圖片/聯商圖庫 攝影/聯商網諸振家

聯商專欄：盒馬首個購物中心“盒馬里·歲寶”出來后，不少朋友聊到這家企業。表面看起來平淡無奇，不就是一樓百貨+餐飲、二樓超市+外租、三樓教育培訓，曾經多少人都玩過這么LOW的業態組合，怎么突然就成為市場熱點呢？

商戶組合也很好招，沒有看到什么大神助陣，超市自營又去掉一大塊。

這也能算新物種，難不成城里人看到農村里一只羊都覺得無比新鮮，能嗨半天。

對于賦能賽道，盒馬鮮生還不是跑得最快的。物美孵化出來的多點估值會來得更直觀些。物美商業準備私有化時，估值只有十幾億。股東對于資本市場給予的估值極度不滿，一家在國內排名前列，北京等地區具有較高知名度的零售企業，就給那么點估值。

在資本眼里超市行業就是落后產能，基本等于沒什么價值，甚至什么時候被電商打垮都不知道。物美商業也從資本眼里的“小甜甜”，變成了“牛夫人”。股東與資本市場的分歧也就造成了物美商業選擇從香港私有化。

到現在物美商業那么大的體量，也就多點估值的一個零頭。沒錯就是當年孵化出來，現在到處給超市賦能的多點。

什么是賦能？用通俗的話語來講就是開光。傳統零售想不通時怎么辦，沒事，找個大師開開光就好了，給大師一個大紅包。大師開光越多越牛，在江湖上越有地位。越有江湖地位，估值越高。這幾年號稱開光大師的，基本都得到資本的追捧，估值一路直升。被開光的對象，還是老樣子，甚至被資本認為能力不足才需要被開光，估值一路下降。

只是給小企業開光，也平淡無奇。如果能給國際知名大企業開光，那光環就不一般的大，可以直接晉級為大神級別。找不到國際大企業呢?買一家唄。很快大家就可以看到大神如何給麥德龍開光。給麥德龍開光完，多點的估值又要水漲船高，買麥德龍那點錢都是零錢。

估值這條路在每個階段都不一樣，側重點也不同。

實體行業經歷過井噴，到07年幾乎達到高潮，大部分在區域露臉的企業都拿到了各種投資，幸福指數跟現在的開光大師幾無差別。連鎖經營的可復制性成為市場關注的重點。北京的國美、物美等瘋狂并購就是那個年代資本的意志，而不僅是企業的能量。特別是在家電行業，資本推動下快速形成巨頭格局。

實體大戰套路基本和現在一致，就是燒錢。資本邏輯也很簡單，快速并購增加渠道話語權，提升對供應商議價能力，從而低價占領市場。國美、蘇寧等燒錢打市場的時候，把很多土著零售商直接打爆掉。中小零售商根本無法與巨頭比價，只能往縣城、鄉鎮躲，按現在的說法叫渠道下沉。

當年的制造業內銷渠道非常依賴渠道業，渠道業沒有辦法打通全國通路，也抑制了制造業擴張。時至今日，制造業仍舊走代理商模式為主。渠道快速擴張需要利潤支撐，各類費用層出不窮，零供矛盾也達到巔峰。 國美陳黃之戰后，資本也元氣大傷，成為實體故事最后的看點。現在還有很多人在追憶，甚至有人幻想王者歸來。只可惜如果沒有資本的助力，一切都是幻覺。

資本調頭全力投入互聯網大戰，流量、日活等成為主旋律。失去資本的靠山，多年沒有出現過超市企業上市。后來上市的超市已經是IPO大放水時代，有的資本熬了十年才解套。

在這十年里，阿里等頭部企業風生水起，資本反復接力，賺得盆滿缽滿。原本在實體燒錢變成在互聯網燒錢。

制造業在現代通路受挫后，除了一部分自建通道，另外一股力量全力支持覆蓋面更廣的互聯網通路。

失去大資本支持的現代通路迅速萎靡，開始日落西山。

17年盒馬鮮生在閉關修煉出山后，放出賦能大招，招式眼花繚亂，一時引得市場驚嘆不已。

盒馬鮮生閉關修煉秘籍主要有流量吸星大法、餐飲組合大法、倉儲大法、物流配送大法、后臺神技等。通過這一套掌法，再找幾個骨骼驚奇、上進的年輕人，就能把絕學開枝散葉。年輕人們也可以憑借所學，在江湖擁有立足之地。

這個時候，盒馬鮮生并沒有完全打通任督二脈，其組合神技流暢性、攻擊力、防御力等在實戰中并未搶占C位。

最關鍵的是其要賦能的對象基本是些已經仙風道骨的老人家，讓他們來練這種集力量與速度的秘籍是否合適。

賦能對象錯配，導致了后來盒馬鮮生陸續回收加盟權。這一輪賦能思路，盒馬鮮生并不清晰。

如果當時盒馬鮮生選擇優秀創業團隊優于傳統老企業，再把自己的秘籍、資源與資金進行嫁接，與優秀團隊共同成長，共享收益，盒馬鮮生的加盟業務應該會突飛猛進。

與老企業共振，剪不斷理還亂，被賦能對象不論是新華都還是三江購物，戰績都在財報上體現得淋漓盡致。與外界的高預期或者自己前期的高預期形成反比。盒馬鮮生前期賦能對象看中企業通路、供應鏈以及資本可以幫助加盟復制，后面才發現通路需要自建跑通;供應鏈可以共享，但自己要有核心產品可以分享;至于資本應該是自己的強項而不是被賦能企業的強項，如果被賦能企業都那么有錢，還讓人開光干嘛。

加盟失利后，盒馬鮮生進行自營孵化，重新閉關修煉。此時，盒馬鮮生只有創新估值，未能獲得賦能估值。

盒馬里是盒馬鮮生重新走出賦能的另一條道路。通過與傳統百貨合作，繞道整合客群生態，而不是去賦能傳統超市。

盒馬鮮生從一家創新超市選擇轉型方向是生態構建型企業。生態構建型企業估值提升在于增加商戶及消費者的互聯網外部性，商戶及消費者增加，引發交互的增加，進而帶來持續不斷價值。

盒馬鮮生作為主力店吸引其它外部伙伴入場，把流量、配送及技能進行分享。同時，引入的外部伙伴放量與盒馬形成共振，進行整體商業驅動。線上引流及轉化又差異化傳統購物中心。實現商戶、消費者的多重交互，達到持續放量。

盒馬鮮生板塊實際形成自營孵化、賦能交易、生態構建三線并舉。

估值方面自營看體量、賦能看數量、生態構建看質量，最終看裂變能力所產生的新增業務邊界所散發出來的想象空間。

盒馬鮮生的迭代速度很快，方向轉型也很快，通過多層交互共振，不斷延長邊界，后期對于市場影響力可能會不斷放大。

新零售是否攻擊成功，2020年會是一個重要時間節點。

（來源：聯商高級顧問團成員 王國平，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）

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