圖片來源：聯(lián)商圖庫

聯(lián)商網(wǎng)消息：去年，7-eleven首店入駐福州時(shí)，刷新記錄的首日營業(yè)額曾引發(fā)熱議。有人說，伴隨著7-eleven的入局，福州便利店市場正逐步“覺醒”。

事實(shí)上，早在7-eleven進(jìn)軍福州之前，24小時(shí)便利店早已在福州遍地開花。紅色的萬嘉，藍(lán)色的六意……這些低調(diào)的便利店企業(yè)始終深耕區(qū)域市場，奉行“閉門造車”。

而7-eleven的到來，更多的或許讓福州便利店市場的分級得到加速度——定位商務(wù)商圈、售賣鮮食、裝修高檔的“類7-eleven”模式便利店成為本土便利店企業(yè)的重點(diǎn)“攻略”對象。

作為福州便利店市場地位穩(wěn)固的“扛把子”，后疫情時(shí)代，百年萬嘉率先落子。從為年輕群體打造的 “便利客（Buylike）”新型門店的開業(yè)，到嘗試到店自取的線上團(tuán)購小程序……百年萬嘉正謹(jǐn)慎但堅(jiān)決地嘗試變道，超車駛?cè)胂乱粋�(gè)賽段的快車道。

去“萬嘉化”的便利客

不久前，福建百年萬嘉超市管理有限公司旗下全新便利店品牌“便利客”全國首家新型門店在福州東二環(huán)泰禾廣場開業(yè)。

據(jù)介紹，這家便利客新型門店總面積約140平米左右，從裝修風(fēng)格看是典型的日式簡約風(fēng)便利店。門店SKU超過1500個(gè)，覆蓋鮮食日配、面包烘焙、煙酒飲料、休閑食品、家庭食品、個(gè)人護(hù)理、日用洗護(hù)、辦公用品、日用百貨等品類。同時(shí)，在進(jìn)門的區(qū)域，門店留足空間專門設(shè)置了休息用餐區(qū)。

其實(shí)，“便利客”品牌早在2018年就已誕生，彼時(shí)，作為全新子品牌的便利客就已經(jīng)在裝修、logo設(shè)計(jì)、品類選擇上有意識地有別于傳統(tǒng)的萬嘉便利店。經(jīng)過一年多的嘗試，盡管不斷優(yōu)化和調(diào)整，但便利客始終未達(dá)到萬嘉便利董事長楊場寶心目中的樣子。

一番徹底復(fù)盤后，萬嘉便利團(tuán)隊(duì)將原因歸結(jié)于企業(yè)的思維定式，導(dǎo)致便利客在多次調(diào)整中始終未能“擺脫“萬嘉便利店的影響。“不破不立”那就“推倒重來“，為此，楊場寶果斷挖來一個(gè)在運(yùn)營新型便利店上擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的“三人團(tuán)隊(duì)”，全權(quán)主導(dǎo)了此次便利客門店升級事宜，楊場寶也頭一次當(dāng)起了只看結(jié)果的“甩手掌柜”，“這家店開業(yè)前，我完全零參與。我們原有的團(tuán)隊(duì)唯一做的，就是在他們需要使用到萬嘉已有資源時(shí)全力配合新團(tuán)隊(duì)。”

總體而言，升級后的便利客發(fā)生的最大改變在于商品結(jié)構(gòu)和裝修陳列。

在商品結(jié)構(gòu)上，便利客新型門店的商品結(jié)構(gòu)采用“6、4方案”，即1500個(gè)左右的SKU中，60%是萬嘉便利店暢銷商品，40%為全新的品牌，主要包括便利客自有品牌的現(xiàn)烤面包，魷魚口味冰淇淋等在福州市場并不多見的網(wǎng)紅產(chǎn)品，以及一些零食、日化類的進(jìn)口商品等。

在裝修陳列上，便利客沿用的是典型的以7-Eleven為代表的日式簡約風(fēng)，以此從感官角度吸引年輕人的注意。而具體陳列上以關(guān)聯(lián)性陳列為主，同時(shí)，結(jié)合消費(fèi)者在便利店的購物習(xí)慣，為了更好的動線，便利客將水柜的位置放置在了門店較為靠里的角落，延長消費(fèi)者在店內(nèi)的消費(fèi)時(shí)長，增加更多銷售的可能性。

