在當下的經(jīng)濟環(huán)境里，想從謹慎的投資人那里拿到錢并不容易。所以，每日優(yōu)鮮拿到最新一輪4.95億美元融資，確實出乎一些人的意料。畢竟，半年多前，還有行業(yè)內(nèi)人士在擔心，每日優(yōu)鮮所堅持的前置倉業(yè)態(tài)是個“偽命題”。

根據(jù)公開信息，7月23日，每日優(yōu)鮮宣布完成新一輪4.95億美元融資。本輪融資由中金資本旗下基金領(lǐng)投，工銀國際、騰訊等其他數(shù)家機構(gòu)聯(lián)合出資，此輪融資也是生鮮到家行業(yè)目前的最大規(guī)模融資。

為什么生鮮到家會在此時出現(xiàn)大額融資?綜合行業(yè)人士的反饋，虎嗅認為，前置倉行業(yè)龍頭得到這么大一筆融資，根源在于，前置倉也開始被視為一個民生業(yè)態(tài)。

民生兩個字，不僅具有社會意義，從商業(yè)角度，也有特定的內(nèi)涵。

既然是講民生，顯然穩(wěn)定的“保供應(yīng)”能力是第一要務(wù)，要不何談民生。請注意，這筆融資被披露的時點，是在新發(fā)地事件之后。從供應(yīng)鏈的角度看，新發(fā)地暴露了什么問題？新發(fā)地問題的本質(zhì)，是說明基于散戶模式的“小個體+大平臺”的模式在生鮮食品領(lǐng)域受到了根本性的挑戰(zhàn)。不出事則以，一出就是大事。在這種情況下，自控型供應(yīng)鏈會更加受到各方青睞。

從消費者的視角看，既然是服務(wù)民生，就要基礎(chǔ)生活服務(wù)一應(yīng)俱全，而最初的前置倉模式給消費者的認知，很大程度是“時間緊迫”下的解決方案，所以才需要1小時到30分鐘上門服務(wù)。而對于今天的前置倉而言，這個業(yè)態(tài)有沒有可能成為部分消費者無論“時間是否緊迫”，都習慣性購買的選擇?能不能突破物業(yè)的限制，提供民生需要的更為豐富的基礎(chǔ)商品品類和服務(wù)?

而從每日優(yōu)鮮的情況來看，這兩個問題都一定程度找到了解決方案。這也是，生鮮零售行業(yè)歷史上最大融資之一發(fā)生的隱藏條件。前置倉這樣一個小業(yè)態(tài)，終于被國字號資本在賦能生鮮產(chǎn)業(yè)的視角下，賦予了更大的想象空間。

已知和未知的戰(zhàn)爭

生鮮零售行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，能夠成為2020年為數(shù)不多逆勢增長的行業(yè)，疫情只是個催化劑。行業(yè)核心推動力仍舊來自于需求端的變化。由于城市人口構(gòu)成和居住結(jié)構(gòu)的變化，生鮮零售的解決方案需要多元化，老中青三代人群呈現(xiàn)不同的需求特點，各有各的偏好。首先要明確前置倉不是老幼通吃的方案，前置倉的適用有自己的限制條件和偏好人群。

其次，從過去一段時間生鮮零售行業(yè)的發(fā)展趨勢來看，前置倉已經(jīng)不是“最時髦”的模式，去年底被熱議的MINI店顯然是更新鮮的。

第三，從投資人普遍關(guān)心的增長速度來看，像每日優(yōu)鮮的點位規(guī)模增速也不是最快的，你并沒有聽到前置倉的數(shù)量最近增加了多少多少的新聞。

不是因為模式新穎;也不是因為增速最快;生鮮零售也不是一個贏家通吃的游戲，即使是行業(yè)第一也不會形成規(guī)模壟斷。那么投資人敢于在每日優(yōu)鮮身上投這么多錢，究竟圖個啥?

中金資本此前接受采訪時曾提到：“作為前置倉行業(yè)的龍頭，我們認為每日優(yōu)鮮的核心優(yōu)勢主要有兩點：一是公司完善的供應(yīng)鏈體系，二是公司強大的信息化/智能化能力。對于生鮮電商來說，競爭的關(guān)鍵是供應(yīng)鏈和運營能力的比拼，供應(yīng)鏈決定了公司能走多遠，而運營效率決定了公司能做多大。”

中金資本認為，每日優(yōu)鮮的核心優(yōu)勢在于供應(yīng)鏈和技術(shù)，當然，這兩點也是融資后需要繼續(xù)加強的。

在今天的生鮮戰(zhàn)場，像每日優(yōu)鮮這樣的企業(yè)，其實面對的是兩場戰(zhàn)爭，一場是已知的戰(zhàn)爭，用戶和規(guī)模都在其中。簡單說就是摸索到今天，前置倉模式，可以說是用戶確定，市場確定，對手確定。

