聯(lián)商專欄：有人說(shuō)，2019年是最困難的一年，困難與否現(xiàn)在還難下定論，但籠罩在困難陰影下的焦慮卻像是一種傳染病，瞬間讓眾多人與企業(yè)染疾。

對(duì)零售商來(lái)說(shuō)，2019年并不太樂(lè)觀，線上與線下的雙層夾擊，消費(fèi)者越來(lái)越不可琢磨，招不到合用的員工，這些都會(huì)讓企業(yè)焦慮叢生。更為艱難的是，現(xiàn)金儲(chǔ)備不足、保本與贏利的紅線一直在前方預(yù)警，這也不得不讓人焦慮。

2019，究竟要何去何從？“過(guò)度焦慮于事無(wú)補(bǔ)”，在當(dāng)下，問(wèn)題多，解決不暢，就越不能為了焦慮而焦慮，而要把焦慮變成動(dòng)力，更好地經(jīng)營(yíng)與前行。2019聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)，像一扇“窺一斑而知全豹”的窗戶，讓人找到了一些如何破解焦慮的答案。

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效率是競(jìng)爭(zhēng)力

大張量販董事長(zhǎng)張國(guó)賢說(shuō)，商業(yè)的本質(zhì)是品質(zhì)與效率。提升效率現(xiàn)在成為大多零售商的共識(shí)。在同樣時(shí)間里，能做比別人更多更好的事，這是效率;能提供更有品質(zhì)、價(jià)格更優(yōu)的商品，這也是效率。誰(shuí)的效率高，誰(shuí)就有可能超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，拔得頭籌。現(xiàn)在提升效率，已不僅僅滿足單位時(shí)間里的產(chǎn)出，而是要貫穿到零售經(jīng)營(yíng)的方方面面。

從內(nèi)部看，解決問(wèn)題的速度顯示了零售商的效率與靈活性，如果一個(gè)方案報(bào)批上去，層層簽字把關(guān)過(guò)后，那等到方案批下來(lái)，已是昨日黃花。因此，在內(nèi)部，零售商需要建立高效的溝通機(jī)制，讓問(wèn)題能以最快速度流轉(zhuǎn)，不要人為制造障礙與增加成本。業(yè)務(wù)效率的提升是零售經(jīng)營(yíng)的核心，對(duì)新品的反映速度、對(duì)產(chǎn)品的源頭采購(gòu)速度、配送的物流速度，這些都直接體現(xiàn)到賣場(chǎng)的商品及其價(jià)格的優(yōu)劣。

黃明端在回答向阿里學(xué)到了什么時(shí)，他提到了門店的效率化。傳統(tǒng)零售商對(duì)效率的定義和要求大多是模糊的、不明就里的，這讓效率也容易淪為空談。一些零售商正在做出表率，大張集團(tuán)2018年去掉了所有門店倉(cāng)庫(kù)，商品直接從配送中心到門店貨架。倉(cāng)庫(kù)的取消，肯定是節(jié)約了成本，但對(duì)要貨效率和配送效率提出了更高的要求。現(xiàn)在流行的前置倉(cāng)其實(shí)也是讓儲(chǔ)貨效率達(dá)到了最大效用化。

盒馬的門店運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)了全員數(shù)字化，排班、補(bǔ)貨、打折等都是自動(dòng)化，都可在手持終端上完成，手持終端還可自動(dòng)調(diào)動(dòng)員工工作，讓員工在工作時(shí)間內(nèi)處于“滿額”狀態(tài)。

從外部看，消費(fèi)者也期待效率的提升。費(fèi)芮互動(dòng)創(chuàng)始人&CEO蔣美蘭女士說(shuō)，現(xiàn)在消費(fèi)者不是沒(méi)時(shí)間，是沒(méi)有耐心。購(gòu)物效率、結(jié)賬效率、到店效率、離店效率，這些都關(guān)乎消費(fèi)者體驗(yàn)，從預(yù)備進(jìn)店到離開門店，哪個(gè)環(huán)節(jié)不高效，都會(huì)讓消費(fèi)者厭棄。

