在當下的經濟環境里，想從謹慎的投資人那里拿到錢并不容易。所以，每日優鮮拿到最新一輪4.95億美元融資，確實出乎一些人的意料。畢竟，半年多前，還有行業內人士在擔心，每日優鮮所堅持的前置倉業態是個“偽命題”。

根據公開信息，7月23日，每日優鮮宣布完成新一輪4.95億美元融資。本輪融資由中金資本旗下基金領投，工銀國際、騰訊等其他數家機構聯合出資，此輪融資也是生鮮到家行業目前的最大規模融資。

為什么生鮮到家會在此時出現大額融資?綜合行業人士的反饋，虎嗅認為，前置倉行業龍頭得到這么大一筆融資，根源在于，前置倉也開始被視為一個民生業態。

民生兩個字，不僅具有社會意義，從商業角度，也有特定的內涵。

既然是講民生，顯然穩定的“保供應”能力是第一要務，要不何談民生。請注意，這筆融資被披露的時點，是在新發地事件之后。從供應鏈的角度看，新發地暴露了什么問題？新發地問題的本質，是說明基于散戶模式的“小個體+大平臺”的模式在生鮮食品領域受到了根本性的挑戰。不出事則以，一出就是大事。在這種情況下，自控型供應鏈會更加受到各方青睞。

從消費者的視角看，既然是服務民生，就要基礎生活服務一應俱全，而最初的前置倉模式給消費者的認知，很大程度是“時間緊迫”下的解決方案，所以才需要1小時到30分鐘上門服務。而對于今天的前置倉而言，這個業態有沒有可能成為部分消費者無論“時間是否緊迫”，都習慣性購買的選擇?能不能突破物業的限制，提供民生需要的更為豐富的基礎商品品類和服務?

而從每日優鮮的情況來看，這兩個問題都一定程度找到了解決方案。這也是，生鮮零售行業歷史上最大融資之一發生的隱藏條件。前置倉這樣一個小業態，終于被國字號資本在賦能生鮮產業的視角下，賦予了更大的想象空間。

已知和未知的戰爭

生鮮零售行業發展到現在，能夠成為2020年為數不多逆勢增長的行業，疫情只是個催化劑。行業核心推動力仍舊來自于需求端的變化。由于城市人口構成和居住結構的變化，生鮮零售的解決方案需要多元化，老中青三代人群呈現不同的需求特點，各有各的偏好。首先要明確前置倉不是老幼通吃的方案，前置倉的適用有自己的限制條件和偏好人群。

其次，從過去一段時間生鮮零售行業的發展趨勢來看，前置倉已經不是“最時髦”的模式，去年底被熱議的MINI店顯然是更新鮮的。

第三，從投資人普遍關心的增長速度來看，像每日優鮮的點位規模增速也不是最快的，你并沒有聽到前置倉的數量最近增加了多少多少的新聞。

不是因為模式新穎;也不是因為增速最快;生鮮零售也不是一個贏家通吃的游戲，即使是行業第一也不會形成規模壟斷。那么投資人敢于在每日優鮮身上投這么多錢，究竟圖個啥?

中金資本此前接受采訪時曾提到：“作為前置倉行業的龍頭，我們認為每日優鮮的核心優勢主要有兩點：一是公司完善的供應鏈體系，二是公司強大的信息化/智能化能力。對于生鮮電商來說，競爭的關鍵是供應鏈和運營能力的比拼，供應鏈決定了公司能走多遠，而運營效率決定了公司能做多大。”

中金資本認為，每日優鮮的核心優勢在于供應鏈和技術，當然，這兩點也是融資后需要繼續加強的。

在今天的生鮮戰場，像每日優鮮這樣的企業，其實面對的是兩場戰爭，一場是已知的戰爭，用戶和規模都在其中。簡單說就是摸索到今天，前置倉模式，可以說是用戶確定，市場確定，對手確定。

用戶肯定是以中青年且有家庭的用戶為主;市場則是以一線城市和部分二線發達城市為主戰場;至于市場競爭態勢下的對手，比如美團外賣肯定不是這個戰場的對手，但是美團買菜就是。

這幾個確定，意味著每日優鮮這樣的企業已經越來越清楚自己該做什么，而不會被一些無謂的口水戰所打擾。比如，關于前置倉沒有流量基礎的聲音在媒體流傳很廣。每日優鮮合伙人兼CFO王珺有個很漂亮的反駁：要看是存量流量和拉新用戶。如果是存量用戶前置倉并不差。如果是拉新用戶，前置倉確實不如開個門店。問題是，單個前置倉本來就不是流量生意，不是像電商邏輯那樣需要不停的拉新，前置倉需要的是復購!你關心它拉新能力強不強干嘛?

