依托生鮮壁壘優勢，永輝走出福州，走向全國。過去20年，永輝建立了自己的核心競爭力，構筑了企業發展的護城河。

生鮮業務門檻很高，利潤薄、損耗大，對采購、運輸、存儲、配送等整個供應鏈環節要求非常高，但是，生鮮產品的消費頻次高、用戶粘性強，一旦建立起自己的壁壘，就是企業最強大的護城河。

身為“農改超”的大贏家，生鮮恰恰一直是永輝的強項。永輝持續推動供應鏈變革迭代，長、短半徑商品相結合，以“品質、品牌、源頭”為核心原則，搭建“源頭直采＋區域直采＋自有品牌”的三重模式。

1、源頭直采。永輝超市70%的生鮮產品來自于源頭直采模式，而這種模式縮減了傳統采購模式偏冗長的供應鏈，效率較高且不易斷供。疫情期間，消費者對于生鮮商品需求激增，一度出現“斷貨”的現象，而永輝超市憑借著源頭直采模式，依托于遍布全國各地27個自有物流中心體系支撐，基本上各區域門店民生商品供應正常。

以香蕉單品為例，從國內海南、廣西、云南，到海外厄瓜多爾、菲律賓、老撾、緬甸等香蕉產區，都遍布了永輝生鮮買手的足跡。從源頭開始，永輝采買人員到農田大規模采摘未成熟的香蕉，價格便宜且保鮮期長。然后，香蕉通過冷庫運輸到倉庫，經過簡單的制作工藝催熟，再統一配送到各門店進行銷售，不論是價格還是品質在市場上都占絕對優勢，利潤非常可觀。

永輝超市自采自加工模式非常值得肯定。打破原有供應商主導，自我主導，利用永輝物流大體系搭建加工倉，形成加工配送立體化，減少中間環節，降低運營成本，提升供應鏈核心競爭力。這不僅是永輝自身技術和流程的良性管理，還有效推動產業組織的重構。

2、自有品牌。消費升級背景下，自有品牌成為零售業吸引客流、差異化競爭的利器。2018年底，永輝超市就出全新自有品牌 “永輝優選”，旗下涵蓋永輝農場、田趣、優頌、饞大獅、Ofresh等子品牌，覆蓋生鮮、干雜日配、家居用品、休閑酒水等多個品類，總SKU數逾1000個。永輝優選提出了精選源頭供應商、萬次盲測選精品、品質升級高性價比的三大品牌承諾，其中，堅持源頭產地直接采購被放在了首位。

在源頭供應商對接中，永輝優選依托永輝已有供應商，優中選優，嚴格把控，以經驗豐富的資深買手為千里眼，深入洞察市場和消費需求，全方位升級采購體系，多層次考核供應商水平，以確保供應商在新品研發、商品質量、包裝設計等方面的實力。同時，永輝優選以規模化銷量為基礎，持續反哺商品價格，從而形成物美價廉，高性價比的商品競爭力。

3、供應鏈。永輝超市持續推動供應鏈變革迭代，追求長、短半徑商品供應鏈相結合。圍繞“品質、品牌、源頭”三大核心原則，永輝超市加強與產地源頭、海外產地及頭部戰略供應商的合作，在保障商品品質和貨源穩定的同時，提升了商品競爭力。

永輝自2019年試行的供應鏈下沉策略，被認為是提升營收、降低成本的重要抓手。永輝供應鏈下沉的一個顯著改變是允許門店與商行共同采購，并給予差異化選品權限。門店自行尋找差異化商品后，可經由商行協助開通獨立采購線。這一方面避免了部分優質商品因為供應量有限，達不到永輝批量采購規模而錯失；另一方面也開通了基地直送門店的供應鏈路，從而降低成本。

2019年，永輝超市進一步深化全球供應鏈體系的改革，不僅簽約了澳洲最大的國民超市Woolworths，成為Woolworths在中國首家線下全品類落地銷售的零售渠道，還投資打造1233S2B全球消費品供應鏈服務平臺，以實現“買全球、賣全球”的戰略目標。