用戶肯定是以中青年且有家庭的用戶為主;市場則是以一線城市和部分二線發(fā)達城市為主戰(zhàn)場;至于市場競爭態(tài)勢下的對手，比如美團外賣肯定不是這個戰(zhàn)場的對手，但是美團買菜就是。

這幾個確定，意味著每日優(yōu)鮮這樣的企業(yè)已經(jīng)越來越清楚自己該做什么，而不會被一些無謂的口水戰(zhàn)所打擾。比如，關(guān)于前置倉沒有流量基礎(chǔ)的聲音在媒體流傳很廣。每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺有個很漂亮的反駁：要看是存量流量和拉新用戶。如果是存量用戶前置倉并不差。如果是拉新用戶，前置倉確實不如開個門店。問題是，單個前置倉本來就不是流量生意，不是像電商邏輯那樣需要不停的拉新，前置倉需要的是復(fù)購!你關(guān)心它拉新能力強不強干嘛?

從這點上說，每日優(yōu)鮮反復(fù)強調(diào)自己做的是“民生”生意，也算是洞悉了這一點。過日子嘛，就是細水長流，誰家里會天天有客人上門，頓頓上大餐請客?今天的前置倉，在“已知的市場”，已經(jīng)和過去線下商超所起到的作用，越來越接近。

這個接近，是指當每日優(yōu)鮮經(jīng)營的SKU總數(shù)量可以達到3000-3500種時。這個SKU數(shù)量基本上可以滿足一個家庭的日常生活從吃到用。

但是換個角度看，每日優(yōu)鮮做到這一切的時間，只用了六年時間，如果純從SKU的角度看，2018年每日優(yōu)鮮商品庫的SKU數(shù)量還是1500種，一年半以后增長了100%。

如果是一家線下零售商這樣玩，大概率是把自己玩死。但是至少每日優(yōu)鮮還活著。這一條就夠了，所以資本投了。

今天的投資人經(jīng)過這么長時間對于生鮮行業(yè)的觀察，終于開始有了自己的定力，不再看總規(guī)模增長，不再看所謂用戶數(shù)的增長，你能短時間把SKU數(shù)量翻翻，還沒有出什么問題，因為這種增長能力，我投了。

每日優(yōu)鮮實現(xiàn)這種增長的路徑，與傳統(tǒng)零售不同。簡單來說，從選址、供應(yīng)鏈到履約，每日優(yōu)鮮從模式設(shè)計之初，就增加了大數(shù)據(jù)驅(qū)動的維度，數(shù)據(jù)驅(qū)動不僅帶來了決策的智能化，也帶來了決策分析依據(jù)的精細化;第二，配送到家的模式，從用戶下單到交付，從一開始就是一個完整的閉環(huán)，實現(xiàn)了商流與物流的統(tǒng)一。正因此，商品品類的擴容，用戶錢包份額的增長，是比外在規(guī)模增長更為健康的內(nèi)生性增長。

當然，戰(zhàn)爭遠未結(jié)束，這是一場未知的戰(zhàn)爭，每日優(yōu)鮮還需要更多時間、精力、財力的投入把這場戰(zhàn)場打完。在投資人看來，本輪融資的資金一定是會圍繞著公司的核心業(yè)務(wù)進行投放，如果競爭對手選擇在這個時點做新一輪的燒錢獲客，本輪的融資對每日優(yōu)鮮而言是極好的補充。但無論是從中金資本還是每日優(yōu)鮮的角度出發(fā)，雙方都更希望這筆資金可以投放到公司在供應(yīng)鏈的積累以及更多技術(shù)能力的迭代開發(fā)，進一步夯實公司在供應(yīng)鏈資源上和管理效率上的優(yōu)勢。

這就是供應(yīng)鏈和智能技術(shù)的新戰(zhàn)爭，也是隱藏在中后臺看不見的戰(zhàn)爭。

重思前置倉

在分析這場看不見的戰(zhàn)爭之前，請還是允許我們再重述一下，前置倉這個模式核心是什么?為什么一直有爭議，而每日優(yōu)鮮和資本又為何堅持。

前置倉它就是一個“多此一舉”的模式，方便了消費者，但是增加了商家的成本。過去我們分析前置倉，當每日優(yōu)鮮還是一個主要賣水果的創(chuàng)業(yè)公司，當叮咚買菜還在用活鮮敲用戶門的時候，虎嗅此前文章也表達過類似觀點，我們認為前置倉的核心作用是服務(wù)功能，而不是商品本身的差異化，更多是體現(xiàn)服務(wù)的差異化。