從這點上說，每日優鮮反復強調自己做的是“民生”生意，也算是洞悉了這一點。過日子嘛，就是細水長流，誰家里會天天有客人上門，頓頓上大餐請客?今天的前置倉，在“已知的市場”，已經和過去線下商超所起到的作用，越來越接近。

這個接近，是指當每日優鮮經營的SKU總數量可以達到3000-3500種時。這個SKU數量基本上可以滿足一個家庭的日常生活從吃到用。

但是換個角度看，每日優鮮做到這一切的時間，只用了六年時間，如果純從SKU的角度看，2018年每日優鮮商品庫的SKU數量還是1500種，一年半以后增長了100%。

如果是一家線下零售商這樣玩，大概率是把自己玩死。但是至少每日優鮮還活著。這一條就夠了，所以資本投了。

今天的投資人經過這么長時間對于生鮮行業的觀察，終于開始有了自己的定力，不再看總規模增長，不再看所謂用戶數的增長，你能短時間把SKU數量翻翻，還沒有出什么問題，因為這種增長能力，我投了。

每日優鮮實現這種增長的路徑，與傳統零售不同。簡單來說，從選址、供應鏈到履約，每日優鮮從模式設計之初，就增加了大數據驅動的維度，數據驅動不僅帶來了決策的智能化，也帶來了決策分析依據的精細化;第二，配送到家的模式，從用戶下單到交付，從一開始就是一個完整的閉環，實現了商流與物流的統一。正因此，商品品類的擴容，用戶錢包份額的增長，是比外在規模增長更為健康的內生性增長。

當然，戰爭遠未結束，這是一場未知的戰爭，每日優鮮還需要更多時間、精力、財力的投入把這場戰場打完。在投資人看來，本輪融資的資金一定是會圍繞著公司的核心業務進行投放，如果競爭對手選擇在這個時點做新一輪的燒錢獲客，本輪的融資對每日優鮮而言是極好的補充。但無論是從中金資本還是每日優鮮的角度出發，雙方都更希望這筆資金可以投放到公司在供應鏈的積累以及更多技術能力的迭代開發，進一步夯實公司在供應鏈資源上和管理效率上的優勢。

這就是供應鏈和智能技術的新戰爭，也是隱藏在中后臺看不見的戰爭。

重思前置倉

在分析這場看不見的戰爭之前，請還是允許我們再重述一下，前置倉這個模式核心是什么?為什么一直有爭議，而每日優鮮和資本又為何堅持。

前置倉它就是一個“多此一舉”的模式，方便了消費者，但是增加了商家的成本。過去我們分析前置倉，當每日優鮮還是一個主要賣水果的創業公司，當叮咚買菜還在用活鮮敲用戶門的時候，虎嗅此前文章也表達過類似觀點，我們認為前置倉的核心作用是服務功能，而不是商品本身的差異化，更多是體現服務的差異化。

但是以每日優鮮為代表的前置倉的進化，開始逐漸跳出了分析人士的預設邏輯，從吃到用，從常溫到短保。更重要的是在豐富品類的過程中，每日優鮮沒有選擇走向平臺模式，而是堅持了自營模式。這也是每日優鮮的老股東時代資本合伙人張自權所提出的，過去有阿里和京東兩種對應的模式(平臺和自營)，今天一定也會有，美團已經占了一個位置，那么另一個很可能是每日優鮮。

自營帶來的挑戰是巨大的，無論是從供應鏈還是運營，還是服務。但是每日優鮮的邏輯有一點和傳統零售商不同，那就是一切從數據出發，人要服從數據，相信AI會更聰明。在這一點上，另一個偏執者是便利蜂的創始人莊辰超。

這種從數據出發的邏輯，帶來的影響一是前端的智能化，以前我們認為消費者吃什么是無法預測的，所以前置倉模式不可持續。但是真用久了每日優鮮你會發現，你越是買的多的，你越是愛吃的，每日優鮮就會讓它出現在你手機屏幕的頂端。這實際上是利用人的惰性，用推薦代替你的選擇，很符合心理學者弗勒姆名著《逃避自由》所講，有選擇是一種痛苦。就像你到餐廳吃飯，聰明的餐廳服務員會推薦招牌菜一樣。

即使你有逆反心理，以一般城市小白(領)的廚藝而論，你真正會做的食材，認得的蔬菜，也就那么十來種。一個小區加起來，可能也就幾十種。一個百億銷售規模的公司用直采的方式搞定幾十種蔬菜，應該不是太難。APP也會推新，比如它看到你很愛吃生菜，有時候會故意推薦一兩款新出的其他品種的生菜，看看你的反應。

相信數據對于每日優鮮，是一種公司創立之初就形成的最高共識。沒有這個共識，前置倉玩不下去。這種數據意識對于運營的影響，就是每個環節都會被拆成無限小的信息顆粒去分析。舉個例子，配送環節按照一般的說法，無非是三個環節，但是每日優鮮可以拆成十幾個環節，然后再去分析怎么降本增效。

對于今天每日優鮮的模式，王珺表示，“以前前置倉，是大前臺+小中臺，但是今天，已經是大中臺+前臺。”這里說的大中臺，就是“全鏈路的數字化”，涉及采購、管理、運營方方面面。

