聯商專欄：近來，關于前置倉的實踐與討論在行業都比較火熱。

在一些創新企業譬如每日優鮮、叮咚買菜等實踐前置倉模式的基礎上，永輝、盒馬等一些頭部企業也開始實踐前置倉模式。

但從目前看，不論是實踐企業、還是行業討論大多集中在倉的運營上。我認為，如果只是從倉的運營這一較小的角度去討論和實踐這個模式可能會受到很大限制。因為任何一個商業模式，都必須要放在一個全域和全局的角度去認識，如果不從全局去做分析，而是僅從模式的一個點來分析，很難得出一個完整的結論，也很難實踐出一個有價值的、完整的商業模式。

目前環境下，基于基本商業邏輯和基于互聯網環境下的商業模式創新，分析一個創新商業模式，需要從四個方面去做綜合分析：用戶、商品、訂單、交付。

01--用戶是整個商業模式設計的核心。

因為任何的商業模式必須以定義用戶為起點，脫離用戶去分析或創新商業模式，這種分析或創新基本是一種盲目的、將會嚴重偏離方向的模式創新。

其實，不論是傳統商業模式、還是創新商業模式，都必須要首先定義用戶，首先明確你的模式所定義的目標用戶是誰？其次是要定義目標用戶的需求場景是什么？

特別是在目前的商業市場環境下，任何的模式創新，必須要首先準確定義用戶和需求場景。因為當前已經是一個零售嚴重過剩+模式創新高度活躍的特殊時期。任何一個模式創新都需要在傳統市場領域切割出一塊市場。

在這樣的市場環境下，如果沒有相對精準的目標用戶定位和需求場景定位，是很難從傳統市場領域切割出你想期望的市場部分。

并且，在明確目標用戶定位的基礎上，還要圍繞目標用戶，構建出一套單獨的基于商品之外的經營用戶的體系。因為現在是商品極大豐富、消費者購買選擇極大豐富的時期，單靠商品一個維度已經不能有效打動用戶。

或者你能像胖東來一樣，把商品之外的服務做到極致，用這樣的極致化服務去更有效的打動用戶，或者借助當前的鏈接手段，借助在線化可以產生的更多的新營銷玩法去有效打動用戶。

所以，總的講，定義用戶、經營用戶是設計一個商業模式的基礎和核心。

如果我們脫離了用戶、場景和如何經營用戶去講前置倉，這個思路是不完整的。

02--商品是商業模式設計的底層邏輯。

設計一個商業模式，重點是要在定義好目標用戶的基礎上，圍繞目標用戶及其需求場景設計好整個模式的商品體系。這個商品體系特別需要結合模式的本身特點，構建起既有模式商業特色，又能覆蓋模式成本的一套完整的商品體系。

這里面有兩大要點：一是反應模式特征的商品特色，二是覆蓋模式成本的商品體系。這兩點都很重要。任何一個模式如果沒有模式本身的商品特色，你很難打動用戶;任何一個模式其商品體系決定了你的盈利能力，決定盈利能力的商品體系取決于你賣什么?怎么賣?包括整個的定價體系。

任何的商業模式或者講零售模式，都有不同的商品體系做支撐。譬如，自由市場是一套體系，他就是一套基礎的、粗放的商品經營模式。這主要取決于它的成本低，因此，他基本就是一套低效率的商品經營模式。

到了大賣場現代零售時代，相對于自由市場它的成本已經有了較大提升，因此，他的商品經營模式必須要相對于自由市場要有一個顯著的改變。他要講究品類管理、價格策略、商品組合策略等。他要通過這種技術上的進步，通過經營的精細化提升他的經營能力，以此來覆蓋他的經營成本。

再到了目前的精品超市時期，他的經營成本又有了一個較大的提升，因此他必須要再重新設計一套新的商品經營體系，否則他是無法覆蓋他顯著提升的經營成本。

典型是盒馬，盒馬開始的商品設計是大海鮮+堂食，因為大海鮮一是有商品特征，可以一下子有效打動目標用戶，再是大海鮮做好了的話，可以是一個高客單、高毛利的商品特征，基于這兩個特點，盒馬才可以覆蓋他的店的運營成本和到家的成本。如果盒馬和大賣場一樣的商品組織模式，那他必死無疑。

這幾年很多傳統企業就是犯了這樣的錯誤。把店裝修的漂亮了，但是運營成本也上來了，但是商品體系的調整并沒有跟上來，還是原來的理念。

店的運營成本上升了，但是你的商品運營能力并沒有相應的提升，那最終的結果可想而知。

前置倉是一個創新商業模式。目前看，關于前置倉是可能降低成本還是增加成本還很難定論。但是僅從到家交付這一個角度看，這個成本顯然是增加的。并且增加還是比較大的。如果客單價在30元以上，每單的交付成本在7元左右，可以看出這個交付成本還是很大的。

