餐飲業(yè)的2020年天旋地轉(zhuǎn)。疫情期間，海底撈醞釀漲價(jià)未遂，西貝訴苦只夠生存三個(gè)月，老鄉(xiāng)雞開了一場(chǎng)“預(yù)算200元”的發(fā)布會(huì)，而你家附近的某個(gè)小餐廳，可能不知何時(shí)就關(guān)了門。 正新雞排卻是一個(gè)逆勢(shì)擴(kuò)張的例外。

這家五環(huán)內(nèi)名不見經(jīng)傳，默默經(jīng)營(yíng)了20年餐飲品牌，論門店數(shù)，是當(dāng)之無愧的“下沉市場(chǎng)連鎖餐飲NO.1”。截至今年年中，正新雞排全國(guó)門店數(shù)達(dá)到了22030家，是肯德基中國(guó)的3倍，麥當(dāng)勞中國(guó)的7倍。即使在疫情肆虐的4月，正新雞排也堅(jiān)持開出了接近600家門店。

這個(gè)規(guī)模在整個(gè)餐飲行業(yè)已是絕對(duì)的規(guī)模領(lǐng)先，盡管未曾出現(xiàn)在類似“2019年餐飲企業(yè)百?gòu)?qiáng)”行業(yè)榜單當(dāng)中，卻也是休閑小吃市場(chǎng)崛起過程中誕生的龐然大物。

中餐是一個(gè)寬泛的概念，八大菜系之外還有各種特色小地方菜，制作工藝復(fù)雜且地域口味偏好鮮明。消費(fèi)力也有顯著差別，有人喝星巴克，也有人喝雀巢“3 in 1”，有人吃Shake Shack，也有人吃著華萊士。這客觀上造成一個(gè)結(jié)果——品牌集中度很低。2019年中國(guó)餐飲連鎖化率僅為10.3%，而同期美國(guó)這一數(shù)字是54.3%。

正因此，用20年時(shí)間開出2萬多家店的正新雞排，才顯得稀缺。而它恰恰代表了最不起眼的大眾餐飲市場(chǎng)。

36氪近期對(duì)正新雞排創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)、餐飲投資人以及加盟商、供應(yīng)商做出系列采訪，期望結(jié)合正新雞排的創(chuàng)業(yè)歷程，來探討以下觀點(diǎn)：

1、正新雞排的崛起關(guān)鍵在于直營(yíng)帶加盟，同時(shí)在禽流感期間逆勢(shì)開店，且不對(duì)加盟商漲價(jià);

2、成熟供應(yīng)鏈支撐品牌崛起，新消費(fèi)群體還會(huì)帶來小店連鎖新機(jī)會(huì)嗎?

3、下沉餐飲連鎖市場(chǎng)魚龍混雜，品牌力與有效激勵(lì)機(jī)制是穩(wěn)健團(tuán)隊(duì)的必要前提;

4、正新雞排也有一些“新問題”：外賣和電商新渠道的崛起該如何應(yīng)對(duì)?

開放加盟成分水嶺

正新雞排創(chuàng)立于2000年，創(chuàng)始人陳傳武在此之前曾憑借速凍代理起家，但做久了之后發(fā)現(xiàn)，行業(yè)拖欠貨款問題突出，出于回籠資金考慮，陳傳武在溫州瑞安區(qū)開出了正新第一家店，2006年成立了正新公司，并入現(xiàn)在的正新集團(tuán)，從華東地區(qū)起步，正新用20年時(shí)間一路走向全國(guó)500個(gè)城市。

正新早期門店，圖據(jù)官網(wǎng)

不過，正新迄今2萬家店的規(guī)模并非是線性增長(zhǎng)的過程，高速擴(kuò)張集中在最近五年。尤其2016年-2018年間，正新雞排單年新簽約門店數(shù)分別高達(dá)4149家、4500家、4600家。從餐飲行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)窄門餐眼的數(shù)據(jù)也可以看出，正新雞排在2015年末開店全面提速，并在此后三年幾乎保持單月三位數(shù)開店數(shù)。

正新雞排現(xiàn)存門店開店時(shí)序圖，圖據(jù)窄門餐眼

注：此部分以用戶最早評(píng)論時(shí)間作為開店時(shí)間，不包含已關(guān)閉門店的數(shù)據(jù)

