伴隨著商業(yè)環(huán)境的變化，基礎(chǔ)工程建設(shè)日趨完善，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)進(jìn)入平穩(wěn)期將成為未來中國(guó)商業(yè)環(huán)境的現(xiàn)實(shí)。大消費(fèi)行業(yè)依靠人口和流量紅利的時(shí)期一去不復(fù)返，各細(xì)分行業(yè)進(jìn)入存量爭(zhēng)奪、需求分化、模式創(chuàng)新的大變局時(shí)代。建立核心“長(zhǎng)板”優(yōu)勢(shì)并快速準(zhǔn)確布局的企業(yè)將是大變局時(shí)代的未來贏家！

無論我們選擇正視或者無視，變局就在眼前，破局是在未來商業(yè)格局中生存發(fā)展的唯一選擇，消費(fèi)企業(yè)可圍繞三個(gè)維度的核心思路布局，并通過破局來提升發(fā)展。

破局維度一：寒冬起舞、整合共贏

在未來的存量市場(chǎng)爭(zhēng)奪中，競(jìng)爭(zhēng)格局將呈現(xiàn)逐步整合的態(tài)勢(shì)，而依照大部分行業(yè)和成熟市場(chǎng)的發(fā)展規(guī)律來看，龍頭效應(yīng)將在各個(gè)細(xì)分行業(yè)凸顯，競(jìng)爭(zhēng)終局將僅由少部分頭部玩家組成。因此，未來贏家必然是在規(guī)模、頻率、密度、排他、復(fù)雜維度上建立長(zhǎng)板的企業(yè)。存量市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，識(shí)別市場(chǎng)結(jié)構(gòu)性變化并布局強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)賽道，從而搶奪存量市場(chǎng)中機(jī)會(huì)細(xì)分市場(chǎng)。隨著消費(fèi)理念演化及消費(fèi)升級(jí)，大消費(fèi)市場(chǎng)由“金字塔型”向“沙漏型”結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，向上升級(jí)和向下延伸是為順應(yīng)結(jié)構(gòu)性變化勢(shì)在必行的拓展方向。向下延伸目前仍以主打極致性價(jià)比整合白牌市場(chǎng)為主要路徑，而向上升級(jí)則以更多占領(lǐng)細(xì)分市場(chǎng)和以場(chǎng)景創(chuàng)新?lián)寠Z用戶心智著手布局。

底部整合（田忌賽馬、合縱連橫）：拼多多通過切入10億活躍微信和5億~6億活躍天貓淘寶用戶之間的“邊緣”人群，利用多對(duì)多社交網(wǎng)絡(luò)裂變的方式快速崛起。小米發(fā)展初期依靠性價(jià)比在中低端脫穎而出，其主打的千元機(jī)品牌紅米迅速擠占了大量山寨機(jī)市場(chǎng)。之后依靠消費(fèi)者對(duì)小米“又好又便宜”的心智占領(lǐng)，在眾多細(xì)分品類得到飛躍發(fā)展。

細(xì)分整合（戰(zhàn)略縱深、多維推進(jìn)）：全球第三大體育用品公司安踏收購Amer Sports及旗下眾多中高端品牌，除了滿足安踏集團(tuán)全球化布局以外，也對(duì)進(jìn)一步完善了多品牌、多品類、多收入階層的密網(wǎng)布局。戴森通過對(duì)消費(fèi)者心智占領(lǐng)，2017年賣出23萬臺(tái)吸塵器、2萬臺(tái)取暖機(jī)。中國(guó)市場(chǎng)的銷售額在近幾年呈現(xiàn)200%多的年復(fù)合增長(zhǎng)率。

核心延展（圍繞核心、蓄勢(shì)待發(fā)）：日本蔦屋書店通過“書+X”理念，以書為核心打造不同的品質(zhì)生活場(chǎng)景。蔦屋家電將場(chǎng)景擴(kuò)充到“書+烹飪”、“書+居家”等場(chǎng)景。一系列融合創(chuàng)新場(chǎng)景模式使其成為日本最大的連鎖書店。美國(guó)Sysco通過打造一站式食品全品類供應(yīng)以及在餐廳裝潢、廚房設(shè)備等品類的延展成為了全球最大的餐飲供應(yīng)鏈公司，延展品類除了貢獻(xiàn)近15%的銷售額以外，也極大的增加了客戶粘性和滿意度。

隨著產(chǎn)業(yè)鏈的日趨成熟完善，企業(yè)通過補(bǔ)足短板來保持長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)的“木桶理論”需要站在更廣闊的行業(yè)邊界重新思考。同時(shí)每個(gè)企業(yè)則需要思考如何在產(chǎn)業(yè)鏈中構(gòu)建“不可或缺”的價(jià)值，而通過共贏模式的構(gòu)建將是企業(yè)規(guī)�？焖僭鲩L(zhǎng)的核心策略。

賦能共贏：對(duì)于具備行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈核心能力的行業(yè)龍頭，選擇打造產(chǎn)業(yè)鏈中樞平臺(tái)，通過賦能輸出，整合產(chǎn)業(yè)鏈上的分散資源。小米以自身品牌價(jià)值、資源整合能力及管理能力為核心，為產(chǎn)業(yè)鏈上下游提供了協(xié)作平臺(tái)。該合作協(xié)同模式達(dá)成了以小米生態(tài)鏈為整體的產(chǎn)業(yè)鏈共贏。

破局維度二：靜修內(nèi)力、強(qiáng)者恒強(qiáng)