目前，永輝超市在全國建立了各戰區加工倉，覆蓋福建、重慶、安徽、四川，面積累計達萬平方米。未來，永輝超市將持續加強供應鏈優勢，計劃在華北、華東、華南布置倉點，輻射京津冀、長三角、珠三角地區。

此外，永輝超市在倉儲物流方面的能力建設也在不斷加強。2019年，永輝超市通過租倉、升級模式重點建設生鮮冷鏈倉，同時通過建立全國性的物流配送體系，進一步提升了物流運營效率，降低了商品損耗率。截至2019年底，永輝超市的物流中心配送范圍已覆蓋全國28個省市，總運作面積60萬平方米，2019年配送作業額522.4億元。

4、線上線下融合發展。在線下門店布局全國的同時，永輝超市的線上業務也在快速發展。“到店”+“到家”業務的協同，構建了全渠道優勢，進一步提高了永輝超市輻射范圍。截至2019年年底，永輝生活APP和小程序已覆蓋24個省，為永輝用戶提供5158萬次在線服務，2019年年底月活達506萬；京東到家連接永輝超市門店485家，新增155家。2020年，永輝超市發力全渠道數字化轉型，全面打通“到店+到家”服務。

今年一季度，永輝超市線上線下融合進程加速，到家業務需求激增，實現銷售額20.9億元，同比去年增長239%。其中，永輝生活app更是實現大爆發，3月份永輝生活app占到家業務比重已提升至56.86%。

剛剛過去的618活動中，借助永輝生活以及京東到家、美團、餓了么等平臺，永輝的到家業務已覆蓋24個省137個城市共計1117家門店。6月18日當天，永輝超市線上單量突破100萬，GMV突破7000萬，同比去年增長超4倍，儼然成為新的增長點。

5、合伙人制度和賽馬機制。永輝打造“合伙人制度+人才梯隊”的管理機制，注重一線員工的培養與成長，保持新鮮血液的注入，保持組織的年輕活力。永輝合伙人制度和賽馬機制在永輝的高速擴張和激發員工戰斗力方面功不可沒。

永輝合伙人制度核心精髓就是，總部與經營單位（合伙人代表）根據歷史數據和銷售預測制定一個業績標準，如果實際經營業績超過了設立的標準，增量部分的利潤按照比例在總部和合伙人之間進行分配。直白點說，合伙人制度相當于總部與小團隊的利益再分配，讓一線員工都成為店鋪、柜組的股東，大家一起分新增利潤，而且員工拿大頭。相關數據顯示，永輝推行合伙人機制以來，其員工收入平均增加13%以上；人效平均增加14%以上；離職率降低36%以上。

合伙人制度背后需要一套全面的考核體系來支撐，那就是永輝賽馬機制。合伙人制度和賽馬機制互相支撐，互為表里。永輝賽馬制度主要是業務條線的考核，以合伙人團隊為單位進行，涉及到區長、店長以及小店合伙人團隊。既然是賽馬，則必定優勝劣汰。排名靠后的合伙人團隊面臨降職、退出崗位甚至解散團隊的懲罰，有一定的嚴酷性。

此外，永輝在新零售方面的探索也從未停止。基于自身的生鮮基因與優勢，針對新零售的幾個痛點，永輝嘗試各個擊破，不斷創新超市門店形態，擁有永輝mini、永輝生活、超級物種、永輝衛星倉等多種不同業態。特別是永輝mini兼具到家業務與到店業務的基礎，可以全國復制性。永輝mini店的形態以生鮮為主，300-600平米社區店，以大店為依托，子母店協同，且可用較輕模式如小程序、拼團等在店內嫁接一部分到家業務。與超級物種的主戰場在一二線城市不同，永輝mini則可下沉到三四線市場。