為什么從2015年開始爆發(fā)? 一個(gè)前提是，此前2013年，正新雞排開放了加盟體系。以此為分水嶺，正新雞排的發(fā)展歷史可以被劃分為兩大階段：2000-2013年，直營(yíng)探索階段，正新雞排用13年時(shí)間在全國(guó)跑出近1000家直營(yíng)小吃店;2013年至今，加盟體系帶動(dòng)，逐漸進(jìn)入品牌擴(kuò)張期。 不過，正新開放加盟之初推動(dòng)并不順利，很大原因是沒能趕上餐飲好年景。2013年前后，公款消費(fèi)限制禁令出臺(tái)，如果說這對(duì)正新雞排這類休閑小吃影響有限的話，接下來的禽流感的肆虐則是一次致命打擊。 有數(shù)據(jù)顯示，在禽流感出現(xiàn)前后，以雞鴨產(chǎn)品作為主打菜系的餐飲企業(yè)受損嚴(yán)重。消費(fèi)者就餐人數(shù)平均下滑 50%以上 ，比較嚴(yán)重餐飲企業(yè)顧客流失率達(dá)到70%以上，部分地區(qū)甚至開始限制采購(gòu)禽類原材。

但就在同行都因此關(guān)店的時(shí)候，正新非但沒有關(guān)店，反而加快擴(kuò)張速度。正新雞排創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)陳傳武告訴36氪，正新是禽流感暴發(fā)后最早復(fù)工的餐飲品牌，今年3月后也基本100%復(fù)工。“每場(chǎng)大的災(zāi)難到來，對(duì)于正新來說都是一個(gè)大的機(jī)會(huì)，來一次就擴(kuò)張一次。”2013年~2015年間，正新單年簽約加盟門店分別為85家、249家、890家。

不僅如此，禽流感后期的2015年以來，正新還加大品牌宣傳投入：先是“大手筆”簽下黃渤作為代言人，品牌VI由傳統(tǒng)紅色升級(jí)為白色，又與東方衛(wèi)視真人秀節(jié)目《極限挑戰(zhàn)》合作，投放千萬元地鐵廣告，可以說是到處花錢打廣告，一時(shí)間讓正新賺足眼球。

在高速擴(kuò)張的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，這種品牌策略其必要性。

簡(jiǎn)單算一筆賬，德克士、辣府、小龍坎等正餐、火鍋單店加盟投入在100萬-300萬之間。而快餐小吃門檻則要低很多，黃燜雞米飯、絕味鴨脖等單店加盟投入僅在10萬-30萬。正新情況類似，不含租金和裝修投資費(fèi)用在9萬~10萬元左右，早前正新還推出過柜臺(tái)加盟模式，加盟費(fèi)甚至下探到3.58萬元。這意味手握一筆錢，純粹想做點(diǎn)小生意過日子的加盟商，有眾多可選的品牌。

不過快餐池子雖大，水也很深。大部分加盟主獲取市場(chǎng)信息能力較弱，對(duì)品牌優(yōu)劣及行業(yè)趨勢(shì)缺乏判斷能力，這讓一批“快速招商”公司鉆了空子，靠包裝“爆款項(xiàng)目”，建設(shè)虛假加盟網(wǎng)站，再用競(jìng)價(jià)排名進(jìn)入搜索結(jié)果頁前列，割韭菜于無形。

一位餐飲行業(yè)資深從業(yè)者告訴36氪，快招公司會(huì)為加盟主提供一籃子加盟選項(xiàng)，其中充斥大量虛假項(xiàng)目，騙取加盟費(fèi)后便不管不顧。全國(guó)各地快招公司一度十分猖獗，依地域分派系，甚至于在秦皇島、濟(jì)南、天津、廣州、杭州等地均有“地頭蛇”。

在惡劣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，保持品牌差異化并不容易。而黃渤的 “草根形象”，以及省級(jí)衛(wèi)視綜藝節(jié)目背書加持，可以說給了正新亟需的全國(guó)范圍的品牌辨識(shí)度。而這之后，正新雞排順利進(jìn)入了年增4000+門店的高光時(shí)期。

