聯(lián)商專欄：Aldi和Lidl都是成功的雜貨零售商，他們起源于德國，剛開始在國內(nèi)開展業(yè)務(wù)，最終將市場擴(kuò)展到整個歐洲。他們都擁有完善的雜貨零售行業(yè)的市場戰(zhàn)略，幫助他們不斷攻城掠地，獲取更多利潤。

目前Aldi and Lidl在全球各自擁有大約10，000家門店，并擴(kuò)張到美國、澳大利亞和其他歐洲超市從未涉獵的區(qū)域。兩家公司在很多方面非常相似：門店規(guī)模、位置都很接近。他們都嚴(yán)格控制商品范圍，長期銷售的品牌產(chǎn)品少之又少。近年來他們專注于優(yōu)質(zhì)自有品牌。他們致力于在門店核心位置不斷更新“機(jī)不可失、失不再來”的非食物類促銷商品。他們的商品性價比非常高，無人能敵。

每每我們談及這兩家公司，認(rèn)為他們?nèi)绯鲆晦H，或者基本相同、毫無區(qū)別。但這種結(jié)論合乎情理嗎？或許他們之間仍然存在明顯差異？雖然兩家超市都共同擁有“折扣”店的經(jīng)營特點(diǎn)，但他們也有自身變化、開展差異化競爭，使得他們彼此區(qū)別開來。

每每我們談?wù)揂ldi 和Lidl，認(rèn)為他們?nèi)绯鲆晦H，其實(shí)兩家折扣商之間仍然存在重要區(qū)別。

一

市場戰(zhàn)略比較

1、為何Aldi 和Lidl都選擇綠地投資（創(chuàng)建投資）戰(zhàn)略

綠地投資（創(chuàng)建投資）策略，是指公司從購買土地到建造門店，一切都從零開始。Aldi的策略是，在偏遠(yuǎn)地區(qū)或者低成本地區(qū)購買土地，以便實(shí)現(xiàn)價格最低、收益最高。如果瞄準(zhǔn)國外市場，綠地投資策略有助于公司融入當(dāng)?shù)匚幕�。如果向�?dāng)?shù)厝颂峁┚蜆I(yè)機(jī)會，企業(yè)甚至可以從相關(guān)國家獲得稅收補(bǔ)貼。雇用當(dāng)?shù)厝舜笥泻锰�，因�(yàn)樗麄兛梢詭椭髽I(yè)更好地了解當(dāng)?shù)匚幕�，反過來幫助企業(yè)根據(jù)文化差異調(diào)整、修改產(chǎn)品和策略。由于實(shí)施這一策略，Aldi 和Lidl 能夠更好地適應(yīng)國外市場，有助于企業(yè)通過客戶偏好、口味等方面，更好地了解市場。由于增加就業(yè)機(jī)會、促進(jìn)知識交流、提高生活水平，這一戰(zhàn)略對新興市場產(chǎn)生了積極影響。

因此，綠地投資策略讓Aldi 和Lidl大獲裨益，成為他們進(jìn)入國外市場的主要策略。

2、Aldi 和Lidl戰(zhàn)略區(qū)別

Aldi 采取了"硬"折扣營銷策略，Lidl 則采取"軟"折扣營銷策略。伴隨著巨大成功，他們試圖繼續(xù)擴(kuò)張，進(jìn)入俄羅斯、克羅地亞、墨西哥、巴西等市場。

Aldi采取“硬 ”折扣營銷策略，即他們以非常低廉的價格銷售極少的商品（商店品牌），從而增加利潤。Aldi由Karl和Theo Albrecht在20世紀(jì)60年代創(chuàng)立。Aldi是Albrecht Discount.（折扣）的簡稱。

Aldi的銷售策略非常簡單：降低產(chǎn)品價格，增加銷量和利潤。他們?nèi)鎸?shí)行簡約措施：在門店裝修、客戶服務(wù)和廣告宣傳等方面，能省則省，減少支出。他們類似倉庫的門店銷售商品。通過降價，他們得以銷售更多的產(chǎn)品，從而獲得更大的利潤。

