聯商專欄：我們對日本式經營，在上世紀八十年代曾經有過狂熱的學習熱潮，隨著改革開放的深入，越來越多的人開始向美國學習，最終卻遺忘了近鄰日本的經營法則。其實，我們需要重新找回經營的“定力”，注重管理的“現場”，遙望未來的“目標”，做永續經營的“好企業”。

企業是社會的公器，不在大小，活著就好。人的活體不能永遠活下去，但人的精神可以永生。這其實與古人所說的“先義后利，不言利而利自生”的理念是一致的。在“暴飲暴食式經營”的當下，樹欲靜而風不止，光靠企業舵手的“定力”是不夠的，得依靠一種機理與機制來保障企業的永續經營。

2019年1月12日，冠超市在其發源地平潭舉辦了20周年慶典，公司董事長林永強在演講中向大家展示了一個夢想：永續經營的全球著名品牌。他說：“我也許做不到，但我的團隊做得到。”

永續經營，不僅僅是林永強的夢想，還應成為更多企業的經營共識！

這不禁讓人想起了“愚公移山”的故事，愚公挖山不止的精神感動了天帝，最后天帝命夸娥氏的兩個兒子搬走了太行山與王屋山。這是一種堅韌不拔、不懈奮斗的精神。這種精神與后來的大寨精神和大慶精神基本一致，關鍵是：能打硬仗！這與“幸福都是奮斗出來的”思想也非常吻合。正所謂“好企業相通，壞企業相異”。

冠超市目前在福建、廣西、云南三地發展，41個門店，20億元年銷售額，這個體量在全國零售行業中屬于“小字輩”。但形象靚麗顏值高，目標遠大步子穩，從平潭冠超市（好貨也便宜），到福建冠超市（努力做最好），再到中國冠超市（生活更美好），求新求變，理念不斷升級，被評為“中國零售業十佳成長性標桿企業”“中國最具競爭力成長型連鎖企業”，可謂是全國連鎖超市行業中的“小強人”。

（一）為何要“永續經營”？

在英美語系中，公司就是Company，com是前綴，是共同的意思，其詞根是pan，原意為平底鍋，聯想到用平底鍋煎蛋，會做得很大。這個詞根有兩層意思：一是擴展，二是面包。公司也是這樣：（1）從現實觀點來看，幾個人在一起啃面包過日子，發展初期很艱苦；（2）從理想觀點來看，幾個人為了實現一個共同的理想，擴展自己的事業。所以，公司不是一個人的，而應該是大家的。否則遇到困難就會很孤立。開公司就是要不斷做大，不想做大的話，就沒有必要開公司。這是外生型成長的發展邏輯，也是美國式發展模式，善于利用資本，搶占市場，快速進退，功利至上。

歐陽菲在《曰本企業永續經營之道》一文中指出：戰略行為短期化，雖然效率較高，但企業會大起大落，缺乏持久力。日本則有著使企業持續發展的基因，專一、精益，集體智慧能夠在企業內部獲得積累和沉淀，內生創新和改善的能力很強，屬于“內生持久型經營”。

拓展力是一種外功，它得益于靈活機動的外部資源整合力；持久力則是一種內功，它得益于較為長期的經營戰略。經營觀與經營戰略不同，企業生命周期也不一樣。日本是長壽企業最多的國家，延續200年以上的企業接近4000家，而美國不到200家。

企業到底需要什么樣的發展模式？現代管理之父德魯克給出的答案是：“生存”，即“永續經營”（going concern）。他認為：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。這樣，一個企業事實上已經升華為一所能夠教育、改造、修煉、發展、提升人性的“大學”，同時，企業也不是一小部分企業擁有者用來謀利的“工具”，他正在變為一種“社會公器”。我國企業過多地向美國學習，卻遺忘了近鄰日本的經營之道，染上了“暴飲暴食”的惡習，“暴飲暴食式的經營”使經營業績高頻震蕩。

心靈的扭曲、變態、狂躁、異化，是這個時代的重要特征之一。你、我、他，其實都是病人，都需要救治與贖罪！企業作為一個營利性組織，還有比盈利更重要的義務、責任與使命，這樣的企業才有活著的必要與價值，才配得上永續經營。

（二）何為“永續經營”？

永續經營的說法源自日本，能夠長久地正常運轉的企業，才能稱得上“永續經營”。這與企業的大小沒有必然的關系，這是一種“定力決定”，與內在的“持久力”相關。為什么大多數企業都活不過30年？這與企業當家人的事業周期有關。如果個人與企業綁定在一起，個人的生命周期與事業周期就決定了企業的生命周期。

企業有生命周期，10年入門、20年入道、30年入定、40年入化。沃倫·巴菲特之所以被稱為華爾街股神，那是因為他在長達50多年的股市投資生涯中保全了“從成功走向成功”的名節，漫長的成功經歷使他在這一領域達到了“出神入化”的境界。

有些人雖然沒能或沒機會讓企業永續經營下去，但他們勇于從零開始，彰顯了“不死鳥精神”，日本的和田一夫與中國的褚時健，都是具有硬漢胸懷的“像太陽一樣的男人”。在零售行業，有多少曾經叱咤風云的舵手，最終在平庸中銷聲匿跡。因為成功，所以失敗，成功是失敗之母。但又有多少人，雖敗猶榮，他們的光輝能照亮后人前進的道路。還有一些舵手，他們的事業周期雖然半途夭折，卻也讓行業永遠銘記，他們獲得的是“口碑”！

