當品牌營銷進入全渠道時代，借助電商平臺和社交網絡，在公域和私域流量的催熟下，一個新品牌從0到1似乎更容易了。

茵曼方建華：品牌如何防治“流量病”

服裝行業受自身性質所影響，很難一家獨大，多品牌策略已經成為擴張的一條必經之路，ZARA的母公司Inditex旗下有八個品牌，優衣庫母公司迅銷有十個，GAP有五個，H&M有六個。

不過，選擇什么時機、什么節奏發展多品牌策略則關乎品牌和企業的生死。拉夏貝爾曾在上市前大舉擴充品牌矩陣，巔峰時一年新增四個，統管12個品牌，營收隨之漲到85億元，凈利潤接近6億；好景不長，因多品牌和開店支出過大，公司逐步無力支撐，近兩年每年虧損超過20億元。

當品牌營銷進入全渠道時代，借助電商平臺和社交網絡，在公域和私域流量的催熟下，一個新品牌從0到1似乎更容易了。但從品牌整個成長周期來看，多品牌經營變得更容易了嗎？

茵曼創始人、匯美集團董事長方建華的答案是否定的。花了五年和一個多億，匯美集團培育了數十個品牌，又砍掉大半。

方建華深入反思在多品牌策略上的得與失。當年如同得了一場群體性的“流量病”，誤以為品牌數量與收入正相關，品牌越多，能力越強，而今他掌管的匯美集團專注在茵曼、初語、生活在左三個核心品牌，經歷發展新品牌的虧損和折耗，創始人的認知、企業的勢能上升到了新的層次。流量不是一個品牌的全部，借流量而起，修供應鏈內功，秉承長期主義、深得人心的品牌才能走得更久更遠。

方建華和茵曼是數字化零售背景下的典型角色，他們的故事有時代和行業的脈搏，映射著更多品牌的過去與現在，甚至是未來。

疾行

2014年3月，匯美集團自主孵化的第二個品牌“破殼”了，叫生活在左。

其脫胎于茵曼的高端系列，因為前一年上架后賣了近2000萬，所以轉年被抓緊做成了一個與茵曼定位差異化明顯的新品牌。

生活在左，再加上2013年并購的初語，匯美集團開啟了多品牌的歷程。在當時的電商環境下，多品牌是一個極主流的打法。早期天貓鼓勵商家創新，對新品牌有一定流量傾斜，孕育了一批“淘品牌”。

隨著互聯網市場爆發，從業者在早期曾認為，線上線下彼此孤立，淘品牌難以走到線下，單個淘品牌的交易天花板大約為兩三個億，品牌數量和企業規模之間劃上了約等號。加之2012年初淘寶商城更名為天貓后，提高了對線下商家的招商力度，后者也意識到“觸網”的必要性，淘品牌岌岌可危。

2012年之后，淘品牌進入洗牌期，頭部玩家通過自創和收購擴大版圖。天貓上兩個銷量頂尖的女裝品牌韓都衣舍和茵曼先后于2012年和2013結束單品牌期，分別收購素縷和初語。到2018年韓都衣舍收購和新創品牌累計超過20個。

無論線上線下，服裝品牌發展到一定規模后都會開啟多品牌之路，或自己孵化創立，或收購，或代理。例如，太平鳥為打入年輕女性市場，于2008年推出了樂町，還在2013年代理了一個美國品牌。

據公開信息，除了生活在左，2014年茵曼母公司增加了三個新品牌。方建華嘗到了甜頭：其中2014年，創立第一年的生活在左銷售額破2000萬元；次年，生活在左銷售額漲到了近八千萬元，另外三個新品牌合計銷售規模過億。匯美集團乘勝追擊，截至2015年底品牌數累計達 十個。

2015初，匯美集團對外宣布品牌合伙人制度開始運作，雙方共同投資，可共享集團的平臺資源、供應鏈、財務、HR、IT管理系統。學服裝設計出身的方建華看到，當年設計師品牌依賴買手店代賣，被抽取高額提成，他有信心能挖掘并培養優秀的設計師品牌。

2016年，茵曼母公司遞交了招股說明書，謀求資本市場的認可。營收數據可以看出多品牌策略的成效：集團從2013年到2015年的營業收入連年攀升，年復合增長率為39.08%。

到了2017，勢頭急轉直下。這一年，國際大牌和傳統線下品牌洶涌入淘，平臺的流量紅利不再，網絡品牌的窗口期接近尾聲。2015年，天貓和全球110多個集團160多個服飾品牌簽署戰略合作協議，這就包括Gap、Adidas、ZARA等國際品牌。這其中淘品牌、國際品牌、線下傳統品牌的比例約為1：2：4。

品牌不再稀缺，平臺的流量給誰？“取決于你的品牌力，給你的流量能不能帶來更大的收益，更大的GMV，創造更大的價值。”方建華說。

此時，子品牌們面臨重重考驗。

折戟

“走得實在太快，沒時間去做反思。”