正新代言人黃渤品牌宣傳片，圖據(jù)官方

陳傳武告訴36氪，正新之所以堅(jiān)定走大舉擴(kuò)張路線，還有一個(gè)原因是預(yù)感到餐飲連鎖化比例會(huì)越來越高。而真正的連鎖化不是開一兩家店的問題，而是需要迅速撬動(dòng)上游供應(yīng)鏈資源。對(duì)于正新來說，需要用規(guī)模體量來解決低成本、大批量生產(chǎn)的物流供應(yīng)鏈問題。

便宜到底，小店為王

快餐市場(chǎng)一向競(jìng)爭(zhēng)激烈，一面是肯德基、麥當(dāng)勞中國(guó)為代表的西式快餐巨頭，一面是德克士、華萊士等后來居上的本土快餐品牌。正新之所以能夠在夾縫中跑出來，根本取決于其平價(jià)差異化定位。用餐飲投資機(jī)構(gòu)番茄資本創(chuàng)始人卿永的話來說，吃正新的人“很多就是吃不起肯德基的人”。 正新的主力產(chǎn)品雞排、小串、漢堡等單價(jià)在10元~15元左右，其標(biāo)志性的“雞排+酸梅汁”套餐促銷策略是“雞排原價(jià)12元，現(xiàn)價(jià)10元，送5元酸梅汁”，絕大部分門店落地在小吃街、火車站、校區(qū)商圈、鄉(xiāng)鎮(zhèn)主街道等人流密集餐飲場(chǎng)景，不提供堂食，多為8~30平米左右的檔口店，根據(jù)區(qū)域及位置不同，定價(jià)略有浮動(dòng)，但整體瞄準(zhǔn)的仍是15元以內(nèi)的低消費(fèi)人群。

正新雞排門店，筆者攝

“10塊錢和15塊錢的消費(fèi)群體完全不一樣，”服務(wù)過多個(gè)炸雞品牌、一位正新垂類小吃供應(yīng)商告訴36氪，不同炸雞品牌運(yùn)營(yíng)理念有明顯區(qū)別，并且會(huì)對(duì)規(guī)格大小有不同定制化需求，從而保證在各自價(jià)格區(qū)間盈利可能。而正新錨定的，顯然是10元價(jià)格消費(fèi)群體。

陳傳武告訴36氪，即便發(fā)展到今天，正新只是“賺一個(gè)雞排的差價(jià)。”

而同一時(shí)期，正是以湘鄂情、俏江南為代表的中高端酒樓正迎來最為風(fēng)光的時(shí)刻。陳傳武向36氪回憶稱，正新在創(chuàng)業(yè)早期，大餐飲企業(yè)完全不把他們看在眼里。但現(xiàn)在大店越來越難干，都開始想往小店轉(zhuǎn)型。“一開始看不起，到看不懂，再到學(xué)不會(huì)。”

由于人口基數(shù)龐大，低客單價(jià)人群的餐飲需求不容小覷，即便今日仍有大量待滿足需求。根據(jù)QuestMobile最新發(fā)布的《2019小鎮(zhèn)青年消費(fèi)洞察報(bào)告》，多達(dá)77.6%的小鎮(zhèn)青年(三線及以下城市90后)月收入在6000元以下，其中2000元以下收入的占比最高，達(dá)36.6%。

正新的低價(jià)策略延續(xù)到了2013年禽流感期間。彼時(shí)雞肉上游供應(yīng)鏈嚴(yán)重受損，上游成本大幅抬升，一些餐館甚至鬧出了“鴨血粉絲湯里沒有鴨血”的尷尬情況。部分消費(fèi)者也對(duì)雞鴨餐飲產(chǎn)生恐慌心理，客流嚴(yán)重受損，迫于成本壓力，一些餐廳選擇對(duì)終端產(chǎn)品進(jìn)行漲價(jià)。

但正新并未將這種上游壓力往門店終端傳導(dǎo)，這一方面得益于前期千家直營(yíng)門店的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，他們穩(wěn)住了雞排的價(jià)格，并通過開放加盟做大規(guī)模來進(jìn)一步降低成本。在之后的2018年，正新升級(jí)為集團(tuán)公司，規(guī)劃出直營(yíng)、加盟、物流、工廠與外賣等五個(gè)事業(yè)群，其中物流供應(yīng)鏈公司圓規(guī)物流迄今建設(shè)50個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)物流中心，除正新外，還為70余家餐飲連鎖品牌提供供應(yīng)鏈服務(wù)。