但是以每日優(yōu)鮮為代表的前置倉的進化，開始逐漸跳出了分析人士的預(yù)設(shè)邏輯，從吃到用，從常溫到短保。更重要的是在豐富品類的過程中，每日優(yōu)鮮沒有選擇走向平臺模式，而是堅持了自營模式。這也是每日優(yōu)鮮的老股東時代資本合伙人張自權(quán)所提出的，過去有阿里和京東兩種對應(yīng)的模式(平臺和自營)，今天一定也會有，美團已經(jīng)占了一個位置，那么另一個很可能是每日優(yōu)鮮。

自營帶來的挑戰(zhàn)是巨大的，無論是從供應(yīng)鏈還是運營，還是服務(wù)。但是每日優(yōu)鮮的邏輯有一點和傳統(tǒng)零售商不同，那就是一切從數(shù)據(jù)出發(fā)，人要服從數(shù)據(jù)，相信AI會更聰明。在這一點上，另一個偏執(zhí)者是便利蜂的創(chuàng)始人莊辰超。

這種從數(shù)據(jù)出發(fā)的邏輯，帶來的影響一是前端的智能化，以前我們認為消費者吃什么是無法預(yù)測的，所以前置倉模式不可持續(xù)。但是真用久了每日優(yōu)鮮你會發(fā)現(xiàn)，你越是買的多的，你越是愛吃的，每日優(yōu)鮮就會讓它出現(xiàn)在你手機屏幕的頂端。這實際上是利用人的惰性，用推薦代替你的選擇，很符合心理學者弗勒姆名著《逃避自由》所講，有選擇是一種痛苦。就像你到餐廳吃飯，聰明的餐廳服務(wù)員會推薦招牌菜一樣。

即使你有逆反心理，以一般城市小白(領(lǐng))的廚藝而論，你真正會做的食材，認得的蔬菜，也就那么十來種。一個小區(qū)加起來，可能也就幾十種。一個百億銷售規(guī)模的公司用直采的方式搞定幾十種蔬菜，應(yīng)該不是太難。APP也會推新，比如它看到你很愛吃生菜，有時候會故意推薦一兩款新出的其他品種的生菜，看看你的反應(yīng)。

相信數(shù)據(jù)對于每日優(yōu)鮮，是一種公司創(chuàng)立之初就形成的最高共識。沒有這個共識，前置倉玩不下去。這種數(shù)據(jù)意識對于運營的影響，就是每個環(huán)節(jié)都會被拆成無限小的信息顆粒去分析。舉個例子，配送環(huán)節(jié)按照一般的說法，無非是三個環(huán)節(jié)，但是每日優(yōu)鮮可以拆成十幾個環(huán)節(jié)，然后再去分析怎么降本增效。

對于今天每日優(yōu)鮮的模式，王珺表示，“以前前置倉，是大前臺+小中臺，但是今天，已經(jīng)是大中臺+前臺。”這里說的大中臺，就是“全鏈路的數(shù)字化”，涉及采購、管理、運營方方面面。

除此之外，就是在公司有了一定實力規(guī)模之后，每日優(yōu)鮮需要深耕供應(yīng)鏈，特別是生鮮品類的供應(yīng)鏈。怎么才算深耕?在北京，根本不需要依賴新發(fā)地進貨，算一個標準。這意味著，生鮮的核心品類的供應(yīng)鏈是一條“管道”，從源頭到倉，不需要二道販子。

王珺指出，最近每日優(yōu)鮮在做一個事情，就是一周推出一個戰(zhàn)略合作伙伴的商品，對方提供給每日優(yōu)鮮的商品一個獨享的價格。但是背后有健康的毛利率，不需要打掉補貼。這也是供應(yīng)鏈能力的體現(xiàn)。

事實上，在融資前后，關(guān)于每日優(yōu)鮮的盈利能力究竟如何，也有一些說法，每日優(yōu)鮮表示，它在全國都能實現(xiàn)健康的履單利潤，也就是扣掉采購、優(yōu)惠券、損耗、物流、配送、前置倉和大倉的房租、人工等運營成本項，還能實現(xiàn)盈利性增長。

當然，在生鮮供應(yīng)鏈問題上，沒有哪家公司敢說自己做的足夠好了，每日優(yōu)鮮可提升的空間還有很多。“我們的商品解決方案還不夠完善，食品安全也是重中之重。”王珺說。