從地理位置來看，泰禾廣場是福州辦公寫字樓頗為密集的繁華商圈之一，因此，應(yīng)該不必?fù)?dān)憂客流是否充足的問題。不過，值得注意是，在便利客入駐之前，泰禾廣場中已經(jīng)聚集了十?dāng)?shù)家便利店，既有見福、六意、美宜佳、笨熊等品牌便利店，也有不知名但“戰(zhàn)斗力”不容小覷的夫妻店。甚至，與便利客一墻之隔的正是同為百年萬嘉旗下的萬嘉便利店。群雄環(huán)伺，盡管身處繁華城市中央商圈，便利客的競爭壓力也并不小。

而對于為何選擇讓自家品牌“貼身肉搏”？楊場寶也有著自己的考量，便利客與萬嘉便利店在客群定位上便是截然不同的，一個(gè)是“接地氣”代表，一個(gè)是“年輕化”的典型。因此他認(rèn)為，這種比鄰而居的方式，可以測試萬嘉便利店的消費(fèi)客群是否會被便利客這樣的新型便利店吸引，如果答案為是，意味著未來相似商圈中的萬嘉便利店都有翻牌為便利客的價(jià)值；如果答案為否，那么客群分層顯著的前提下，對于百年萬嘉而言，“便利客+萬嘉便利店”也有可能可供復(fù)制的新型組合拳模式。

不過，最終便利客將以怎樣的形式發(fā)展，還要取決于其階段性的運(yùn)營結(jié)果。楊場寶表示：“盈利才是硬道理，單純地追求門店數(shù)量沒有意義，也沒必要。”這是20年來，楊場寶一直嚴(yán)格遵循的法則，曾經(jīng)的萬嘉便利店是這樣，如今便利客也不例外。

據(jù)悉，便利客此次的新型門店會有6個(gè)月測試時(shí)間，期間，會依據(jù)經(jīng)營沉淀的大數(shù)據(jù)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、運(yùn)營模式。在證明業(yè)態(tài)具有自我造血能力后，新型門店模式才會復(fù)制到百年萬嘉旗下的其他便利店門店中，楊場寶透露，理想狀態(tài)下，便利客和萬嘉便利店的門店數(shù)量占比將達(dá)到4:6。

后疫情時(shí)代彎道超車

從表面來看，便利客新型門店的開出，似乎只是作為本土企業(yè)百年萬嘉在7-eleven進(jìn)軍福建后的一次“防守”。然而，結(jié)合后疫情時(shí)代百年萬嘉日程表上的諸多計(jì)劃來看，這一次，百年萬嘉選擇的是向前“出拳”。

疫情的爆發(fā)，讓各行各業(yè)都受到不同程度的沖擊，便利店業(yè)態(tài)也不例外。但在楊場寶看來，疫情的背后是危機(jī)，但無形中也帶來了機(jī)遇，給出了一條最佳超車道。“最簡單的一個(gè)例子，以前費(fèi)盡心力也難找到合適門店，如今，場地資源得到了進(jìn)一步釋放。”

然而，并非誰都可以吃下這份資源釋放的紅利，首先便是自身在疫情期間受挫程度不嚴(yán)重，蓄力充足。深耕區(qū)域市場、以直營為主的百年萬嘉便是其中的一大代表。與受沖擊嚴(yán)重的諸多同行相比，百年萬嘉的日子好過很多。在員工們紛紛認(rèn)為疫情期間能發(fā)工資就很不錯(cuò)時(shí)，楊場寶卻還能再疫情后拿出錢來分紅。

這得益于百年萬嘉從首店便開始堅(jiān)持的閉店策略，用楊場寶的話說，“閉著眼睛開，閉著眼睛關(guān)。不盈利，我就關(guān)掉”。這并非盲目、大批量的關(guān)電，而是有節(jié)奏、有策略地“過篩式”淘汰。疫情期間，百年萬嘉關(guān)閉了旗下20多家虧損門店。在楊場寶看來，比起關(guān)店來說虧損才是真正的打臉。