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是時(shí)候回歸到零售的本質(zhì)

新零售橫空出世時(shí)，線下零售商的狂熱掩蓋的是對(duì)自身的不自信，許多零售商在迷茫的同時(shí)，也在追問(wèn)：究竟什么才是新零售?沒(méi)有人能給出答案，那只好簡(jiǎn)單復(fù)制，比樣學(xué)樣。知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬光遠(yuǎn)說(shuō)，為什么會(huì)有新零售，是傳統(tǒng)零售自己沒(méi)做好，讓消費(fèi)者沒(méi)有什么體驗(yàn)。新零售的出現(xiàn)，讓傳統(tǒng)零售有了許多改進(jìn)的空間。

侯毅也說(shuō)，當(dāng)盒馬推出帝王蟹后，許多零售商蜂都擁而至跟風(fēng)擺上了各種“高大上”的海鮮，以為那是新零售的標(biāo)配，幾年過(guò)后，也只有盒馬堅(jiān)持做這個(gè)品種。跟風(fēng)其實(shí)是盲目的重要表現(xiàn)形式。

當(dāng)新零售的塵埃漸漸落定，這次大會(huì)上，不管是線上還是線下的嘉賓，許多都不約而同提到回歸到零售的本質(zhì)。這種回歸，是線上經(jīng)過(guò)實(shí)踐過(guò)后的冷靜認(rèn)識(shí)，也是線下經(jīng)過(guò)折騰之后的重新認(rèn)知。

就像走了千轉(zhuǎn)百回的長(zhǎng)路，最終才確定終點(diǎn)還是那個(gè)終點(diǎn)，不管工具多么先進(jìn)、不管理念多么前衛(wèi)，但最終都無(wú)法捍動(dòng)零售的本質(zhì)。

新零售在風(fēng)頭正勁的時(shí)候，許多零售商都亂了陣腳，甚至發(fā)出了“實(shí)體店將死”的哀嚎，現(xiàn)在不管經(jīng)營(yíng)還是認(rèn)知都回歸到正常的軌道上：新零售提供了一種理念與工具，而不是一把萬(wàn)能鑰匙。把新零售為我所用，而不是在其陰影下茍且殘存。零售商要“慢一點(diǎn)”、“淡定一點(diǎn)”、“專注一點(diǎn)”，專心于零售經(jīng)營(yíng)，專心于回歸到零售的本質(zhì)，這才是正途。

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區(qū)域零售商的抱團(tuán)取暖

這次大會(huì)邀請(qǐng)了許多區(qū)域零售商，他們大多固守一方，都做出了亮眼的成績(jī)。這些區(qū)域零售商除了精耕區(qū)域外，還自發(fā)成立了聯(lián)盟組織，雖然自身不是很強(qiáng)大，但聯(lián)合諸多零售商后，利用組織的影響力也為企業(yè)的發(fā)展利帶來(lái)益處。

張國(guó)賢任會(huì)長(zhǎng)的“保亭會(huì)”，會(huì)員企業(yè)每年要聚會(huì)6次，互相切磋，互相學(xué)習(xí)和提醒，“保亭會(huì)”的會(huì)員企業(yè)每年至少要有20%的增長(zhǎng)，這種互相支持與扶持的組織，讓成員企業(yè)更有信心抵御競(jìng)爭(zhēng)，也更有信心專心于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。大張集團(tuán)還參加了四方聯(lián)采，聯(lián)合采購(gòu)低價(jià)采購(gòu)到了更優(yōu)質(zhì)的商品，今年的銷售預(yù)計(jì)能超過(guò)100億元。