為什么能夠做到那么便宜?很大程度賴于成熟的雞肉供應(yīng)鏈。

事實(shí)上，國(guó)內(nèi)豬牛羊禽水產(chǎn)等餐桌上常見肉類整體養(yǎng)殖集中度并不高，包括溫氏股份、牧原股份、正邦科技、新希望、天邦股份、中糧肉食、大北農(nóng)、天康生物等出欄量較大的八家上市養(yǎng)殖企業(yè)，2019年生豬合計(jì)出欄4499.93萬頭，僅占全國(guó)生豬總出欄量的8.27%。

但有著高蛋白質(zhì)、低脂肪、低膽固醇和低熱量“一高三低”優(yōu)勢(shì)，且生產(chǎn)周期短、飼料轉(zhuǎn)化率高的雞肉，在休閑小吃、鹵味熟食、速凍食品、正餐等各類餐飲食品中接受度更高。相較于肉豬，肉雞養(yǎng)殖時(shí)間不僅更低，還有更強(qiáng)的抗周期波動(dòng)性。

“在所有中餐供應(yīng)鏈里，雞肉是全中國(guó)最成熟的。”卿永向36氪表示，從食品安全標(biāo)準(zhǔn)，到養(yǎng)殖、生產(chǎn)、加工、冷鏈運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)到門店，再到配套供應(yīng)服務(wù)商，雞肉有著成熟且完整的上下游鏈條。

“只有成熟的底層供應(yīng)鏈，才會(huì)構(gòu)筑前端萬店規(guī)模體量。”在卿永看來，成熟的供應(yīng)鏈既降低了食品安全問題發(fā)生的概率，又在各個(gè)環(huán)節(jié)具備成熟且相對(duì)低價(jià)的解決方案，天然適合走加盟路線。

深耕餐飲行業(yè)多年、積本炸雞創(chuàng)始合伙人李付偉告訴36氪，做炸雞生意，首先產(chǎn)品味道一定要好，炸雞多為半成品冷鏈到店，也要有穩(wěn)定的供應(yīng)鏈支撐，此外一定要“簡(jiǎn)單”，店面操作要盡可能簡(jiǎn)單，保證門店熱炸、裹粉后即可售賣，最好1-2個(gè)人就可以完成，因?yàn)殚T店人工費(fèi)太貴。

雞肉產(chǎn)業(yè)鏈的成熟，“洋快餐”們的推動(dòng)功不可沒。

肯德基、麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)30年以來，不僅培養(yǎng)了大量快餐管理人才，還搭建起一個(gè)以雞肉為中心的上游供應(yīng)鏈生態(tài)圈。截至2020年一季度末，肯德基中國(guó)共在逾1400個(gè)城市開設(shè)6600家門店。根據(jù)百勝中國(guó)官網(wǎng)，肯德基在中國(guó)約有550家原料供應(yīng)商，涵蓋從雞肉、蔬菜、面包，到包裝箱、設(shè)備、建筑材料等數(shù)千種采購(gòu)商品，其中雞肉原料90%以上為本土采購(gòu)。

如今全產(chǎn)業(yè)鏈雞肉食品龍頭圣農(nóng)發(fā)展，是在與肯德基簽訂長(zhǎng)期合作后順利完成轉(zhuǎn)型，并在這之后迅速做大，成為肯德基在中國(guó)的前三大供應(yīng)商之一;而即將IPO的餐企供應(yīng)商千味央廚，其主要為肯德基、麥當(dāng)勞、華萊士、海底撈、真功夫、九毛九、呷哺呷哺等提供速凍面米制品，并且是百勝中國(guó)TI級(jí)供應(yīng)商。

下游餐飲品牌當(dāng)中，正新雞排也絕非個(gè)案，華萊士、德克士等一大批本土快餐連鎖品牌，均是雞肉產(chǎn)業(yè)鏈最大受益者。其中華萊士門店已經(jīng)破萬，德克士門店數(shù)則在2500家左右。

