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聯商專欄：

家樂福超市自1995年進入中國市場，至2019年將中國業務80%股份出售給蘇寧，歷時24年。 家樂福是第一個進入中國市場的外資連鎖超市，家樂福中國開啟了中國零售行業大型超市的時代，也見證了中國大型超市業態從高速增長、鼎盛到日漸衰落的過程。 

中國的本土超市企業在多年間將家樂福當作參考的行業標桿。時至今日，家樂福的部分商品管理和絕大多數門店營運管理標準依然可以作為國內超市企業乃至“新零售”企業的標準教科書。  

家樂福在過去二十多年為中國大型超市乃至整個零售行業培養了大量管理人才，堪稱中國零售行業的“雄鷹的搖籃”，這些雄鷹和離巢的雄鷹在零售行業的最前沿櫛風沐雨砥礪前行。  

盡管家樂福集團仍在家樂福中國占有20%的股份，我們已經可以預見“家樂福”作為一個零售品牌從中國黯然離開的時間已經不遠。

雖說“不以成敗論英雄“，但英雄遲暮已是不爭的現實。 謹作此文緬懷正在落幕的大型超市時代，探討家樂福留存的資產可能的未來。

本文分為五個章節：

第一節：開啟時代

第二節：一路凱歌

第三節：盛世危局

第四節：英雄遲暮

第五節：浴火重生

盛世危局

2007年1月，家樂福宣布施榮樂離任，羅國偉接任家樂福中國總裁兼CEO。

羅國偉時代的6年基本延續了家樂福中國的“施榮樂盛世”，家樂福在羅國偉時代門店數量從2007年的112家增加到2011年的203家，銷售收入也從300億增長到450億。但盛世光華的表面下也埋藏著危局的種子。

羅國偉就任后曾經在一次采訪中說：“我們并沒有神奇的經營戰略或商業訣竅，家樂福在中國市場的成功完全歸功于它的核心商業模式： 一站式購物大賣場和本地化戰略。”

這個總結是非常恰當的，這也是施榮樂在過去八年的成功經驗。

今天，環境開始改變了！

2007年2月27日，全球最大的零售商沃爾瑪宣布，購買Bounteous Company Ltd.公司35%的股權，該公司在國內34個城市開設了101家好又多超市。

2008年中國連鎖經營協會發布2007年連鎖百強榜，家樂福仍排名第一位。但實際上大潤發加歐尚的營業收入已經超過家樂福中國。

2009年大潤發在門店數量少于家樂福中國35家的前提下，銷售規模首次超過家樂福。當年，淘寶商城開始第一次的雙11促銷活動，GMV 5200萬。大型超市開始慢慢進入兩線作戰的狀態。

2010年，家樂福關閉虧損7年的大連新華綠洲店，當年共計關閉4家門店。

大型超市的市場拐點已經逐步顯現。

家樂福不再在市場上一騎絕塵，家樂福中國可能開始需要一個新的“神奇的經營戰略或商業訣竅”了。羅國偉當然意識到了這一點，從他上任后就繼續對家樂福中國進行業務模式變革---從店長手里收回商品權和人事權。

CCU之痛

2006年7月，家樂福中國開始推行總部、四個大區、15個CCU和門店的四級架構運作。家樂福中國成立CCU(City Commission Unit)從門店收回權限。門店原來擁有的商品管理和人事權力向CCU集中，業務管理和權力的重心開始向CCU傾斜。

在CCU時代之前，家樂福的門店實際擁有供應商引進、單店商品規劃、陳列規劃、單店商品訂貨、定價、促銷、導購和促銷收費的完整權限。

這種門店營采合一的模式讓門店可以更快應對競爭，但是分散的權力很難形成合力，當時《中國經營報》的一篇報道中指出：“......以家樂福鞋課為例，以前全國采購只占到5%左右，主要負責幾個銷售好的單品”,在采購權限回收后，“......總部把整個拖鞋的采購權都上收，運動鞋、正裝鞋的全國采購也占到了25%～30%......”