因此，從這個角度講，前置倉要想覆蓋增加的到家成本，必須要在商品體系的構建上做出新的創新。如何你是簡單的大賣場商品邏輯，或者是簡單的買菜思維那你是很難覆蓋你的到家交付成本。

并且，你還是這樣的傳統商品思維，很難形成自身的商品特色。沒有一定的商品特色，你就很難有效打動你的目標用戶。單靠到家這樣的一個模式特征，很難形成一種較強的商業價值。

所以，從商品角度講，必須要結合前置倉的模式特征，重構商品體系。一是要有符合模式所面對的目標用戶能打動他們的商品特色;二是這個商品體系必須要符合模式的本身要求，也就是通過商品能力，覆蓋模式成本。

03--解決訂單效率是模式成功的關鍵。

在從基礎的用戶、商品兩個維度分析一個商業模式之后，再看一個創新模式，主要就看他的兩個方面：訂單效率、交付效率。

首先來看前置倉的訂單效率：

前置倉模式之所以能成立，主要就是移動互聯網的發展，手機成為可以獲取訂單的主要手段。

但是，從目前來看，手機獲取訂單是需要一套符合手機環境下的經營邏輯。

在手機環境下，需要解決好的是如何讓用戶下載、如何讓用戶使用、如何激活用戶、如何持續產生復購、如何經營用戶價值的幾個關鍵要素。

其實可以看到，這幾個關鍵環節都指向一個方向--用戶。

其實，手機獲取訂單，重點是要解決好用戶的經營問題。目前看，這是很多平臺嚴重忽視的一個問題。很多平臺開發自己的APP主要指向就是訂單功能，就是賣商品，這可能是一個嚴重的方向性錯誤。

對前置倉模式來講，手機獲取訂單會解決訂單效率，但是更關鍵的是要借助手機解決好用戶運營問題。

所以，理解手機獲取訂單效率，不能簡單的從工具角度來理解，最大的效率來自于用戶信任，手機獲取訂單只是一個效率工具，更主要的是如何借助手機這種可以創新更多更好經營用戶的新模式去更好的的經營用戶，這樣才會從根本上解決用戶訂單效率問題。

只要把用戶經營好了，你的推廣、打開、復購就會有保證。

當然，這一定是建立在目標用戶的準確定義，和商品體系的合理搭建的基礎上。

所以，不能認為我有了APP、小程序就有了訂單效率，這種認識是非常初級的，APP、小程序的架構體系一定有很大的科學性。重點是在如何經營用戶一端。

04--交付效率是前置倉要重點解決的關鍵問題。一個商業模式，從模式本身講主要是兩大價值：訂單、交付。

傳統的商業模式基本是以到店為主的交付模式。從整個行業來講也就是品牌商--渠道商--零售商，所有的商品一般是通過零售商的到店模式完成交付。

電商的出現，創新了一個新的交付方式--到家交付。從到家交付所帶來的便利、效率來講，未來到家交付一定會成為交付的一個重要渠道形式。

并且，到家交付的出現，也在改變行業流通結構，由原來的品牌商--渠道商--零售商交付體系，可能會變成，品牌商、或者渠道商、或者零售商的到家交付。

從前置倉的創新定義看，試圖走出一條用倉代替店，然后主要通過到家模式完成交付。

目前看，這個模式是可以成立的。但是也不要放大這個模式的市場價值。

我的分析：前置倉可能是在未來多元化市場結構中的一種方式，或者講一種重要的補充方式，從短時間看，想成為主流的交付方式還不現實。

有幾個問題：

一是到底前置倉能不能有效降低運營成本還需觀察。雖然從理論上講，倉的成本可能比店要低，但實際運營之后可能不然。我的判斷，綜合起來分析的話，倉的成本可能不一定比店低。特別是新增加的交付成本問題。

二是獲客問題。在體驗越來越成為獲客的重要方式的新商業環境下，到底是倉容易獲客，還是店的獲客能力更強一點？如果從體驗的角度講，倉的或客能力是受限的，店的獲客能力是有空間的。

我的觀點：以店做倉，店倉結合，把到店+到家相結合可能是一個較好的商業模式。

對待一個創新模式一定需要積極觀察。從行業來講，一定要以積極的態度支持與鼓勵創新。只有創新才有未來。

但是研究一個創新模式，實踐一個創新模式，需要從完整的思維與角度去做綜合分析。

只是從交付角度研究前置倉模式可能不完整。

（本文系聯商網特別策劃“前置倉會是風口嗎”系列報道，文/聯商專欄作者鮑躍忠，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）