值得一提的是，正新的品類也經(jīng)歷了從爆發(fā)到“做減法”的過程。隨著規(guī)模擴(kuò)大，正新公司的產(chǎn)品從最初的幾個(gè)品類快速增加到十多個(gè)品類的上百個(gè)單品，這給物流供應(yīng)鏈帶來很大管理和成本壓力。而后正新嘗試做減法，收縮為雞排、肉串、火爆魷魚等主打爆款產(chǎn)品，并在這之后門店才開始穩(wěn)步擴(kuò)張。

留住人，管好人

連鎖生意解決了食材和業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化還不夠，也要解決人的問題。這分為兩類，一是留住人，一是管好人。

餐飲業(yè)本就是典型的勞動(dòng)力密集型產(chǎn)業(yè)，加之年輕人越來越不愿意待在流水線上，進(jìn)一步推高了人力成本。根據(jù)中烹?yún)f(xié)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2019年，中國(guó)餐飲五百?gòu)?qiáng)門店員工離職率高于上年水平，達(dá)到40%左右。

但熟悉正新雞排的吃貨大陸創(chuàng)始人洪七公告訴36氪，正新雞排管理團(tuán)隊(duì)十分穩(wěn)定，普遍跟著陳傳武有近20年之久。換言之，多數(shù)基本從創(chuàng)立之初一直做到現(xiàn)在。正新雞排的凝聚力從何而來?

在被問到用哪個(gè)詞可以概括正新的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，陳傳武給36氪的答案是“分享”。用他的話來說，分享就是利益共享，真正把錢發(fā)下去，以扁平化的合伙人制聚攏人才。其中融合了儒家集體主義管理思想，也包括相互制約、平衡與競(jìng)爭(zhēng)的西方管理文化。

具體來說，正新將全國(guó)劃分為20個(gè)大區(qū)，大區(qū)經(jīng)理可以入股門店；同時(shí)制定員工激勵(lì)制度，并且前后有過“店長(zhǎng)責(zé)任書→個(gè)人承包制→單店入股制”三次迭代，將門店員工利益與品牌進(jìn)行捆綁，最初只是道德約束，之后漸漸深度綁定。

用陳傳武的話來說，合伙制目的是培養(yǎng)員工成為“小老板”，而不是干了10年-20年之后，仍機(jī)械性地做門店管理。在陳傳武看來，如今的餐飲小店更合適合伙人制，因?yàn)楝F(xiàn)在的小鎮(zhèn)年輕人不愿意為別人打工，“他們更想自己出錢為自己打工。”陳傳武表示，正新是要培養(yǎng)和鼓勵(lì)他們什么都要懂，“而不是這個(gè)不能干，那個(gè)不能干。”

入股的核心是為了留住人才，不過這帶有一定門檻。一位正新雞排前員工告訴36氪，只有店長(zhǎng)有權(quán)認(rèn)購(gòu)門店10%的股份，但是以期權(quán)激勵(lì)形式存在，店長(zhǎng)需要在門店干滿三年才能享有分紅權(quán)。即便如此，合伙人制的存在，仍為正新的新店開拓提供了必要的人才支撐。正新目前的一些加盟商以及中層正是從內(nèi)部發(fā)展而來。

管理是另一個(gè)難題。正新在開放全國(guó)加盟之前，先做的是“搭好框架”，陳傳武表示，全國(guó)開放加盟跟區(qū)域小打小鬧不同，核心在于“用直營(yíng)帶動(dòng)加盟”，通過直營(yíng)門店進(jìn)行前期人才儲(chǔ)備。

達(dá)到一定規(guī)模之后再做加盟有顯著好處，“相當(dāng)于是大馬拉小車”，餐飲投資機(jī)構(gòu)番茄資本創(chuàng)始人卿永告訴36氪，如果沒有達(dá)到規(guī)模就開放加盟，則是“小馬拉大車”，所謂成本優(yōu)勢(shì)、精細(xì)化管理都做不到。

這與餐飲品牌「小南國(guó)」行政總裁孫勇的看法不謀而合。在之前一場(chǎng)餐飲行業(yè)發(fā)布會(huì)上他表示，餐飲企業(yè)擴(kuò)張的時(shí)候需要注意的是，管理團(tuán)隊(duì)的大小和能力，能否按照規(guī)模的速度增長(zhǎng)。“數(shù)字是可以增長(zhǎng)的，但能力不一定能夠跟著數(shù)字去增長(zhǎng)，能力也不一定跟著資本增長(zhǎng)。”