Aldi的目標(biāo)客戶是處于平均預(yù)算水平的消費(fèi)者，他們偏愛質(zhì)優(yōu)價廉的商品。Aldi遵循規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論的原則開展經(jīng)營。

如果我們將Aldi 和Lidl從銷量方面進(jìn)行比較，就會發(fā)現(xiàn)Aldi在德國市場的銷量大于國外市場。而Lidl在國外市場的銷量高于Aldi。

Aldi在德國市場的布局達(dá)到飽和，目前非常期待進(jìn)一步拓展市場，吸引不同市場的客戶。2011年，Aldi營業(yè)額達(dá)到27.6億歐元（據(jù)《雜貨店》2011年資料）。Aldi目前在全球擁有9000多家門店。

Lidl 采取“軟”折扣營銷策略，即低價銷售品種多樣的品牌商品和普通商品。Lidl由Dieter Schwarz于1973年在德國路德維希港創(chuàng)建，于1988年進(jìn)入法國。他們現(xiàn)在幾乎遍布?xì)W洲，還在南美洲部分地區(qū)開設(shè)門店。

3、ALDI在英國和瑞士

為了一改其低端折扣店的形象，ALDI在英國和瑞士,為何擴(kuò)大了產(chǎn)品經(jīng)營范圍，并提高了的客戶服務(wù)水平？

Aldi不得不背離其在德國本土實(shí)行的硬折扣策略。當(dāng)然，為了能在國外全新市場得以生存并且贏利，他們必須采取全新策略。當(dāng)進(jìn)入英國和瑞士時，他們不得不面對來自本土品牌的競爭。在英國，便宜的商品甚至被視作價值、質(zhì)量同樣低下。因此，Aldi不得不提高售價以吸引消費(fèi)者，讓他們確信Aldi銷售的是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。直到最近，他們還在2012年9月再次提高了牛奶的價格。Aldi之所以這樣做，是為了一改低端折扣店的形象。英國和瑞士的售價幾乎是德國的兩倍。Aldi還投放廣告吸引顧客。在英國，他們開始提供多種肉類商品。截至2012年的調(diào)查顯示，Aldi在英國的銷售額翻了一番。Aldi還必須調(diào)整產(chǎn)品，滿足顧客需求。在瑞士，他們不但不銷售德國產(chǎn)品，相反他們還重新樹立形象，銷售當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品，滿足顧客需求和口味。

這充分表明：要想贏得國外市場，擁有并理解戰(zhàn)略是多么重要！

由于Aldi正在一改其硬折扣店的形象，改變銷售策略，通過提高價格以贏得國外市場，這樣可能會將客戶推向Lidl。在英國和瑞士等國外市場，Aldi不再成為硬折扣策略實(shí)施典范。他們在客戶服務(wù)、廣告宣傳、門店建設(shè)和裝修設(shè)計方面投入巨資，從而拉高了商品售價。他們現(xiàn)在以高價銷售優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，摒棄以往遠(yuǎn)近聞名的基本策略——低價銷售、高額贏利。然而，改頭換面很可能引起客戶流失。

4、國際化戰(zhàn)略：LIDL“快速進(jìn)入、強(qiáng)力推進(jìn)”ALDI“緩慢推進(jìn)、深思熟慮”

LIDL的國際化進(jìn)程中實(shí)施“快速行動、強(qiáng)力推進(jìn)”的策略，而ALDI則“緩慢推進(jìn)、深思熟慮”。

Aldi“緩慢推進(jìn)、深思熟慮”的策略，最明顯的表現(xiàn)是，需要間隔10年才進(jìn)入國外新興市場。Aldi最初只在德國運(yùn)營。直到在德國本土創(chuàng)建并取得成功的七年后，即1967年才擴(kuò)張到奧地利。在奧地利運(yùn)營十年后，才進(jìn)入美國市場。這表明，Aldi每每進(jìn)軍國外市場之前，首先研究市場和增長空間，確定目標(biāo)消費(fèi)者，并制定相應(yīng)策略。正如案例分析所提及那樣，在瑞士，Aldi首先將目標(biāo)瞄準(zhǔn)該國德語區(qū)，隨后開始逐漸擴(kuò)張。

