出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

您問，日本目前還有純百貨店嗎？松屋員工會告訴你，有，松屋。

2016年，入境游客消費減少，位于銀座大街的松屋百貨店處境不妙，結果2017年春天來了一位送水的，就是大丸松坂屋改建以后的“GINZA SIX”，水者，客流商機也。

1、2020年松屋的業績狀況

日本松屋百貨店是創立于1869年的老字號，在東京銀座和淺草兩個區域設有店鋪，主要業績的90%依靠銀座松屋店，營業面積約3.3萬平方米。2020年2月決算，銷售額816億日元，訪日游客免稅品銷售額比率上升約25%。

隨著疫情爆發，對于依靠客流支撐的百貨店是致命打擊，銀座松屋銷售額2月份下降31.5%，3月下降70%，5月4日，日本政府決定“緊急狀態宣言”，松屋5日宣布銀座總店、淺草店全館停業。5月14日，日本政府宣布解除戒備，百貨店恢復營業。4至5月休業59天，業績基本歸零。6至8月恢復營業，同比下降32%，去掉免稅店業績因素，下降17%。10月15日公布的上半年業績，3至8月銷售額同比下降54%，為205億日元，營業利潤虧損22億日元，去年同期為盈利3.8億日元。到9月份，同比依然下降37.9%，沒有根本扭轉跡象（參見2018年以來季度業績對比圖表）。

2、松屋社長展現的應對措施

面對這種狀況，社長秋田正紀分析道，6月份以后在逐漸恢復，周末銀座大街客流基本回歸。海外游客無法依賴了，但是東京都政府開始補貼贊助都內市民出行住宿游覽，以往受限的周邊客群也會來店，挖掘需求的機會還很多。

與此相關，松屋抓住主題定制的高端會員營銷，集中力量組織外商業務，所謂外商，就是為購買金額較大的優質客戶提供服務活動，這些高級客戶一般不到店，現在邀請他們到店參加主體活動，提供咨詢和消費策劃。

松屋每年舉行兩次“松美協會”的主題外商客戶營銷沙龍。9月初舉辦的“松美會”在減少人數的情況下，靜心組織，依然取得很好效果，客戶購買客單價非常高，有一個因素是日本股市近期很穩定，對于擁有資產的客戶來說，高端消費欲望很強，尤其是奢侈品品牌。一部分客戶以前習慣在國外購買，眼下出國比較難，也會選擇到松屋購買，綜合起來看，外商客戶的消費額同比增長10%。

另外，分析抓住疫情期間人們居家活動增加，家居雜品和家具的功能型消費，展開主題營銷文化活動，家具銷售增長54%，這是以往很少見到的場景。

之前，有的客戶因為銀座流動客流以及入境游客多，放棄逛店機會，成為沉睡客源，現在正在聯絡喚醒他們。實際上通過促銷活動，確實拉回來一些失去的客源。比如7至8月舉辦人氣兔子“美菲”畫作等展覽時，雖然規模縮小到以往的三分之一，但是銷售客單價與以前展覽會相比上升了1.5至2倍，效果很好。

3、接下來的日子怎么過

有報道說，松屋的員工稱銀座松屋為純百貨店，似乎在自嘲松屋經營決策者愚蠢地維護落后的經營布局和營銷方法（參見松屋店鋪老化的形象圖片）。

也難怪員工著急，看看其它老牌百貨店，如大丸集團和高島屋，已經摸索出向租賃復合化轉型的路線。7&i集團下屬的崇光西武百貨店，到明年2月將關閉5個店，從2011年28個店到保留10個店，將裁員1300人，占百貨事業員工總數20%。位于池袋車站的西武總店，2019年業績為1823億日元，排在單店業績第三位，即便如此也將于明年開始大幅度租賃化改造，到2025年崇光西武百貨店的70%店鋪面積要改成租賃模式。新宿商圈的小田急百貨店已經于9月10日宣布關閉，改造成48層高的商業寫字樓。連三越伊勢丹也在加快引入租賃經營形式。

松屋店的決策者是怎么想的呢？可以歸納為三條。

第一、選擇和集中，提高效率。松屋銀座店由于沒有足夠的商環境空間，只能精心策劃，突出主題產品。2020年以來，日本主要5家服裝企業樫山、world、TSI控股、三陽商會、Renown，決定關閉3100多個服裝專柜店，顯示出服裝類市場在急劇變化。松屋要擴大化妝品和女鞋的區域，增加高檔女鞋品牌，增加兒童用品區域，減少女裝和男裝面積，在布局上主動調整。

第二、持續更新組合，增加鮮度。各個經營區域要不斷更新、變化經營產品組合。比如，2019年11月是松屋企業成立150周年，公司重組奢侈品牌，翻新品牌組合形式，營造有鮮度的產品組合和商環境，其實借助路易·威登品牌那樣的經營產品，始終維持頂級品牌的個性，保持新鮮。高端外商營銷是日本百貨店的看家本領，松屋也把它看作是自己的發展方向，會繼續加力推進。

第三、積極策劃活動，突出個性。快閃主題促銷，是百貨店生存的“主食”。受2017年4月份“GINZA SIX”開業，為松屋間接帶來客流的恩惠，當時，“GINZA SIX”日均客流量在工作日約4.3萬人，周末和節假日約6.7萬人，可是，看的人多，買的人少，特別是大批游客，欣賞完就奔松屋去消費了，所以，業內人士說，這是為松屋引水了。

松屋也積極應變，快速組織營銷活動，2017年度舉辦22場活動，相關銷售為11億日元，吸引69萬游客，總銷售額為890億日元，同比增長3.1%，營業利潤為19億日元，同比增長53.1%，打了一場漂亮仗。

松屋依舊想通過舉辦藝術展和當地產品展，突出個性，與“GINZA SIX”和銀座三越店拉開差距，便于客戶識別競爭對手。

4、留給朋友的幾句感言

疫情沒有終結，對于依靠客流生存的實體百貨店，就是一把懸著的劍。客流在哪里，交易機會就在哪里，松屋還想著依賴游客、依賴傳統經營產品騰挪，換來顧客價值，恐怕是很難了。日本其它幾個百貨店集團已經全面轉型，特別是大丸集團利用旗下PARCO時尚購物中心這個銳利武器，在向租賃化轉型過程中，引入了大量高價值新鮮經營產品，為多樣化組合提供了可能。雖然目前看，大阪心齋橋的總店改造業績不理想，但是他們為自己儲備了很多可以利用的未來型資源。

松屋面臨的問題和選擇思路，和中國百貨店，尤其是一些傳統百貨店非常相似，在經營產品組合創新之外，還有兩個致命短板沒有意識到，自然也沒有危機感，第一個是數字化機制建設，第二個是店鋪動態監管激勵。經營決策者不能從自身調動工作意愿，僅僅聽取中高層分析，是無法推動創新發展的，就算松屋員工搞笑說本企業店鋪是純百貨店，就算第三方數字化工具再有效率，用戶不用它，也就沒有客戶價值。

*本文僅代表作者觀點，不代表聯商網立場