位置為王還能保持多久？

盡管門店越開越多，但想靠加盟一家正新門店發(fā)財(cái)很難。餐飲本身屬于低毛利行業(yè)。以鹵味小吃為例，直營(yíng)品牌周黑鴨2019年平均單店收入210.6萬，平均單店凈利31.3萬;而90%位加盟門店的絕味鴨脖，2019年單店平均收入僅為47.2萬，平均單店凈利7.3萬;

開一家正新能賺多少錢，很大程度取決于春節(jié)期間的表現(xiàn)。陳傳武表示，一個(gè)比較常見的例子，一些門店平時(shí)可能沒什么人，但春節(jié)前后兩個(gè)月時(shí)間，收入可以做到40萬到60萬不等。

這顯然是返鄉(xiāng)潮推動(dòng)，需求短時(shí)間迅速膨脹，背后是優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位的邏輯。但在經(jīng)營(yíng)之外，正新在當(dāng)下還需要解決一些新的問題——如何找到好的點(diǎn)位。

曾在正新工作一年多的李淼告訴36氪，靠加盟正新賺錢并不容易，“比較好的地段他們不會(huì)給你機(jī)會(huì)讓你做，”李淼表示，加盟商上報(bào)的意向加盟位置，如果地段較好，大區(qū)團(tuán)隊(duì)會(huì)想盡辦法拿錢砸出來自己開直營(yíng)店。“如果他們沒看到，你做的好了，他們就開更高價(jià)格拿下來。”

內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)已很激烈。但在零售創(chuàng)業(yè)者張羽看來，這并不能簡(jiǎn)單理解為“老板黑心”。在他看來，對(duì)于直營(yíng)和加盟業(yè)態(tài)兼有的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)，只要涉及開店，決勝的關(guān)鍵就是一個(gè)——位置。這意味著店鋪會(huì)有A、B、C類地段之分，不同地段門店意味著不同體量業(yè)績(jī)產(chǎn)出。從企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造來講，A類店就要有A類回報(bào)，就應(yīng)該配強(qiáng)資源下去，如果資源給到加盟商，可能沒有那么強(qiáng)，反而浪費(fèi)了位置。

對(duì)好位置的爭(zhēng)奪背后，餐飲市場(chǎng)優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位正越來越稀缺。渠道被一分為二，外賣在快速崛起。根據(jù)美團(tuán)點(diǎn)評(píng)近期發(fā)布的《2020外賣行業(yè)報(bào)告》顯示，2019 年外賣產(chǎn)業(yè)規(guī)模為6535.7億，相較于 2018 年增長(zhǎng)39.3%，外賣對(duì)整體餐飲行業(yè)的滲透率已達(dá)14%。

「位置」不再只是過去純粹線下門店的寬泛定義，外賣平臺(tái)權(quán)重越來越高。

一些餐飲企業(yè)已經(jīng)開始重新思考營(yíng)銷邏輯，并將部分預(yù)算投向線上平臺(tái)。根據(jù)美團(tuán)點(diǎn)評(píng)2019年財(cái)報(bào)顯示，過去的2019年，越來越多的餐飲商家在線上“買流量”，這推動(dòng)期內(nèi)美團(tuán)點(diǎn)評(píng)餐飲外賣業(yè)務(wù)在線營(yíng)銷收入同比增長(zhǎng)118.6%。

除此之外，餐飲企業(yè)線下成本本身也在逐年升高。中國(guó)飯店協(xié)會(huì)在2019年的一項(xiàng)行業(yè)調(diào)查報(bào)告顯示，餐飲企業(yè)各項(xiàng)成本結(jié)構(gòu)從高到低依次為：原料進(jìn)貨成本>銷售、管理、財(cái)務(wù)三項(xiàng)費(fèi)用>人力成本>房租及物業(yè)成本>各項(xiàng)稅費(fèi)>能源成本。并且對(duì)比來看，上述六項(xiàng)成本比率較上年均有不同幅度增加，其中增長(zhǎng)最快的分別為原料進(jìn)貨成本、房租及物業(yè)成本以及人力成本。