山東一些區(qū)域零售商在2017年成立了“齊魯商盟”，截止到當(dāng)前有13家會(huì)員企業(yè)。商盟會(huì)員經(jīng)常組織交流、實(shí)地巡店，相互學(xué)習(xí)。商盟會(huì)員還進(jìn)行聯(lián)合采購(gòu)，計(jì)劃三年內(nèi)在山東開設(shè)3000家社區(qū)門店。在此次聯(lián)商大會(huì)中，有2家門店獲得了“2018年中國(guó)好門店”的稱號(hào)。

這種自發(fā)的區(qū)域行業(yè)組織，在現(xiàn)階段內(nèi)帶動(dòng)了區(qū)域零售商的成長(zhǎng)，提升了管理能力和經(jīng)營(yíng)水平。不光是溝通的平臺(tái)，還是學(xué)習(xí)的平臺(tái)，同是一也扇窗口，可以看到同行業(yè)的發(fā)展，汲取經(jīng)驗(yàn)，彌補(bǔ)不足。這種組織的基礎(chǔ)是，每家零售商大都固守在成長(zhǎng)區(qū)域發(fā)展，并不涉及到成員企業(yè)的區(qū)域，交錯(cuò)發(fā)展避免了面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)，讓組織的發(fā)展更加穩(wěn)固。

在聯(lián)商大會(huì)期間，螞蟻商聯(lián)推出的自有品牌“極貨”首次亮相。螞蟻商聯(lián)也是在2017年成立，會(huì)員企業(yè)39家，成員來(lái)自于全國(guó)20個(gè)省市。為了更好的推廣和開發(fā)自有品牌，螞蟻商聯(lián)打通了成員企業(yè)的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，獲得了寶貴的第一手?jǐn)?shù)據(jù)，這讓自有品牌的開發(fā)有了更堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)支持。極貨計(jì)劃在今年4月前，推出300個(gè)單品。在展區(qū)現(xiàn)場(chǎng)看到，極貨涉及的品類較多，以非食品為主打，其中在菜板、筷子、保鮮膜、紙杯等品牌認(rèn)識(shí)度不高的品類上開發(fā)出了較多品種。

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由規(guī)模發(fā)展轉(zhuǎn)向質(zhì)量發(fā)展

經(jīng)過(guò)前些年大快好省的發(fā)展方式，許多零售商憑著店鋪的數(shù)量規(guī)模優(yōu)勢(shì)迅速占領(lǐng)了一部分市場(chǎng)，暫時(shí)建立了抵御外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的壁壘。隨著消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的改變和線上對(duì)零售份額的蠶食，現(xiàn)在僅憑著規(guī)模發(fā)展，很難確立明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)年的壁壘被瓦解，這令許多有規(guī)模但質(zhì)量不高的零售商有些措手不及。

羅森便利中國(guó)董事副總裁張晟說(shuō)，一味追求規(guī)模的零售沒(méi)有出路。在保證質(zhì)量的前提下，取得規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，這是最好的發(fā)展模式。但許多零售商都無(wú)法做到這一點(diǎn)，就像左右手互搏一樣，用了左手、忘了右手，有了規(guī)模就舍棄了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

許多正遇到困境的零售商，一面開店，一面新店又形成新的虧損，是否還要繼續(xù)開店?這是一個(gè)值得探討的問(wèn)題。是否慢下來(lái)，提升現(xiàn)有店鋪的管理水平，提升店鋪的管理質(zhì)量?每家企業(yè)的選擇方式不一樣，但是糟糕的規(guī)模拓展只會(huì)讓零售商背上越來(lái)越沉重的包袱。當(dāng)下，質(zhì)量發(fā)展應(yīng)是第一要?jiǎng)?wù)，失去質(zhì)量的發(fā)展都是空中樓閣。提升現(xiàn)有店鋪的質(zhì)量，這成為許多零售商的當(dāng)務(wù)之急。

近期許多大型連鎖零售商不時(shí)會(huì)爆出托管或轉(zhuǎn)賣的新聞，如山東區(qū)域零售商家家悅托管華潤(rùn)萬(wàn)家山東7家門店，這從另一個(gè)側(cè)面證明在規(guī)模發(fā)展和質(zhì)量發(fā)展的博弈中，最終規(guī)模發(fā)展低頭示弱。

