聯商專欄：從日本高島屋2018年度前三個季度業務報告看，2018年3月1日～11月30日，銷售額6595億9500萬日元，同比增長1.6％、營業利潤193億8300萬日元，同比減少10.7％、經常利潤228億7700萬日元，同比減少6.1％、純利潤114億3800萬日元，同比減少21.0％，增收減益。營業利潤率2.9%、經常利潤率3.5%。其中，利潤下降主要原因是投入改造費用加大，加快推進去百貨店化的多元化戰略。筆者將其概括為“4重奏”。

一、加快店鋪改造，轉向SC

2018年9月25日，位于東京日本橋商圈的日本橋高島屋新館開業，面積1.7萬平米，加上本館一部分合計引入114個租賃店，一層有21個店，包括食品、雜貨、超市等，本館有4個，二層到五層為時尚轉租賃店，六層、七層為餐飲店，地下一層有蔬菜中心GREENBOWL等15個店鋪，其中12個為銷售與就餐復合經營。

東京的日本橋一帶，在1930年代曾經是日本工商界貴族首選的高檔消費地標，1990年代由于固守傳統經營模式，沒有快速跟上時尚化轉型，逐漸變成老人獨享的“黃昏大街”，2010年前后，包括三井不動產、東京建物等商業地產企業開始規劃實施一系列改造計劃。一位不動產業有關人士說，到2020年東京奧運會時，這一帶要成為時尚人群聚集、最具變化的街區之一。

日本橋一帶最主要的老字號商業地標有三越百貨店、高島屋百貨店、東急百貨店等。 1933年開業的高島屋百貨店，作為與高島屋大阪店、橫濱店并列的三大主力店之一，在2009年被政府指定為重要的文化財產，具有深厚的文化背景，它如何跳出傳統習慣型百貨店經營模式呢？

高島屋社長木本茂說，日本橋高島屋購物中心化改造是高島屋集團綜合戰略的重要項目，是不得已的決策，必須迎難而上。

2017年，高島屋就明確了從2018年到2019年，對于新宿店和日本橋店的改造計劃，全部投資大約200億日元。對于日本橋店，主要目標是塑造新型綜合化服務門店。

第一期是2018年化妝品、LUX、雜品等進行改造，升級會員服務，第二期是2019年對手表、珠寶、男女用品全面改進。爭取在2020年實現收益提升目標。

對于新宿店主要針對時尚的伊勢丹店進行差異化改造。第一期是2018年對男士用品的品類，包括男士雜品、會員服務方式、男士LUX用品改進等。第二期是2019年對手表、珠寶、雜品、化妝品進行改造。

日本橋高島屋店改造相關費用合計150億日元，本館連接的是三井不動產的31層建筑低層部分，地下一層到地上7層，作為高島屋新館，采用租賃模式經營。早些時候，與昭和大街一側的復合化商業大廈4、5層合作的東館，已經在2018年春季開業。全部開業以后，加上2015年新開的手表集合店（WATCH MAISON）800平米面積，日本橋高島屋店經營面積達到6.6萬平米，擴大了1.4倍，新的店鋪名稱為高島屋S.C.，轉型成為典型的都市購物中心。

日本橋高島屋SC店鋪分布詳表（單位：平米）

為了更好地提供便利服務，營業時間將延長，原來日本橋本館營業時間是上午10.30到晚上7.30，新館開業以后，營業時間將適當延長，部分場館晚上延遲到9.30或10.00閉店。另外，為了吸引客流，客單價將要下調，向購物中心運營思想轉變，由經營高檔商品轉向經營年輕客流。為了更好地應變日本橋地區市場變化，2017年12月１日，高島屋花費495億日元購買日本橋門店附近的武田藥業公司不動產寫字樓，購買的兩個部分合計建筑面積2.5萬平米，2019年3月交付。意圖在于集約化辦公，提高運營效率。

值得注意的是，擔當新的租賃店鋪招商的，不是原來百貨店負責業務的人，而是子公司東神開發公司，也就是運營購物中心的專業團隊，這個公司讓玉川高島屋購物中心充滿生機。

按照這個套路，高島屋對其他店也展開大規模改造。

2018年10月11日，高島屋立川店改名為立川高島屋S.C.，主要改造措施是把二層和八層的直營賣場改為租賃店。此前，該店分階段改為購物中心租賃模式，七層為大塚家具，六層為書店，四層和五層為時尚家居宜得利租賃專門店。該店合計為32750平米，改造完以后，預計傳統百貨店面積保留11141平米，租賃店達到21609平米。

2018年12月，高島屋宣布，將橫濱店地下食品賣場改造擴大達到5000平米，2019年冬天開始改造，2021年春天開業，這個規模應該是日本國內最大的百貨店地下食品館。同時還要整合附近商業面積，擴大租賃經營區域。橫濱店是高島屋百貨門店中業績最好的店鋪之一。

關西地區，京都高島屋店9月初期開始改造大廳，以健康、休閑為主題，新設立生活方式化提案型賣場。10月大阪店進一步擴大面積改造。

作為高檔百貨店標桿，高島屋百貨店是繼大丸集團以后全面轉向SC化的代表，說明兩個問題：

一是百貨店的經營模式沒有一成不變的套路。

二是商圈、店鋪升級不能等，兩三年不變，自我感覺良好，三五年不變，經營產品、商環境的落伍就已經看得出來了，十年、二十年不變，就是在等待被淘汰。

高島屋下決心干，值得敬佩。

二、商品政策：因地制宜主題化

高島屋在商品政策方面，強化賣場編輯能力。特別是女鞋賣場，以不讓顧客等待為目標，引用了RFID芯片，用于庫存管理。從日本橋店開始，幾個大型店以及玉川S.C.等，分別結合門店特點，擴大鞋區、改造化妝品賣場，增加實操?體驗服務項目，增加復合化經營產品。