在單店營采合一的模式下，總部商品部和SDD的思路也是可以打一些折扣之后再執行的，而家樂福中國總部一定是不希望“政令不出證券大廈”的。

同時，在營采合一模式下門店各級管理層實際上擁有一個供應商及其產品在該門店的生殺予奪的所有權力。權力會滋生了灰色收入，整合的一個附帶收益就是減少門店的灰色收入。

以我的理解，CCU整合的策略是把權力從門店向CCU集中，逐步建立總部主導、CCU承接和配合、門店執行的管控模式。整合的目標包括：

1. 整合：整合供應鏈，形成合力應對更強烈的市場競爭，為統一配送打下基礎;

2. 執行：總部與CCU(而不是近200個門店)協同，提升自上而下的執行力;

3. 增效：減少門店的腐敗，把門店灰色利益變成公司合理利潤;

理想是豐滿的，現實是骨感的！

在這場權力調整中，羅國偉提到“我們正在尋找集權與分權之間的平衡點，這是最適合家樂福現階段的管理思路”。還在“尋找平衡點”的家樂福中國在此時(2010年)擁有182家門店，銷售額超過400億人民幣。每個CCU管理大約10個門店，平均采購額不足30億人民幣。CCU無疑使家樂福在一定程度上實現了業務的整合。但實際原為能達到整合供應鏈的目標。這一目標直到唐嘉年時代的2015年才真正實現。

“黃金十年”讓門店管理層形成了思維慣性，也獲得了既得利益，思維慣性好破除，但是既得利益是難以破除的。權力減少，以及因為權力減少造成的總收入降低加速了家樂福營運管理層流動。

2009到2010年，媒體不斷爆出家樂福店長“離職潮”，“店長集體出走”。甚至有媒體用“家樂福有史以來最嚴重危機”來做標題。

羅國偉否認了離職風潮，他在對媒體的發言中說“有人離開是正常的，那些獵頭的名單里有很多家樂福的管理層，如果他們選擇去其他地方，我也不能阻止。”

我們可以這樣總結一下CCU的得失：第一，CCU一條介于總部集中管控和門店營采合一的折衷方案，整合的目標并沒有真正實現;第二，執行力是否有提升，難以評估;第三，家樂福中國的凈利潤在推行CCU期間有提高，但 CCU也觸動了店長、處長和課長們沿襲多年的權力和灰色收入。促進了家樂福中國“商學院”的高材生們大量畢業了!

雪上加霜的成本優化

在店長大量離職的同時，家樂福在2010年前后開始進行“營運費用優化”和“門店組織優化”。

在此之前的2008年，家樂福的第一大股東不再整體持股，家族成員可以自由處置股份，LVMH 集團屬下 Arnault 聯合美國私募基金柯羅尼資本 (Colony Capital)組成的“藍色資本”(Blue Capital)持有家樂福的10.7%的股份成為第一大股東，并在董事會擁有兩個席位。

普遍的說法是新的大股東“急功近利”且“不懂零售行業”。不管真實的原因如何，結果就是2009年家樂福全球業績下降，有報道稱家樂福甚至考慮關閉總部大樓以節約費用。2010年1月，家樂福退出日本市場，此后逐步退出馬來西亞、新加坡、泰國和印尼市場。

我們可以猜測這次“成本優化“是在家樂福集團整體業績下滑大背景下的一次突擊運動，但運動無疑讓已經人心不定的門店運營體系雪上加霜：一方面，為了配合營運費用優化的死命令，部分門店開始減少宣傳費用和免費班車;另一方面，組織優化減少了門店前場的員工數量。某些離職的家樂福員工談到“年營業額2到3億的門店，員工總數從450人左右降到300人;年營業額低于2億的門店從原來的300多人降到200人。“

營運費用優化是零售企業永恒的話題，這本身無可厚非。問題在于從此之后家樂福中國的營運質量開始下降。

在這里，我們引用當時的報紙的對家樂福門店的描述：

......12月的第二個星期五，晚上8：30，記者走進北京雙井家樂福，從一樓商場通往二樓超市的電動扶梯上，記者未見任何促銷商品。站在扶梯抬頭看，數片塑料雪花蕭瑟地飄揚著，卻沒有靚麗的產品廣告幅，顯出幾分破敗不堪。正納悶之時，一位家樂福工作人員在扶梯盡頭，毫無表情地拉了一把記者的購物車。

二樓的雜貨處區的主通道上，各排貨架之間的堆頭距離太近，幾乎每座堆頭之下都堆滿了正在拆裝的紙盒箱，阻礙著消費者走近貨架挑選自己想要的商品，偌大的超市儼然菜市場。

記者停留于雜貨處一家私人經營的花店，營業員討價還價，一支從昆明運來的“臘梅”要價65元，記者試著砍價，居然一口砍到了50元，“這還真是菜市場!”