對(duì)于正新來說，這是兩難的選擇，一方面他們主動(dòng)接入美團(tuán)外賣、餓了么等外賣渠道，但同時(shí)也在試圖控制外賣業(yè)務(wù)的占比。陳傳武告訴36氪，正新外賣業(yè)務(wù)占門店收入比重理想是10%左右即可。“我們提倡外帶，不提倡外賣，”陳傳武表示，正新還是以線下經(jīng)營(yíng)為主，讓加盟商自由選擇外賣營(yíng)業(yè)時(shí)間。而36氪獲悉，今年5月正新雞排外賣業(yè)務(wù)占比約在10%~12%左右。

36氪獲悉，今年5月份正新毛利率在60%左右，但扣除租金、人工等成本后，單店凈利潤(rùn)約在15%左右已是十分樂觀。而外賣業(yè)務(wù)需要通過持續(xù)滿減促銷來維持銷量，以及在租金之外，還要額外支出外賣平臺(tái)20%左右的抽傭，對(duì)于平價(jià)定位的正新來說，單店利潤(rùn)幾乎所剩無幾。換言之，正新需要通過對(duì)產(chǎn)品提價(jià)，或開設(shè)類似外賣專營(yíng)店新店型，通過降低門店成本來平衡支出。

事實(shí)上，正新對(duì)品牌升級(jí)已有迫切需求。

尤其今年以來，正新產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行普漲，主力雞排從過去的12元，漲至15元左右。這次漲價(jià)有兩種可能的原因，一是之前的價(jià)格體系已經(jīng)無法再保證門店盈利，二是正新需要對(duì)品牌進(jìn)行升級(jí)。不管是哪種可能，這都是一步險(xiǎn)棋。一個(gè)反面案例是，不久前的4月份，海底撈醞釀漲價(jià)，但因遭網(wǎng)友激烈抵觸而未能成行。

更早以前的2018年10月，正新集團(tuán)還推出“森林計(jì)劃”戰(zhàn)略，在主品牌之外，孵化和發(fā)掘手搖茶、漢堡、烤鴨脖、水餃、螺螄粉等新品類子品牌。按照陳傳武所說，正新雞排理想上可以開到5萬家店，其余新品牌統(tǒng)共還可以再開5萬家，從而打造一棵10萬家規(guī)模體量的參天大樹。

從「森林計(jì)劃」新開拓的多品類來看，正新的多品牌體系并非是為了“出圈”，其產(chǎn)品與正新雞排主品牌均屬于同一個(gè)價(jià)格帶，顯然仍是為服務(wù)正新雞排的同一類消費(fèi)人群。

除此以外，正新還嘗試在微信、天貓開辟電商零售渠道，售賣品牌手抓餅、煎餅、調(diào)料包、鹵味小吃等產(chǎn)品，但目前相關(guān)業(yè)務(wù)尚處于探索階段，銷量貢獻(xiàn)并不明顯。

而從競(jìng)爭(zhēng)角度來看，炸雞市場(chǎng)品牌參差不齊，且不乏低價(jià)策略沖擊市場(chǎng)。比如“叫了個(gè)炸雞”在外賣平臺(tái)推出的20余元整只炸雞、皇家雞排的12元藤椒雞排、永順炸雞8元爆漿雞排，還有“論斤賣”的汴京炸雞等。此外，在15元以上價(jià)格帶，還有類似顏小小等新品牌，通過主打卡通風(fēng)、并與花釀、海苔、奶油等組合進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，以及1973繼光香香雞的特色“濕式炸雞”。

對(duì)于有著兩萬余家店的正新來說，原價(jià)格帶仍有大量平價(jià)品牌虎視眈眈。目前看來，正新并不準(zhǔn)備降價(jià)跟進(jìn)，反而想通過升級(jí)型的品牌矩陣制勝。但品牌升級(jí)是一道難關(guān)，當(dāng)傳統(tǒng)位置不再是唯一選擇，隨著90后、00后等新消費(fèi)群體崛起，正新更需要考慮的是如何避免品牌陷入老化，滿足年輕人群的“吃雞”需要。

*應(yīng)受訪者要求，李淼、張羽均為化名