生鮮牌桌

毋庸置疑，生鮮品類還是今日每日優(yōu)鮮的核心品類，這也是前置倉的問題經(jīng)常會和生鮮行業(yè)放在一起討論的原因。

但是在這個牌桌上，不止是每日優(yōu)鮮代表的前置倉陣容，還有京東阿里這樣的老牌電商;還有線下的商超區(qū)域龍頭;以及已經(jīng)走上全渠道道路的新零售巨頭，盒馬、永輝大潤發(fā)等等。

相對于這些“牌友”，拿到錢的每日優(yōu)鮮真有那么樂觀嗎？

對于傳統(tǒng)電商巨頭，每日優(yōu)鮮認為，生鮮品類不是一個僅僅有錢，人足夠聰明就能做好的品類。傳統(tǒng)電商的優(yōu)勢在標品，而生鮮恰恰是非標品，所以每日優(yōu)鮮要繼續(xù)深耕生鮮；對于區(qū)域商超龍頭而言，在供應(yīng)鏈端各有千秋，每日優(yōu)鮮希望能夠利用自己的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和與生俱來的即時履約能力，提供更優(yōu)的用戶體驗。

真正比較強勁的對手，是新零售或者智慧零售陣營的巨頭，永輝的生鮮供應(yīng)鏈，盒馬的最快30分鐘送達，以及大潤發(fā)的全品類經(jīng)營能力和成本控制能力，也都是有非常深厚的積淀。

對于這種競爭格局，中金資本認為，針對不同類型城市在生鮮消費上的區(qū)別，未來行業(yè)的競爭會是多業(yè)態(tài)、多寡頭同步競爭的格局。而前置倉模式“很好的滿足一部分消費者對于生鮮高品質(zhì)、便利性、豐富度的訴求，并且通過輕量化的前端，省去實體店鋪成本、優(yōu)化庫存管理成本和對店長的依賴，形成對傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢”。

王珺則指出，通過融資，“這些錢能幫助我們在未來幾年繼續(xù)投入在技術(shù)端，把我們這套數(shù)字連鎖系統(tǒng)做大做強，今天我們可能用五年把1000多個倉做好做透，未來希望這套數(shù)字化連鎖每年都能開出更多倉，且開出來就能做好做透”。

這段話的意思是，借助資本的力量，每日優(yōu)鮮通過在技術(shù)上的投入，未來也可以具備高效復(fù)制的能力，實現(xiàn)增長速度和質(zhì)量的平衡。這在每日優(yōu)鮮內(nèi)部，被稱為智慧連鎖。

在過去成熟的線下商超行業(yè)，供應(yīng)鏈是解決商品力的問題。而連鎖經(jīng)營的本質(zhì)，就是在管理和運營的維度，把一切可以標準化的動作、流程、經(jīng)營技巧標準化。在員工層面，把經(jīng)驗沉淀為制度，變?yōu)椴僮魇謨裕ㄟ^嚴格的上崗培訓(xùn)，不斷強化。在管理理念方面，則是通過企業(yè)文化的塑造來強化經(jīng)營意識的統(tǒng)一。

而在數(shù)字商業(yè)時代，人的執(zhí)行其實是被簡化了，但是中臺的決策任務(wù)更重了。從開一個倉開始的智能選址，到運營中的智能定價，以及倉內(nèi)運營的智能補貨，一直到履約時的智能派單等等，無數(shù)個過去由人憑借經(jīng)驗的決策環(huán)節(jié)，都要交給系統(tǒng)來做。這就是每日優(yōu)鮮所希望打造的智慧連鎖。在零售行業(yè)，真正難以標準化的其實并不是商品本身，而是不同的消費者不同的文化背景，以及不同的管理環(huán)境所構(gòu)成的營商經(jīng)營環(huán)境。

在零售數(shù)字化這件事上，目前大家應(yīng)該都還在起跑階段，實體零售也好新零售也好都是邊學邊干，就看誰的學習曲線更短。

所以王珺才說，換一些城市，還能復(fù)制這么多個倉，而且質(zhì)量不掉，才是真正的智能化，這當然是一個并不容易實現(xiàn)的目標。

其實對于今天的每日優(yōu)鮮來說，可能未來真正最大的挑戰(zhàn)，已經(jīng)不是資金和技術(shù)，而是人心。用創(chuàng)始人徐正的話說，未來最大的挑戰(zhàn)是組織力。

當一個初創(chuàng)六年的公司就走到百億規(guī)模時，并經(jīng)歷多輪融資后，這究竟還算不算是一家創(chuàng)業(yè)公司，還是以行業(yè)龍頭自居?它如何看待自己和競爭對手?它是不是還能像最初賣水果那樣對待每一個亮起的訂單，日漸增長的員工會不會帶來公司管理的復(fù)雜?這些問題，或許才是拿到錢的每日優(yōu)鮮，更需要費思量的事情。

（來源：虎嗅 房煜）