走得快的不代表走得好，又快又好當(dāng)然好，為了快而不顧“好”，這顯然會(huì)有問(wèn)題。從這次聯(lián)商大會(huì)可看到，許多中小型的區(qū)域零售商都取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，這些區(qū)域零售商沒(méi)有走得太快，穩(wěn)扎穩(wěn)打，許多都超越了全國(guó)大型連鎖零售商。這也是一種警示，在零售發(fā)展上，沒(méi)有功勞薄，不能拘泥在一處停住腳步，只有不斷提升自己，才能有未來(lái)。

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向供應(yīng)鏈要效益

本次大會(huì)，不止一位嘉賓提到了供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈成為繼服務(wù)、新零售之后的高頻詞。盒馬CEO侯毅介紹，為了達(dá)到最佳食用口感，水果都是在成熟的時(shí)候采摘，為保證水果新鮮度、節(jié)省時(shí)間以最快速度上架銷售，全部空運(yùn)，因此口感好價(jià)格高，但也能打動(dòng)消費(fèi)者。盒馬的蔬菜運(yùn)營(yíng)采取的方式是，從生產(chǎn)源頭到消費(fèi)者全程數(shù)字化，門店提前告知銷量，農(nóng)民控制產(chǎn)量，產(chǎn)量與銷量相匹配，農(nóng)民減少損失、提高了收入。這種共贏的供應(yīng)鏈得到了所有參與環(huán)節(jié)的支持。

據(jù)大潤(rùn)發(fā)董事長(zhǎng)黃明端介紹，大潤(rùn)發(fā)與歐尚整合后，將與歐尚共享供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈效益的最大化，預(yù)計(jì)歐尚在明年會(huì)顯現(xiàn)出效益。在與厲玲老師的對(duì)話中，最后黃明端為零售商送去了2019年的祝福，他也提到了供應(yīng)鏈的優(yōu)化，他說(shuō)極早到產(chǎn)地采購(gòu)是必要的，品質(zhì)可控、價(jià)格合理。

商品是零售的靈魂，供應(yīng)鏈決定了商品的品質(zhì)與價(jià)格。供應(yīng)鏈體現(xiàn)了零售商的采購(gòu)能力和運(yùn)營(yíng)效率。在過(guò)去粗放管理的時(shí)代，許多零售商都向代理商進(jìn)貨，零售商在家門口坐等收益，省事也省力，但現(xiàn)在如果沒(méi)有建立一條合理合適的供應(yīng)鏈，許多品類就會(huì)失去差異化、品質(zhì)差、價(jià)格高，進(jìn)而會(huì)失去消費(fèi)者的信任和支持。建立一條專屬且有效益的供應(yīng)鏈，是零售商在當(dāng)下要專注的一個(gè)重點(diǎn)工作。

不僅線下，線上企業(yè)也在進(jìn)行供應(yīng)鏈的探索。拼多多聯(lián)合創(chuàng)始人達(dá)達(dá)介紹，拼多多打造了一條極簡(jiǎn)供應(yīng)鏈：從生產(chǎn)商通過(guò)物流直達(dá)消費(fèi)者手中。與傳統(tǒng)供應(yīng)商相比，拼多多的供應(yīng)鏈?zhǔn)∪チ祟惲闶凵痰闹虚g環(huán)節(jié)，成本更低、效率也更高。拼多多還會(huì)向生產(chǎn)商提供數(shù)據(jù)，用以指導(dǎo)生產(chǎn)商的生產(chǎn)，需求可控決定了生產(chǎn)可控，最大化地降低了生產(chǎn)成本。