在需大于供的經(jīng)濟(jì)發(fā)展上半場(chǎng)的特點(diǎn)可以概括為“跑馬圈地”，在“盤活存量”的下半場(chǎng)中深挖客戶需求、提升管理效率及精細(xì)化運(yùn)營(yíng)是企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的源力。

組織破局。企業(yè)隨著業(yè)務(wù)規(guī)模、地域等復(fù)雜性的增加，如何保持靈活高效的組織體系是“大”企業(yè)面臨的核心挑戰(zhàn)和訴求。華為、阿里巴巴提倡的“小前臺(tái)、大中臺(tái)”組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)中臺(tái)對(duì)于各業(yè)務(wù)單元的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力產(chǎn)品化，形成跨業(yè)務(wù)單元的模塊化共享服務(wù)能力，同時(shí)數(shù)據(jù)中臺(tái)則可打通各業(yè)務(wù)單元間數(shù)據(jù)積累，通過強(qiáng)化大數(shù)據(jù)分析能力更好的服務(wù)目標(biāo)客戶。通過打造面向交互對(duì)象為核心的特種作戰(zhàn)小組型前臺(tái)交互作戰(zhàn)單元，以實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)及迭代的交互服務(wù)能力，最大限度地減少“重復(fù)造輪子”產(chǎn)生的時(shí)間與資源浪費(fèi)。本質(zhì)上，中臺(tái)組織建設(shè)是以聚合的方式幫助前臺(tái)快速匹配所需的能力及資源，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)針對(duì)用戶快速變化需求的敏捷響應(yīng)。

中臺(tái)概念并不是一個(gè)新的概念，針對(duì)中國(guó)高速發(fā)展的大消費(fèi)行業(yè)規(guī)模型企業(yè)這里需要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)。第一：中臺(tái)概念的采用是基于相關(guān)多元化業(yè)務(wù)的相近職能才有實(shí)施的價(jià)值；第二：中臺(tái)組織的采用和企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的發(fā)展階段有直接的關(guān)系，包括規(guī)模體量和業(yè)務(wù)成熟度等。

管理破局。數(shù)字化技術(shù)的快速發(fā)展和應(yīng)用的迭代更新，使得針對(duì)消費(fèi)者個(gè)體需求、差異化購物體驗(yàn)和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)方面，實(shí)現(xiàn)從管理消費(fèi)群體到管理消費(fèi)個(gè)體、從“一刀切”管理方式向“分場(chǎng)景”管理方式、從管理結(jié)果向管理過程成為可能。

數(shù)字化賦能“個(gè)性化”消費(fèi)洞察：電子商務(wù)和社交網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展在未來移動(dòng)技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字可追溯等方面的能力和覆蓋，以及機(jī)器人/無人機(jī)、3D掃描/打印和虛擬現(xiàn)實(shí)等技術(shù)發(fā)展都會(huì)促進(jìn)消費(fèi)者互動(dòng)模式和消費(fèi)體驗(yàn)管理體系的提升和改變。7-11等便利店企業(yè)實(shí)行根據(jù)門店所在位置的“千點(diǎn)多面”場(chǎng)景，針對(duì)性的提供相應(yīng)的產(chǎn)品供應(yīng)。阿里通過顧客在購物、搜索、娛樂、支付及物流等方面的消費(fèi)數(shù)據(jù)打通，能夠更好的做到精準(zhǔn)的“以物薦物”，成為比消費(fèi)者更加了解自己的消費(fèi)和生活服務(wù)平臺(tái)。

破局維度三：相生相長(zhǎng)、跨越騰飛

思維破局。傳統(tǒng)大消費(fèi)行業(yè)的盈利模式是通過商品的交易差價(jià)和交易數(shù)量來獲取利潤(rùn)，企業(yè)往往將自己的核心能力僅僅定義在產(chǎn)品本身上，當(dāng)然產(chǎn)品是一切的核心和根本，但作為消費(fèi)者期望獲得的價(jià)值角度來說，他們是沒有企業(yè)邊界的，消費(fèi)者定義的價(jià)值是由最低綜合成本、最優(yōu)品質(zhì)和最好服務(wù)組合而成。存量競(jìng)爭(zhēng)階段，企業(yè)能夠獲取更多忠誠消費(fèi)者的法寶就是盡可能多的占據(jù)消費(fèi)者最為有限的資源-心智和時(shí)間，企業(yè)價(jià)值的破局思維需要從這里出發(fā)。

美團(tuán)通過團(tuán)購、外賣等相關(guān)生活服務(wù)業(yè)務(wù)擁有了海量的用戶流量和數(shù)據(jù)，在短期內(nèi)顛覆占領(lǐng)大量市場(chǎng)份額，究其原因就是美團(tuán)在訂票、訂房領(lǐng)域提供給了消費(fèi)者優(yōu)質(zhì)價(jià)值組合，美團(tuán)的核心能力是流量和用戶基礎(chǔ)。亞馬遜的飛輪理論也是在闡述了流量在企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)中的意義。未來基于數(shù)據(jù)的“流量+變現(xiàn)”模式將為企業(yè)迎來更多的發(fā)展空間與衍生價(jià)值獲取的可能性，流量背后是海量數(shù)據(jù)的資源，大數(shù)據(jù)的深度挖掘與分析成為企業(yè)戰(zhàn)略部署和運(yùn)營(yíng)提升的助推器。同時(shí)大流量也為企業(yè)價(jià)值變現(xiàn)、價(jià)值衍生構(gòu)建了巨大的想象空間。

（作者系羅蘭貝格管理咨詢?nèi)�球高�?jí)合伙人兼大中華區(qū)副總裁陳科）