當然上述的那些場景并不是真正的Eric(指羅國偉)改革所帶來的后遺癥，而只是后遺癥最粗淺而真實的表現形式。

家樂福內部工作人員在接受采訪的時候曾經提到，費用節省項目提高了家樂福中國當年的凈利潤。成本優化運動無疑在短期內提高了家樂福的利潤，但這一運動對對家樂福營運標準的打擊也是明顯的。

營運標準是一家連鎖零售企業展現給顧客最直接的一面，也是家樂福曾經的驕傲，這次不合時宜的成本優化可以說是后續單店業績下降的一個催化劑。

揮之不去的腐敗風險

如果缺乏相應的權力制衡和監督機制，零售行業在合同談判、新品進店、訂單和補貨、陳列和堆頭、促銷收費、導購進場、結款等幾乎每個環節都存在商業腐敗的風險。

我任職沃爾瑪采購期間，家樂福正處于黃金十年的施榮樂時代。那時候坊間流傳這大量關于家樂福商業腐敗的段子。我相信家樂福門店絕大多數的員工都不會參與到類似的商業腐敗中，但是在現實運作中，這些漏洞是難以避免的。

考慮到坊間傳聞不能作為評判的證據，本文不對傳聞做任何討論。

推行CCU有一個附帶的價值是減少門店的腐敗，但實際可能并沒有達到預期的效果，就在CCU開始實行的第二年，家樂福發出通告：“2007年6月25日至8月1日，對家樂福北京CCU及7家門店事件進行調查，經查包括12名供應商在內的22名人員被北京警方傳喚，其中8名家樂福經理級員工被警方正式拘留......”

羅國偉在任上沒有解決的問題，在他離開后依然無解，唐嘉年任期的2015年，一位被迫離職的家樂福法國籍區長在接受媒體采訪是提到：他在上海任職區長期間發現公司內部有嚴重欺詐和內部偷盜行為。

由于很難定量評估商業腐敗對業務的影響，我們姑且相信這位家樂福前任區長Louis Gremeaux的定性判斷“......中國區滋生很多貪污舞弊的事情，導致集團獲利下降......”

出于多種考慮，我們不在這個話題上再做過多糾纏。

除了對利潤的影響，商業腐敗更大的風險在于其創造的不公平環境使得好的商品無法體現其應有的顧客價值，零售商最終會因此被顧客拋棄。

這也是我把這一點列在“盛世危局”這個章節的原因。

急功近利的渠道變現

如果我們打開家樂福的官方網站，我們會發現這樣一句話“The retail spirit and fair trade are two commitments shared by all Carrefour employees throughout the world. ”

由于缺乏對“Retail Spirit”的標準定義，我們把Retail Spirit這件事情先放到一邊，但是，對于家樂福Fair Trade這件事，是可以掰開來仔細說說的：

從利潤來源來看，傳統零售企業的利潤大致分為來自于顧客、上游供應商、內部運營和周邊生態四部分，盡管電商的業務模式有所不同，但其主要利潤來源本質上也還沒有離開這四大部分。

家樂福的業務模式是一種高度依賴來后臺毛利和渠道費用的模式，這種模式并不是家樂福進入中國后的本土特色，而是家樂福從法國帶來的舶來品。根據中信證券的分析，自2010年開始家樂福全球業務中其他業務收入(含進場費、廣告費、促銷費和堆頭費。也就是我們在圖表中提到的“渠道費用”)和稅前利潤之比一直超過100%。

需要說明的是，和一般貿易條款中的Volume Rebate不同，進場費、廣告費、促銷費和堆頭費這些渠道費用全部是固定費用，也就是說，供應商無論在家樂福的銷售額多少，這些費用都是要交給家樂福的。于是也就出現了少量中小供應商在給家樂福供貨一年之后，不僅沒有結算到貨款還有未繳費用。

我曾經在《舊文重發：家電零供關系的春天是鄰近還是遙遠》中曾經提到，零供關系實際反應的是渠道和品牌商之間的博弈關系，反應的是雙方在博弈中的地位，是商業食物鏈中不同層級之間的關系的真實反應。

盡管我認為零售商收取渠道費用是“合理的存在”，但家樂福的確不Fair Trade：

1. 費用基數高：家樂福收取的后臺毛利和固定費用高于國內其他零售商；

2. 費用逐年加碼：家樂福的渠道費用和返利每年固定增加較大比例；

3. 合同外強制扣款：盡管合同外強制扣費屬于不合規操作，但家樂福采購強行在合同外扣款的案例屢見不鮮。

這種上游變現模式在家樂福占據絕對主導的市場是成立的，品牌商為了獲取市場份額不得不支付這些費用。

在進入中國市場的早期，這種模式也是成立的。

隨著競爭對手的崛起和家樂福市場份額逐年降低，這種逐年加碼的高渠道費用模式將難以為繼。家樂福與供應商的矛盾和對峙更會頻繁發生。

最終的結果是，供應商會選擇更Fair Trade的零售商，并與之進行更緊密的合作。

時不我待的物流之痛

如我在“CCU之痛”這一章節已經談到的，家樂福在2007年前后才開始從門店向CCU的供應鏈整合，這實際已經晚于市場，也滯后于其業務規模。究其根本原因一方面是因為家樂福總部當時的策略是鞏固其在法國本土的業務，海外業務整體都處于收縮狀態。整體的戰略并不支持海外配送中心投資。另一方面，大股東“藍色資本”更關心的是短期的利益，并不希望做重資產的投入。在這個大環境下，多次提出的中國配送中心計劃被家樂福總部否決。