可看出，不管是盒馬還是拼多多，線上的企業(yè)正在用運(yùn)用數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)指導(dǎo)生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)，幫助生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)出合理數(shù)量、合格品質(zhì)的商品，進(jìn)行產(chǎn)銷的匹配。這應(yīng)引起線下企業(yè)的重視，線上企業(yè)正在向上游供應(yīng)鏈游動(dòng)，如果他們占領(lǐng)了供應(yīng)鏈的源頭，肯定會(huì)有更大的話語(yǔ)權(quán)與競(jìng)爭(zhēng)力。

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消費(fèi)者定位與門店定位

張晟說(shuō)，羅森的目標(biāo)客戶群是12到19歲，明確清晰的消費(fèi)者定位令人眼前一亮。現(xiàn)在主流消費(fèi)者群體復(fù)雜且多樣，零售商一方面要重視年輕消費(fèi)者的涌入，另一方面也不能忽視老年群體的日益壯大。盡管消費(fèi)群體出現(xiàn)了兩極分化，但零售商還是要找到屬于自己的消費(fèi)者，或者明確把商品賣給誰(shuí)。如果對(duì)消費(fèi)者模糊化處理，是與消費(fèi)者的疏離。未來(lái)誰(shuí)能與消費(fèi)者更親近，誰(shuí)才能讓消費(fèi)者更愿意光顧。

蔣美蘭老師在分享中提到了付費(fèi)會(huì)員，現(xiàn)在許多電商正在跑馬圈地，圈到自己的付費(fèi)會(huì)員。付費(fèi)會(huì)員對(duì)零售商來(lái)說(shuō)，其實(shí)是明確了自己的目標(biāo)消費(fèi)群體，通過(guò)收費(fèi)讓零售商知道哪些才是自己的“真愛(ài)粉絲”。新近，周邊一些朋友都買了一些電商的付費(fèi)會(huì)員，可看出，付費(fèi)會(huì)員正在快速地滲透，正在試圖用收費(fèi)搶占粉絲。只要買了某家電商的付費(fèi)會(huì)員，購(gòu)物就會(huì)偏向于這家電商，這讓會(huì)員與零售商之間保持了高度的粘性。

Costco，2018年的付費(fèi)會(huì)員超過(guò)了8800萬(wàn)人，續(xù)會(huì)率高達(dá)91%;亞馬遜，截止2018年，有1.01億會(huì)員，續(xù)會(huì)率達(dá)90%;而愛(ài)奇藝，2018年的會(huì)員是8740萬(wàn)人，會(huì)員收入106億，在2018年3季度首次超過(guò)了廣告收入。現(xiàn)在線下，還鮮有付費(fèi)會(huì)員的模式。經(jīng)過(guò)電商這一輪的會(huì)員爭(zhēng)奪戰(zhàn)，勢(shì)必要搶走一些消費(fèi)者，這對(duì)線下零售商來(lái)說(shuō)不是一個(gè)太好的消息。付費(fèi)會(huì)員最終是要讓消費(fèi)者認(rèn)可零售商的價(jià)值，畢竟現(xiàn)在許多零售商推出的免費(fèi)會(huì)員都無(wú)人問(wèn)津。

除了定位消費(fèi)者，也需要定位門店，如果還像過(guò)去那樣，試圖用一家門店滿足所有需求，是無(wú)法辦到的。每個(gè)類型的門店都漸漸有自己的專屬顧客和商圈。當(dāng)我們還在熱議盒馬鮮生的時(shí)候，盒馬已悄悄開出了五個(gè)類型的門店，這種門店分屬于不同的客群與商圈，定位明確。

這五種門店有定位在核心商業(yè)區(qū)的盒馬鮮生，有專注于社區(qū)和郊區(qū)的盒馬菜市，也有在郊區(qū)、鎮(zhèn)、縣發(fā)展的盒馬mini，盒馬F2主要做office周邊，還有有盒馬小站成為主流商業(yè)之外的補(bǔ)充。這些業(yè)態(tài)涵蓋了許多商圈領(lǐng)域，彼此銜接又互不干擾，讓盒馬的布局與規(guī)劃更加宏大。顯然，盒馬沒(méi)有僅局限于盒馬鮮生。