高島屋是入境客購買的受益者。特別是中國游客。持續拉動高島屋的高價品牌貨、化妝品銷售業績，2018年日用品、育兒用品出現明顯增長。

例如3000日元的玻璃制拐脖奶瓶很受中國游客歡迎，雖然日本各地店鋪都有，但是在大阪高島屋格外搶手。這可能是中國游客的依賴性口碑的效果吧。

高島屋大阪店是在2014年8月份開始銷售這款商品，最初半年只是日本顧客購買，可是在游客消費低迷的2016年也賣出了1萬多個，同比增長4倍。后來開始限定購買，每人只能買一個。2018年3至6月這4個月期間，塑料款加上玻璃款合計賣了約7000個，同比增長一倍。受人氣暴漲影響，他們已經在款臺邊開辟出專題賣場，連帶其它嬰兒用品和兒童服裝出現熱銷。嬰兒用品及兒童服裝副經理佐々木大輔說起來就樂得合不攏嘴。

高島屋在兒童賣場特別設置公司內部認定資格的嬰兒咨詢顧問，專門為日本顧客提供更進一步的接待服務。實際上，中國游客也跟著接受這些專題服務。這種深度服務產品的延伸，在化妝品賣場也出現了，高島屋大阪店副店長西辻正美介紹說，很多中國游客希望像日本顧客接受服務的方式。她分析說，游客單純消費商品的時代也許已經結束了。

免稅品，是高島屋的另一個盈利點。從2016年7月以來連續13個月增長，2018年預計銷售額占集團整體30%，達到469億日元。主要對策是提供手機結算，這更適合中國游客的新鮮習慣。

三、擺脫百貨店萎縮的束縛，展開多種經營

開辟小型主題食品館。2018年4月26日，大阪府堺市的高島屋食品館開業，店址位于泉ケ丘車站內檢票口前，營業面積500多平米。有生鮮食品、加工食品、副食、酒類，還有一些主題特產。

繼續開辟海外事業。高島屋海外業務以亞洲為主。最好的門店是新加坡高島屋，上海的門店業績在好轉，越南胡志明市門的店也在增收。2018年11月，泰國曼谷門店開業。在上海高島屋挺過初期的低迷，穩住市場局面以后，海外市場的積累已經基本完成，在這一點上高島屋走在伊勢丹、大丸前面。

嘗試新型不動產業務。2018年1月，高島屋在橫濱車站西口開設展銷館，2月份已經開業。在大阪開設休閑旅館，預計2019年冬天開業，目標市場以入境游客為主要營銷對象。這是因應百貨店市場萎縮局面、采取的強化不動產業的多元化策略。高島屋在不動產方面的優勢，有望進一步展開。

在日本百貨店業界首創推出借記卡。2017年9月29日，高島屋宣布推出本品牌的借記卡(debit card)，這是日本百貨店業界的首創。2017年10月開始募集會員，這個借記卡業務是和索尼銀行合作推出的。年會費不含稅3萬日元，購物最大優惠10%，特價品食料品優惠3%。在店內購買品可以免費宅配。

四、著手數據化改造，提高整體運營效率

高島屋的橫山和久介紹說，高島屋是2017年開始積極引進數據技術，依此，重新審視集團經營的業務管理結構，作為一個集團整體的變革項目，全面推進。

這個計劃主要有三部分：系統基礎再造、業務變革、顧客體驗變革。其邏輯關系是，以“系統基礎再造”為起點，通過“業務變革”提高經營效率、創造利益，重新投資以“顧客體驗變革”為中心的成長戰略。

第一、系統基礎再造：由于迄今為止反復強化個別功能，專注系統的適用性和安全性，導致系統固化、效率下降，不同類型顧客接觸點在各種系統交叉，難以快速柔和地應對顧客需求的變化，要通過引入數據化，重新審視這些系統性問題，構建最優化系統，快速地靈活應對顧客和市場的變化。

第二、業務變革包括工作方式改革、集團公共成本改革、會計?系統改革：工作方式改革，主要是紙文化向數據文化轉變、積極利用智能移動溝通方式、提升業務效率；集團公共成本改革方面，以維持顧客服務、減少員工壓力為前提，根據經費的可視化，重新審視預算管理過程，在“會計·系統革新”中，通過減少人工對于系統間合作的干預，提高會計業務的效率。

第三、顧客體驗變革：“在顧客的視角，追求購買體驗和價值”，通過導入RFID等實現不讓顧客等待為目標，開始著手“向下一代操作系統的進化”工程，將百貨店、專門店、SC?EC的所有渠道融合在一起，開拓下一代顧客，以“高島屋應用系統”再造為開端，通過充實顧客接觸點，進一步促進顧客到店以及重復購買，將事務（對應物質）消費和EC組合起來，擴大設計提案范圍，加快這些措施的PDCA周期循環，注意傾聽分析顧客的聲音，改善商品、服務和相關設施，引進了凈推薦值（NPS）等顧客忠誠度調查手法，擴大數據分析和活用的范圍。通過這一系列的努力，提高顧客生涯價值。

通過高島屋的嘗試看得出：改造傳統百貨店，沒有先進的決策理念是不行的，要決策先行；只是靠單一手段是不行的，要多管齊下；總是賣噱頭說大話是不行的，要埋頭苦干。

（作者系聯商高級顧問團成員潘玉明，本文僅代表作者個人觀點）