從客觀條件來看，門店營采合一的模式和尚未整合的供應鏈也使得家樂福中國不具備建立配送中心的條件。

2012年，羅國偉結束六年任期，升任家樂福全球商品部總裁離開中國，唐嘉年接任。

2014年6月份，家樂福在江蘇昆山開設了首個配送中心以覆蓋華東區。同年12月沃爾瑪宣布在中國的第20個配送中心在太原投入使用，沃爾瑪已經在全國擁有9加干貨配送中心和11家鮮食配送中心。

2015年，唐嘉年(Thierry Garnier)宣布將啟動入華20年來最大規模的變革：集中采購權、開建配送中心、上線電商業務。

集中采購權和開建配送中心是相輔相成的，根據唐嘉年的規劃，24個CCU將整合成沈陽、北京、上海、武漢、成都、廣州6個采購中心(City Commercial Merchandise Unit)負責供應商管理和商品管理。6個采購中心分別對應和歸屬于家樂福東北、華北、華東、華中、華西、華南6大區域，6大區長將不再兼職商品采購而只是全心投入門店運營管理。家樂福將在2017年前建成6個配送中心對應6個采購中心。

在此之前，家樂福的供應商一方面要承擔高額的進店費用，一方面要向每個家樂福門店單獨送貨，其效率和成本可想而知。

2016年底家樂福完成配送中心布局，此時，距家樂福完成和蘇寧股權交割手續還有2年零9個月。

家樂福中國的拐點

羅國偉任期內，北京奧運奧運前夕，家樂福大股東的不當行為讓中國消費者在國內自發進行了抵制家樂福的活動。很多的報道將這一事件做為家樂福中國業務發生轉折的原因。

客觀來看，消費者抵制的影響是存在的，但這只是和拐點的巧合。家樂福中國業務的拐點根本源自于多種因素的綜合結果：滯后的整合;不再適用的盈利模式;內部的腐敗;不斷惡化的供零關系和嚴重滯后的配送體系建設......

家樂福中國的模式不再適應新的市場和競爭環境，盛世之后，危局開始浮出水面。隨著門店租金上漲，人工成本提升，新的競爭對手和線上企業分流客源，在時代的洪流下，家樂福開始關店，盈利水平也開始降低。

羅國偉的總結

所謂“富不過三代”，羅國偉恰好是家樂福中國的第三任總裁。

和偉大的施榮樂不同，羅國偉在家樂福中國是一個毀譽參半的人物：折衷的CCU方案觸動了店長的奶酪，但沒有完成采購體系的完全整合;成本節約雖然提升了利潤但是造成了門店運營水平下降;強力反腐卻收效甚微......

我看到的很多新聞報道隱晦地暗示羅國偉的“咨詢顧問“身份讓他的政策不切實際，也暗示羅國偉是由于中國區業績不良而名升實降。同為咨詢顧問和零售業從業者，我在寫這篇文章是不斷問自己：“在當時的環境，站在羅國偉的位置上，我會怎么做?”我似乎沒有更好的答案。

有人能夠做得更好嗎？

我想用羅國偉自己對6年任期總結來結束這個章節：

“六年來，家樂福中國區的銷售額由2006年的248億元增長為2010年底的420億元人民幣，門店數量由2006年的100家增加到現在的近200家。我想說，這不是我一個人的成績，而是家樂福中國團隊一起努力的結果。6年來，我和我的團隊一樣，每一天都在努力，為全國的消費者提供更好的服務，為供應商提供更好的平臺，為合作伙伴創造更好的效益，為社會創造更大的價值。“

“一直以來，節能降耗、食品安全、農民直供、改善零供關系、本土化經營等等都是我們工作的重點。這些工作不會因為我的離開而結束。”

“即使是我們認為是最好的結果，當我們從不同的角度看時也可能不完全令人滿意。我們總能找到進步的空間并發現比最好更好的結果。”

未完待續......

延伸閱讀：

是非成敗家樂福（上）

是非成敗家樂福（下）

（文/聯商特約專欄作者張新宇，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）