除此之外，就是在公司有了一定實力規模之后，每日優鮮需要深耕供應鏈，特別是生鮮品類的供應鏈。怎么才算深耕?在北京，根本不需要依賴新發地進貨，算一個標準。這意味著，生鮮的核心品類的供應鏈是一條“管道”，從源頭到倉，不需要二道販子。

王珺指出，最近每日優鮮在做一個事情，就是一周推出一個戰略合作伙伴的商品，對方提供給每日優鮮的商品一個獨享的價格。但是背后有健康的毛利率，不需要打掉補貼。這也是供應鏈能力的體現。

事實上，在融資前后，關于每日優鮮的盈利能力究竟如何，也有一些說法，每日優鮮表示，它在全國都能實現健康的履單利潤，也就是扣掉采購、優惠券、損耗、物流、配送、前置倉和大倉的房租、人工等運營成本項，還能實現盈利性增長。

當然，在生鮮供應鏈問題上，沒有哪家公司敢說自己做的足夠好了，每日優鮮可提升的空間還有很多。“我們的商品解決方案還不夠完善，食品安全也是重中之重。”王珺說。

生鮮牌桌

毋庸置疑，生鮮品類還是今日每日優鮮的核心品類，這也是前置倉的問題經常會和生鮮行業放在一起討論的原因。

但是在這個牌桌上，不止是每日優鮮代表的前置倉陣容，還有京東阿里這樣的老牌電商;還有線下的商超區域龍頭;以及已經走上全渠道道路的新零售巨頭，盒馬、永輝大潤發等等。

相對于這些“牌友”，拿到錢的每日優鮮真有那么樂觀嗎？

對于傳統電商巨頭，每日優鮮認為，生鮮品類不是一個僅僅有錢，人足夠聰明就能做好的品類。傳統電商的優勢在標品，而生鮮恰恰是非標品，所以每日優鮮要繼續深耕生鮮；對于區域商超龍頭而言，在供應鏈端各有千秋，每日優鮮希望能夠利用自己的互聯網技術和與生俱來的即時履約能力，提供更優的用戶體驗。

真正比較強勁的對手，是新零售或者智慧零售陣營的巨頭，永輝的生鮮供應鏈，盒馬的最快30分鐘送達，以及大潤發的全品類經營能力和成本控制能力，也都是有非常深厚的積淀。

對于這種競爭格局，中金資本認為，針對不同類型城市在生鮮消費上的區別，未來行業的競爭會是多業態、多寡頭同步競爭的格局。而前置倉模式“很好的滿足一部分消費者對于生鮮高品質、便利性、豐富度的訴求，并且通過輕量化的前端，省去實體店鋪成本、優化庫存管理成本和對店長的依賴，形成對傳統業態的結構性成本優勢”。

王珺則指出，通過融資，“這些錢能幫助我們在未來幾年繼續投入在技術端，把我們這套數字連鎖系統做大做強，今天我們可能用五年把1000多個倉做好做透，未來希望這套數字化連鎖每年都能開出更多倉，且開出來就能做好做透”。

這段話的意思是，借助資本的力量，每日優鮮通過在技術上的投入，未來也可以具備高效復制的能力，實現增長速度和質量的平衡。這在每日優鮮內部，被稱為智慧連鎖。

在過去成熟的線下商超行業，供應鏈是解決商品力的問題。而連鎖經營的本質，就是在管理和運營的維度，把一切可以標準化的動作、流程、經營技巧標準化。在員工層面，把經驗沉淀為制度，變為操作手冊，通過嚴格的上崗培訓，不斷強化。在管理理念方面，則是通過企業文化的塑造來強化經營意識的統一。

而在數字商業時代，人的執行其實是被簡化了，但是中臺的決策任務更重了。從開一個倉開始的智能選址，到運營中的智能定價，以及倉內運營的智能補貨，一直到履約時的智能派單等等，無數個過去由人憑借經驗的決策環節，都要交給系統來做。這就是每日優鮮所希望打造的智慧連鎖。在零售行業，真正難以標準化的其實并不是商品本身，而是不同的消費者不同的文化背景，以及不同的管理環境所構成的營商經營環境。

在零售數字化這件事上，目前大家應該都還在起跑階段，實體零售也好新零售也好都是邊學邊干，就看誰的學習曲線更短。

所以王珺才說，換一些城市，還能復制這么多個倉，而且質量不掉，才是真正的智能化，這當然是一個并不容易實現的目標。

其實對于今天的每日優鮮來說，可能未來真正最大的挑戰，已經不是資金和技術，而是人心。用創始人徐正的話說，未來最大的挑戰是組織力。

當一個初創六年的公司就走到百億規模時，并經歷多輪融資后，這究竟還算不算是一家創業公司，還是以行業龍頭自居?它如何看待自己和競爭對手?它是不是還能像最初賣水果那樣對待每一個亮起的訂單，日漸增長的員工會不會帶來公司管理的復雜?這些問題，或許才是拿到錢的每日優鮮，更需要費思量的事情。

（來源：虎嗅 房煜）