這種快速地多業(yè)態(tài)并舉的發(fā)展戰(zhàn)略，不光讓盒馬能有更多的市場(chǎng)份額，還能讓其自成系列，發(fā)展規(guī)劃更加明確。盒馬的多種業(yè)態(tài)嘗試，其實(shí)也是為了避免千店一面。張晟說(shuō)，“千店一面必死無(wú)疑”。

不管是消費(fèi)者還是門店的業(yè)態(tài)，細(xì)分程度越來(lái)越高，也越來(lái)越精準(zhǔn)，這對(duì)零售商的精細(xì)化管理程度提出了更高的要求。

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善待員工

大張集團(tuán)的張總說(shuō)，大張的員工工資在洛陽(yáng)保底收入是4000元，也就是說(shuō)大張的每位員工不論什么崗位都能取得4000元以上的收入。張總也說(shuō)，提高收入是一方面，也要提高效率，要讓員工創(chuàng)造與4000元相匹配的價(jià)值。大張集團(tuán)在員工團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面也頗費(fèi)苦心，他們每年都會(huì)組織一次員工大會(huì)，2萬(wàn)多名員工集結(jié)在一起，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都要在大會(huì)上展示一次，通過(guò)這種方式，大張凝聚了所有員工，增添了員工信心。

西亞和美集團(tuán)總裁沈世泉在發(fā)言中說(shuō)，服務(wù)是將心比心，企業(yè)服務(wù)好員工，員工才能服務(wù)好顧客，企業(yè)的管理層是起點(diǎn)。西亞和美原來(lái)采取的政策是，只要有顧客投拆，就罰款員工100元，員工有抵觸情緒、不信服，后來(lái)他們換了思路，顧客投訴，西亞和美感謝顧客100元，他們相信員工，相信員工的努力，這樣管理就順暢了許多，員工也由抵觸變得配合和信服。

巨野佳和總經(jīng)理王振軍談到，佳和現(xiàn)在采取的是類似“阿米巴”的經(jīng)營(yíng)方式，企業(yè)的效益與員工的收入息息相關(guān)，這激發(fā)了員工的積極性，在實(shí)際工作中能充分放權(quán)給員工，員工由補(bǔ)動(dòng)變主動(dòng)。佳和也建立起一套系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，在內(nèi)部利用企業(yè)的商學(xué)院進(jìn)行培訓(xùn);到外部，全員到胖東來(lái)學(xué)習(xí)，他們?yōu)榇藢ｉT買了大巴車，每月都組織一次到胖東來(lái)實(shí)地體驗(yàn)學(xué)習(xí)。

佳和還建立了公平平等的員工晉升渠道，分成了兩個(gè)序列，一是管理序列，另一個(gè)是專業(yè)人才序列，每位員工都能看到自己的發(fā)展空間，這大大提高了員工工作的積極性。“管理者要為員工服務(wù)，不能為了管人去管人，管理者要關(guān)注有思想、能創(chuàng)新的員工，幫助員工、成就員工”，這段話在現(xiàn)場(chǎng)引起了熱烈的掌聲。

許多零售商可能在迷茫，不知如何處理好與員工的關(guān)系、如何提高員工的積極性、如何留住人才，在以上三個(gè)實(shí)例中或許能得到一些啟發(fā)，企業(yè)與員工需要“將心比心”，如果不用心付出，不用心對(duì)待員工，那員工不會(huì)愿意與零售商共同發(fā)展，也不愿意一同成長(zhǎng)。失去員工的支持，零售商不會(huì)走得好。

破解焦慮最好的辦法是做事，做一些篤定的事，在做事中找到問(wèn)題的原點(diǎn)，在做事中化解問(wèn)題。只要做對(duì)了事，今年的焦慮和或許明年會(huì)發(fā)生的一切都不是問(wèn)題。

（文/聯(lián)商高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)成員柳二白，本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)）