多年打下的良好基礎(chǔ)，讓百年萬嘉在后疫情時(shí)代來臨前，積累了足夠的“變道”動力。為了迅速占據(jù)下一個(gè)賽段的先發(fā)優(yōu)勢。萬嘉便利多管齊下，除了升級便利客，布局社區(qū)團(tuán)購、內(nèi)部“股改”也相繼提上日程。

在便利客新型門店開業(yè)的同一天，百年萬嘉以小程序?yàn)檩d體的社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)也同步上線。據(jù)萬嘉便利副總經(jīng)理陳美林透露，第一批上線有24個(gè)單品，涵蓋全品類且折扣力度最高在5折以下，采取到店自提模式。目前百年萬嘉僅選取了部分萬嘉便利店作為團(tuán)購提貨點(diǎn)，后續(xù)隨著品類的進(jìn)一步擴(kuò)充，以及物流倉儲的進(jìn)一步優(yōu)化，也將逐漸將提貨點(diǎn)擴(kuò)張至全部門店。

值得一提的是，百年萬嘉社區(qū)團(tuán)購的線上商品與線下門店商品完全不重合。陳美林表示，這樣的設(shè)計(jì)一方面是考慮到消費(fèi)群體需求的不同，另一方面是希望在對接線上需求的同時(shí)發(fā)揮引流到店功能。

關(guān)于內(nèi)部“股改”，則與此前楊場寶為快速拓店為推出的“萬嘉模式”有關(guān)。2000年，萬嘉便利品牌創(chuàng)立。在2001年到2013年的13年間，萬嘉便利店僅開出了30多家門店。拓店速度慢，根本原因是萬嘉便利店堅(jiān)持直營，而開店選址成為阻擋門店擴(kuò)張的最大絆腳石。

2014年，楊場寶的堂哥想托他找份工作，當(dāng)時(shí)疲于選址的楊場寶突發(fā)奇想，讓他堂哥去找合適的地方開店，每找到一家店，堂哥可以獲得30%股份的認(rèn)購份額。通過與堂哥的這次合作，讓楊場寶意識到這種合作方式解決了萬嘉便利擴(kuò)張的問題。于是便正式推出了“找店+投資”的模式：“編外”拓展人員找到合適的物業(yè)后上報(bào)給萬嘉總部，總部經(jīng)過審核評估后會給出意見，每選址成功一家，“編外”拓展人員就獲得了投資門店，成為門店股東的權(quán)利。

具體來看，即在成功選址之后，“編外”拓展人員可以參股作為門店的股東，占股40%，并享有分紅權(quán)，萬嘉便利總部占股60%。而所謂“編外”拓展人員，可以是門店的店長、公司的管理團(tuán)隊(duì)，甚至也可以是供應(yīng)商等。

除了利益捆綁“編外”拓展人員外，門店店長和員工骨干也有很好的利益共享機(jī)制。百年萬嘉也會將持有的各自門店20%的股份按層級分給店長和骨干員工，按總部月度營收分紅。

不過，隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，不同門店的實(shí)際營收存在一定差異，按總部月度營收分紅的方式相當(dāng)于“吃大鍋飯”。此次股改，百年萬嘉正式要改變這種“大鍋飯”現(xiàn)狀。據(jù)楊場寶透露，“股改“之后，公司總部會根據(jù)每家門店的具體營收、盈利情況設(shè)置相應(yīng)的基準(zhǔn)，對比基準(zhǔn)指數(shù)按比例分紅，不過，這并不意味虧損門店便全無分紅，只要虧損降低，同樣能拿到相應(yīng)分紅，用楊場寶的話說：“少虧就是賺。”

在他看來，這種方式更加公平，同時(shí)，通過改變“大鍋飯”的模式，能進(jìn)一步調(diào)動各層級員工在單店運(yùn)營上的積極性。

從線上線下同步發(fā)力，再到內(nèi)部推動“股改”，20歲的百年萬嘉想了很多，也做了很多。后疫情時(shí)代，在福州這樣一塊便利店業(yè)態(tài)遍地開花卻又方興未艾的市場，諸多謀劃后的百年萬嘉能否真正穩(wěn)步邁入快車道，繼續(xù)引領(lǐng)下一個(gè)十年？讓我們拭目以待。

（來源：聯(lián)商網(wǎng) 王迪慧）