多手法即傳統又別出心裁。

改變一般超市的商品陳列方法，對于部分品類特別下功夫，比如精肉、魚等商品，不用托盤、而用塑料袋真空包裝。生魚片也不包裹塑料薄膜，盒飯、沙拉、生魚片等的醬油、壽司等調味汁，不是組合在一起賣，而是各個包裝各賣各的，回到原來的單品銷售狀態；啤酒和果汁飲料，沒有低溫冷藏箱，全部是常溫陳列。

包裝袋6日元一個，比其他超市要貴一點，老顧客都自己準備購物袋。店鋪也準備一些能用的舊紙殼箱，顧客要使用的話可以免費拿走。使用購物車要交100日元硬幣押金，用完放回原處以后取走押金。由此，OK超市節省整理車人工費、購物袋材料費、垃圾處理費，類似這樣從每一個細節，盡全力打造節約型店鋪。

OK超市有一個OK會員俱樂部，不要入會費、也不要年費，只需要交成本費200日元。2017年3月份，會員數量達到419萬人。OK超市僅在東京都區域發展，店鋪數量增加又很慢，在沒有網絡產品參與“拉粉“的情況下，獲得這樣規模的會員支持，非常不容易。

在營銷方面，取消廣告熱門品、限期特價品。持續的低價銷售策略，庫存不會出現忽高忽低需要不斷調整的現象。所以在2004以后，OK超市全部采取自動補貨入庫，不需要一般超市常見的對外宣傳用的特賣海報。店鋪內部的POP也是選擇普通A4紙張，黑白打印。如果別的超市有特賣活動，也要追隨他們的低價格，及時調整。

除了前面提到的店鋪有一塊顧客意見卡，還有一塊正直卡（オネストカード）（見下圖），直接表明商品的真實特征，比如，“連陰雨天氣，蔬菜質量不好，少買一點，等天氣好轉再多買”，“本期西瓜甜度不夠，適合糖尿病患者使用，喜歡吃甜度高的顧客請再等等”。把真實情況直接告訴顧客，用行動傳遞一種正直的經營品德。

筆者深切感到，這份社會責任感和商品進價空間的把握，是對經營團隊的極大挑戰!在具備大數據做輔助的背景下，不知道國內誰家可以接近或實現這個水平？筆者耳目閉塞，很想知道、拜訪學習。

在員工激勵方面，雖然成本把控非常嚴格，可是在現場，員工沒有感覺到嚴格削減克扣經費，必要的該花的錢還在花，員工獎勵政策超出業界平均水平，對于店長、主任、本部采購經理擔當經營數據責任者完成任務者，給予以一個季度工資獎勵，特別獎勵最高達到年收入60％，也就是說年收入1000萬日元的人，最高可以獲得1600萬日元收入。該社年輕員工，最快6年可以當店長，有一批20多歲的店長，這在日本企業中確實是少見的。2010年開始，對于接待服務能力突出的員工頒發太陽花紀念章，2013年開始，審核員工服務接待數據，吸收優秀的員工加入“天使小組”。對于金牌收銀員獎勵的御木本珍珠（Mikimoto），在同業界看來簡直就是屬于奢侈水平。

最后看看綜合效益，由于地處東京都區域經營，店鋪的租金水平比行業平均水平還要高一點。從2007年的運營管理成本費比較看（見下圖），OK超市成本費是永旺的一半左右，在近幾年的經營中每年選擇合適的店址開設2、3家門店，理智低調、不過分擴張。

根據新日本超市協會《2018年超市白皮書》公布，2017年3月，OK超市的銷售額為3309億日元，同比增長7.7％，經常利潤率4.4％，超過業界平均2.2％的一倍。

三、還是想要感慨幾句

OK超市沒有什么時尚化大數據概念支持，老老實實做經營。雖然規模不算巨大，但是顧客感覺很貼心，因為OK超市做的太地道、太到位了。

相比較而言，中國超市跟隨新零售思潮，在倡導數據化、社區化等一系列新概念，有的在積極實施落地，這是積極的趨勢。同時，我們必須腳踏實地看到，零售商業的根本始終圍繞在顧客和商品之間。如何把服務營銷展現得更正直化、更簡約化，徹底剝去虛頭巴腦的噱頭;如何為顧客提供更有價值的物美價廉的商品，努力擠出額外附加給顧客的水分，這才是回歸正道。

共同努力吧，與經營先驅相比，我們說的太多、做的太少，差距真的很大。

（來源：聯商專欄作者潘玉明，禁止轉載！）