如上所述，Aldi進(jìn)軍國外市場時一直非常謹(jǐn)慎。

Lidl反其道而行之，他們行動迅速。實(shí)踐中屢屢采用試錯法。從他們進(jìn)入波蘭和挪威市場的做法，便能夠一窺端倪。有時候這種方法行之有效，但有時候也會讓他們損失慘重（例如當(dāng)初進(jìn)軍挪威）。

當(dāng)2007年進(jìn)軍波蘭時，Lidl占領(lǐng)先機(jī)，與競爭對手Aldi相比，Lidl提前斬獲巨額利潤。這是因?yàn)楫?dāng)Lidl 初涉波蘭市場，競爭對手絕無僅有，所以Lidl能夠一切從零開始，為波蘭客戶提供全新商品，吸引他們蜂擁而至。而另一方面，等到Aldi進(jìn)入時，波蘭市場已經(jīng)成熟甚至飽和，競爭對手環(huán)伺左右，Aldi不得不面對殘酷的競爭。

然而冒進(jìn)是一把雙刃劍，有時也會帶來傷害，就像2008年折戟挪威。最后Lidl不得不將門店悉數(shù)出售給當(dāng)?shù)馗偁帉κ諶ema，從而為決策失誤埋單。

首先，挪威的人口密度分布獨(dú)特，國家地理位置不同。因此，物流和經(jīng)營成本高昂，從而造成損失。Werner Eversten（挪威Lidl前負(fù)責(zé)人）也承認(rèn)門店選址錯誤。另外內(nèi)部管理也存在問題，高管頻繁變動，反過來又造成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃難以實(shí)施。

5、ALDI的戰(zhàn)略

Aldi以其深謀遠(yuǎn)慮而聞名。除歐洲以外的國外市場，Aldi的市場占有率超過Lidl。

由于他們深入進(jìn)行市場研究、制定市場相關(guān)戰(zhàn)略、了解當(dāng)?shù)仡櫩托枨�，這些舉措對他們更好地適應(yīng)國外市場起到了積極作用。他們進(jìn)軍美國等新興市場，率先推出折扣店，并且保持先發(fā)優(yōu)勢，競爭對手寥寥無幾，從而賺取了豐厚的利潤。他們致力于踐行規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論，積極開拓新興市場，實(shí)施聞所未聞的全新戰(zhàn)略。他們仔細(xì)研究、分析市場，從而規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。

每當(dāng)Aldi進(jìn)入國外市場，它不得不改變戰(zhàn)略，以滿足當(dāng)?shù)仡櫩托枨�。因此，它不得不制定客服計劃、發(fā)布廣告、印刷宣傳冊、裝修門店，相關(guān)成本大大增加。他們又被迫提高售價，彌補(bǔ)這些開支，與硬折扣經(jīng)營策略相去甚遠(yuǎn)。因此，他們將會失去大量社會低收入階層的顧客。不言而喻，他們在國際化進(jìn)程中以下風(fēng)險司空見慣：即務(wù)必理解文化差異（例如在英國），直面當(dāng)?shù)馗偁帉κ?

6、LIDL的戰(zhàn)略

Lidl總是匆匆進(jìn)入國外市場。它從不考慮市場需求、分析經(jīng)營范圍、制定經(jīng)營策略。這很容易給公司造成傷害，就像他們折戟挪威、最后不得不出售50家門店一樣。他們在國外市場同時大量開店，這樣的操作風(fēng)險很大，容易造成巨額虧損和債務(wù)。然而在深入研究國外市場的文化層面和顧客口味/偏好等方面，他們本可以做得更好。

他們可以先開幾家門店試水，研究市場接受度，然后逐步增加門店數(shù)量。他們還可以在進(jìn)入之前深入分析國外市場，以便將來更好地適應(yīng)市場，制定最佳經(jīng)營戰(zhàn)略。他們應(yīng)當(dāng)認(rèn)真考慮該國的地理位置，避免貿(mào)然進(jìn)入造成風(fēng)險。