所以，“永續經營”的最高境界是“活著”，企業不在大小，活著就好，人的活體不能永遠活著，但人的精神可以永生。

（三）如何永續經營

對永續經營，有很多不同的觀點，以下7個方面僅供參考。

1.感動平凡的人

（日）坂本光司教授所著的《日本最了不起的公司：永續經營的閃光之魂》一書中被稱為“最了不起”的公司，不是索尼、不是豐田，我們一個都不認識，它們甚至可以小到一個水果攤檔，但有著日本式的精細、苛刻、較勁以及工作態度和社會責任，把聲譽、信譽、社會責任看得比什么都重要，他們身上流淌著道德的血液，因而他們不僅對社會發展有意義，更讓每一個平凡的人深切感動。

2.將顧客當成聰明的買家

通用汽車CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）提出了永續經營四條規則：第一條，在這個需要保存有限資源的世界,企業應該遵守新的道德規范，取之社會， 用于社會。第二條，將顧客當成聰明的買家，給顧客選擇權。第三條，設立全球德道規范。第四條，聆聽全球社會心聲。專心傾聽是企業的長壽之道，企業應設置超敏感的“天線”，從社會各個不同角落接受信息。總之，成功管理企業的信譽才是企業永續發展的經營之道。

3.重視“現場力”

《持續力：企業永續經營的八大關鍵》一書的作者（日）遠藤功認為：現場力是根本，提升現場力要做好兩個方面的工作：一是激活中低管理層的潛力；二是現場“可視化”。中低管理層直接面向一線，這些管理者的工作狀態，直接決定了品質與效率。現場可視化并不是中國人現在借助信息技術所能實現的“可視化”，主要是指問題發現的可視化，不能形成隱瞞掩蓋問題的風氣，要建立“問題過失不是錯，隱瞞掩蓋才是錯”的可視化理念。激活中低層，讓經營與現場“可視化”，這兩點是提升“現場力”根基本保證。

4.年輪經營，只要不比前一年差就好

塚越寬，1958年創辦了“伊那食品”，這是一家讓豐田喊“師傅”的小企業，年銷售約合11億元人民幣。他的公司之所以連續60年銷售與利潤雙增，就是因為不追求銷售額和利潤等數字，而是以打造一家好公司為目標。他說，只有讓員工、客戶、公司所在地區的周邊居民，以及其他與公司有關聯的人，都感覺到幸福、都豎大拇指說好的公司，才稱得上是好公司隨之而來的。為此寫了一本名為《打造一家好公司（做最了不起的小企業）》的書。他還以自己的經營實踐為背景，將一生的經營理念寫成了《年輪理論》一書，他認為：企業的成長也像樹木的年輪，寬窄不一，慢慢生長才會穩定結實。他有一句名言：企業經營，只要不比前一年差就好。

5.公司的成敗取決于管理者的關鍵決定

《管理者的決定》一書的作者蘇醒說：在真實的商業世界里，幾乎沒有哪個決定稱得上“全然正確”。公司的成敗主要取決于管理者在關鍵時刻所做出的關鍵決定。真實的商業決策場景，猶如一場Jenga游戲，決策者需要格外小心地從一摞搖搖欲墜的積木中抽出一根木條，放到塔頂，不斷創造新的高度，同時必須保持平衡不坍塌。決策的高下之分，僅在于所得是否大于所失。

6.攻占一個城市后再向其他城市進軍

《永續經營：打造百年老店的8種戰略》的作者（日）鈴木貴博以星巴克為例闡述了最成功的展店策略就是：攻占一個城市后再向其他城市進軍。星巴克最初是在美國西雅圖飛魚市場內開設的一個賣咖啡豆與咖啡用具的店鋪，上世紀80年代末才轉型打造成咖啡店。1991年才走出西雅圖，并逐漸發展到世界各地。星巴克采取“蜂巢式”開店策略，在目標市場密集布點，主要有兩大優勢：一是便利配送，二是有品牌效應。

7.永續經營就像蓋大樓，需4到8根柱子 

多元化經營的均瑤集團總裁王均豪認為：希望企業可以永續，戰略是把做久放第一位，做強放第二位，做大放第三位。有些企業為了進世界500強，成了一個“雜食動物”，為大而大，拼湊而大，精神跟不上物質的發展，是靈魂跟不上腳步，危險很大。做百年老店，企業要永續經營，就像蓋一幢大樓，要4到8根柱子，即多元化投資加專業化經營。

一個大國，不能在根本性問題上出現顛覆性錯誤，一旦出現就無法挽回、無法彌補。一個有夢想的零售企業，也同樣不能在方向性問題上犯“顛覆性錯誤”。如果一路狂奔，遺忘了行業本分，迷失了回家的路，就會以一種可怕的慣性把企業推下懸崖。冠超市穩扎穩打，心中還有永續經營的夢想，實屬不易。永續經營，不僅僅是林永強的夢想，應該成為更多企業的經營共識。至于如何成為“國際著名”，也可以有多種解讀。能夠從“平潭冠超市”升級為“中國冠超市”，從某種意義上來說，已經是“國際化”了，因為對中國所有企業來說，中國化即國際化。

（作者系聯商高級顧問團主任、上海商學院教授周勇，上海商學院副教授池麗華，本文僅代表作者個人觀點，禁止轉載！）