方建華記憶中的2017年內部會議滿是缺錢聲。市場變化來勢洶洶，甚至沒有一個平滑的過渡期，待方建華意識到時，外面已然刮風下雨。那是方建華創業以來壓力最大的時候，到處撲火，他管自己叫“滅火隊員”。

他知道得停掉新品牌的擴張，這一過程持續三年多，對處于虧損，銷售規模低于1億元的品牌進行收減，集中精力發展茵曼、初語、生活在左三個主力品牌。算下來，集團總共虧損超過一個億。他形容這個過程是“為了品牌情懷兩肋插刀”。

除了外部環境的變化，什么決定了茵曼的多品牌策略出現滑鐵盧？方建華認為，內因在于自己作為掌舵者在當時的團隊建設存在認知短板，挑選合伙品牌時，過于重視產品，忽略了對創始人經營能力的考察。

這類問題在服裝行業不罕見，優衣庫創始人柳井正曾在《九敗一勝》中提到，日本有些公司讓設計師當了社長，只制作自己認為好的商品，導致產品滯銷，公司倒閉，柳井正將其作為管理優衣庫的反面教材。“不管生產多么好的商品，關鍵還是要考慮如何把它們迅速賣出去，迅速地轉變成企業的利潤。”

子品牌的獨立性天然決定了方建華并非品牌的直接管理者，從創業者變成創業導師，但顯然他沒來得及適應身份的轉變。

“品牌總是喊缺人，集團就派過去，但他們合作又不順暢。我焦頭爛額的。”方建華說，“我一直是創業者的心態，大家經歷不同，很難同頻。”方建華從九十年代起創業，但不同屬性品牌不能照搬他的經驗和判斷。“我希望出現多個成功的合伙人，而不是復制出多個‘茵曼老方’。”

與此同時，因為方建華的精力被分散，2017年，主品牌也受到影響，銷量增長出現放緩跡象。對比現在，只剩三個品牌時他基本每天都和幾個品牌負責人碰頭開會，而過去以前只能每月開一次例會，一半時間用來為新品牌“輔導作業”。

無獨有偶，優衣庫經營理念的第十一條是要提高管理的品質，徹底杜絕浪費無效。柳井正認為，一旦開始新的事業，就要排除浪費和無效，考慮損益，否則難以為繼。資金和人才都是有限的資源，必須考慮如何整合這些資源，使效率達到最大化。

生活在左可以作為佐證，品牌塑造需要充足的精力和資源。相比后來的“孩子”，該品牌前期對消費者的反應進行了一年的測試和培養，這個“孩子”也走到了今天，雖然因為定位高端，體量還不大，但是顧客群體忠誠，在天貓旗艦店開店以來，持續保持DSR三項評分都在4.9以上，銷售客單價在線上品牌陣營處于高位。

時機

匯美的折戟并不意味多品牌策略的失效，那到底什么時間點是合適的？在大眾服裝行業有以下參照。

1991年，16歲的Inditex開始推行多品牌策略，推出了比ZARA更年輕化的Pull&Bear。彼時ZARA已經開遍西班牙，在1988年把第一家海外店設置在了葡萄牙，接下來兩年又分別打入紐約和巴黎。

優衣庫的母公司迅銷集團在2004年開始以全球“買買買”的方式擴充品牌庫，之后把GU、J Brand等均收入囊中。此前一年，迅銷營業收入超過3000億日元，已成為世界領先的服裝零售商。

可以看出，成功的多品牌探索都發生在主品牌銷量和市場地位穩固之后。不過，成功經營了多品牌的國際巨鱷們也不是沒走過彎路。1997年優衣庫經過一年的準備，分別開了9家運動休閑裝的專賣店SPOQLO和家庭休閑專賣店FAMIQLO，如今這兩個品牌名字已淹沒在歷史長河中。柳井正曾直言，表面原因自然是銷量不景氣，更深層次的問題在于透支了主品牌的優勢。

方建華的經驗是，一個企業的精力有限，如果品牌沒有形成一個強勢的消費者心智，貿然做多品牌，即便抓住一波紅利，也不會長久。“在茵曼規模做到五十億以前，我不會再考慮做新品牌了。”他斬釘截鐵。

“流量就像個呼吸機。”方建華這樣比喻，“插上去很舒服，拿掉的時候很痛苦，甚至可能掛掉。”

當年發展多品牌的想法來自于流量邏輯：多品牌，多流量，銷量高。在他看來，之所以愛流量，是因為做產品很難，專注自己比搶流量痛苦得多。

距離生活在左誕生六年過去了，品牌渠道發生了翻天覆地的變化，從淘品牌到網紅品牌，流量的神話一直在更新迭代，從未消失。例如，依托小紅書打開市場的美妝行業新秀完美日記剛成立三年估值據傳飆升至40億美元，去年天貓雙11成為歷史上首個銷售破億的彩妝品牌。