Lidl還應(yīng)當(dāng)考慮進(jìn)入印度、中國和巴西等新興市場，這些市場折扣商品需求十分巨大。進(jìn)入這些市場前如果能夠精心策劃經(jīng)營策略，他們將賺得盆滿缽滿。例如在印度，年輕一代對外國商店趨之若鶩，中產(chǎn)階級也對低價（優(yōu)質(zhì)）商品情有獨(dú)鐘。對Lidl而言，印度和中國市場前景廣闊、潛力巨大。盡管他們需要處理政府的繁文縟節(jié)，但如果戰(zhàn)略得到完美實(shí)施，他們將無往不利，獲得成功。

二

產(chǎn)品明細(xì)、公司架構(gòu)和員工管理的區(qū)別

Aldi銷售大量自有品牌商品，這一比例高達(dá)90%。自有品牌被當(dāng)作真正的品牌進(jìn)行宣傳，只是為Aldi自己擁有而已。然而，Lidl銷售的商品包括無品牌商品、進(jìn)口品牌和自有品牌。Lidl比Aldi更加專注于銷售無品牌商品，從而吸引更多鐘愛廉價品牌商品的消費(fèi)者。

而Lidl 因員工管理方面的問題飽受詬病。盡管Aldi 和Lidl都故意縮減員工人數(shù)、增加工作時間，從而節(jié)省企業(yè)運(yùn)營成本。但Lidl更加得寸進(jìn)尺，讓員工累死累活、辛苦異常，不允許員工加入工會，迫使員工簽退《歐盟工作時間指令》，甚至強(qiáng)迫員工在某些場所只能使用英語，凡此種種，Lidl受到業(yè)界廣泛批評。

三

購物群體、商品促銷、商品類別和品牌使用等方面的差異

1、購物群體。

據(jù)報道，大約59%的消費(fèi)者將Aldi門店當(dāng)作主要購物地，而Lidl占比49%。Aldi顧客對指定商品表現(xiàn)出更高的忠誠度——53%的顧客表示，他們?yōu)榱速徺I指定商品而光顧Aldi，而Lidl這一比例為40%。因此，Aldi已經(jīng)發(fā)展成顧客心目中心儀的"正規(guī)大店"。

2、價格和促銷。

Aldi 促銷頻率（45% 滿意度）低于Lidl （54%滿意度） 。但Aldi辯稱，它在價格方面一直名列“榜首”（88%滿意度，略高于Lidl的85%），跨行“天天平價”（EDLP）的理念。

3、產(chǎn)品方面。

Lidl的烘焙柜臺設(shè)立在門店前端，保持新鮮、清潔，供應(yīng)的外帶食品物超所值。Lidl使用玻璃門冰柜儲存新鮮肉類，這些都是Lidl所獨(dú)有的。Aldi在產(chǎn)品方面領(lǐng)先一步，大力推廣Super 6活動，表現(xiàn)特別搶眼。并且，它還投入大量的精力，設(shè)計和推廣其Mamia系列嬰兒品牌。

4、對品牌的態(tài)度。

Lidl充分利用遍布門店的貨架，經(jīng)常臨時上架品牌商品。至少短期而言，銷量大幅提升能夠吸引品牌商品紛至沓來。但長期來看，這兩家公司都不是國際大牌的親密朋友。Aldi去年因仿制Heck 和The Collective品牌包裝遭到投訴。其實(shí)大多數(shù)消費(fèi)者也絕不相信，他們在購買Aldi或Lidl購買的那些借用了名牌標(biāo)志的類商品，就是真正的名牌，但這樣他們?nèi)匀皇芤娣茰\，所以樂此不疲。

因此，Aldi和Lidl絕非同出一轍。盡管他們有很多相似之處。但鑒于以上這些方面的重要區(qū)別，我們不應(yīng)該將他們視作孿生兄弟。

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（來源：聯(lián)商專欄 自有品牌 翻譯：木易 阿迪 原文來源：www.ukessays.com（19/06/18）www.quora.com （2016/7/15Nicholas Fell www.thegrocer.co.uk/discounters（2019/4/2  Jeremy Garlick）