天貓的土壤里曾長出了茵曼、三只松鼠、御泥坊等品牌，微博給了張大奕、雪梨等網紅品牌走向大眾的機會，而今完美日記、鐘薛高因為小紅書種草了大批用戶，淘寶直播帶火了花西子，半畝花田和colorkey風靡抖音。新生代品牌因勢而起，也像“前輩”一樣開始了多品牌之路。

不過，新神話會有墜落的一天嗎？

方建華直言，不乏有人在新渠道炮制當年的打法，抓到一波紅利，但是三五年過后，主力軍入場，在國內國際大牌的圍攻下，如果沒有過硬的產品和供應鏈實力，照樣可能敗下陣來。這不無道理。根據愛點擊創新院的數據，今年4月的美妝類品牌投放榜中，歐萊雅在小紅書筆記投放達131篇，排名第一。

底盤

羅馬不是一天蓋起來的。方建華透露，如今茵曼以產業互聯網的內在結構作為支撐，融合數字中臺、平臺門店、智能制造于一身。“我一直認為不管新零售、數字零售，本質還是零售；而零售的核心價值體現是融合供應鏈、物流、數字化技術，最終實現商業效率的提升。”

在品牌銷售渠道布局上，隨著線上主流平臺之間的競爭加劇，品牌方也結合自身基因做了反應對策。近幾年，出生于線上的品牌有的開始選擇同時進軍線下，其中方建華創立的茵曼，就在馬云提出“新零售戰略”的前一年開始了線下布局。

據了解，其線下店已經覆蓋到全國179個城市，開設實體店約600家，規模占品牌總的銷售約30%。無獨有偶，另一家同期誕生于線上的品牌三只松鼠也嘗試走向線下，不過其銷售規模僅占總營收的8.89%。

在產品上面，通過近兩年的磨合，茵曼春裝線上做到了96%售罄率，線下81%售罄。庫存是許多服裝品牌的“心頭病”，也是稍不慎就會踩空的“深淵”，而茵曼應對得更自如。“我們的庫存管控水平，應該是行業靠前的，而且內部形成一套依托系統做的動態庫存管控機制”。

2017年收減品牌數量以來，方建華和匯美更多的精力和資源投向了供應鏈。“懂產品、懂供應鏈才是真正的內功，這是很多創業者沒有注意到的地方。”他說，回頭看這一路，如果不是因為在產品和供應鏈上面的沉淀，根本走不了這么遠，很多人認為做女裝款式好就可以了，但產品供應鏈才是一個企業真正的底盤。

方建華透露，疫情沒有變成牽絆，反而更加夯實了匯美的基本功。茵曼的產品供應鏈夏季返單已經從原來的35天，返單周期大幅縮短超過一半。整個商品下單實現了柔性供應鏈的良性節奏，首單和返單達到3:7的比例。

他還舉例說，茵曼的每件衣服都采用了包封設計，而不是打毛邊，每件成本因此而多了三到五元，“很多人忽略了一分錢一分貨，如果我們的原材料不夠好，消費者也不會回頭的。”

早年銷量少，優質代工廠被大牌壟斷，不愿意接茵曼的訂單，成長起來后的匯美還在方建華的老家江西發起投資了于都脈動智能制造時尚產業園，采用了投資過億的自動裁床、自動吊掛流水線等先進的智能制造設備。

此外，在很多企業，組織力是最容易被忽視的因素，而組織力在方建華眼中是“一把手工程”，是支撐戰略落地的核心。

他透露了集團在組織機制優化升級的幾個方面：

第一，從大組織，轉變到小組織“小組共識機制”。核心是授權、放權，讓關鍵少數的共識得到高效執行，而無需經過層層審批。

第二，從定崗定職，轉變到職能系統化、協同智能化。即打破原來以部門或者中心為單位的戰斗單元，變成互促互進的協作整體，從原來獨立的中心，轉變成大中臺、大協同的軍團式作戰，有人制定打法，有人供應彈藥，有人沖鋒攻城，有人掃除障礙。

第三，提高創新業務、戰略專項的爆破力。公司內部的創新業務容易夭折，很大程度上取決于公司層面的重視程度與立項的科學性。據茵曼內部團隊介紹，在茵曼立項有嚴謹的創新機制。比如，今年新成立一項社交電商業務經過立項討論評估，與主營業務的關聯度、項目負責人能力評估，以及市場周期評估等，之后快速進入實施環節。而方建華重點關注立項業務進度，及時介入做資源協調、障礙排除，以及決策支持等。

最后，從流量運營轉變成以產品為核心，驅動設計供應鏈、銷售端，形成內循環。

方建華說，品牌必須要注重產品，修煉內功，讓顧客主動搜索和留存，而不能讓企業一味地撈一次性的顧客。

“品牌的腰桿真正直在產品上，產品不強，腰桿直不起來。”