65歲的鄭州百貨大樓（以下簡稱鄭百），已在中國零售業穿越了大半個世紀。

自1955年創始，鄭百已經持續營業了近24000天。“一家店曾統領一座城”，鄭百屹立二七廣場65載，縱覽中原第一商圈代代“新人”替“舊人”。如今，它的第一代消費者已經80多歲，成了90后、00后的爺爺、奶奶，“三代人逛一家商店”，更是它留給這座城市的特殊記憶。

65歲的鄭百，是中國零售業四次“變軌”周期的先驅和親歷者。

計劃經濟年代的憑票供應，改革開放后的“搶購風”、價格戰，中國加入WTO后國資、民資、外資“三強競逐”，以及近7年實體商企與電商反復較量，它無一缺席。哪怕昔日深陷“轉軌”債務泥沼，鄭百依舊未倒。在獲歐亞集團重組助力后，它精準地找到消費市場不可或缺的價值與“活法”，受到同業尊敬。

今天的鄭百，不是“遺址博物館”，仍站在市場一線。這個河南商界最有年份的IP，清晰鐫刻了河南、河南人、河南經濟社會的種種變遷。

新中國第一代百貨店

65歲鄭百芳華依舊

同是鄭州歷史的見證者，鄭百不是鄭州人消逝、殘存的記憶，而是與這座城市、與幾代消費者休戚與共的伙伴。

10月30日，在鄭州市北二七路上，鄭百舉行了65周年司慶及全場大型促銷活動。陣陣鼓聲，為這場簡約、樸素的活動拉開了序幕，其經營團隊、全體員工、供應商團隊代表悉數到場。

65歲的鄭百，是新中國第一代百貨店的活樣本。

它由1955年建店，起步面積1900平方米，從針頭線腦到針織布料，從電燈、電池到縫紉機、自行車，鄭百總是和鄭州的民生息息相關。當日在活動現場，已是92歲高齡的鄭百第一代營業員，通過視頻深情地追念、感慨著鄭百過去不平凡的業績和故事。

鄭百，是河南商業的名片和旗幟。

上世紀90年代初，一場聞名全國的“鄭州商戰”被載入中國商業發展史書，更成為國內零售業第一次全行業大迭代的鑰匙：丟掉三尺柜臺、服務至上、由“計劃”轉軌市場化。鄭百，即是那批閃亮在全國舞臺的中原開拓者之一。

鄭百，是國有商企經營制度變革的“苦行者”。

1995年，隨著鄭百第三代商場投入使用，2萬余平方米的單店，創下3.8億元年銷售業績，在當年堪稱中國零售業翹楚。然而，市場經濟大潮滾滾而來，中國加入WTO后零售業競爭格局發生驚天巨變。彼時的鄭百，因體制、機制陳舊，巨額債務束身十余年，忍受了常人難以想象之“痛”，但它堅韌地“活”了下來。它的發展履歷中并無“破產”的折痕。

2013年，鄭百受長春歐亞集團重組后，在原有“主題服飾百貨、大眾時尚生活”定位基礎上，實施錯位、特色、專業、新穎的品牌策略，不僅在競爭激烈的二七商圈重新打出了自己的一片天，更成為鄭州乃至國內同代、同類傳統商企“大變局”的健康范本。

“回首過往，鄭百在每一個歷史的拐點都主動做出了自己的抉擇。”如鄭百董事長、總經理朱趙霞所言，現實或許是殘酷的，但在認清現實的殘酷后，不忘“誠信為本，服務人民”的初心，作出適應時代的改變，走自己的道路正是鄭百常青的秘訣。

2020年是不平凡的一年。

新冠肺炎疫情深刻重構著全球經濟，也深刻影響著國內商貿業的發展。當下，中國雙循環發展新格局蔚然勢成，中國商業也迎來了難得的重構時刻。

正如河南省商業行業協會秘書長姜東輝所言，今年突發的新冠肺炎疫情，對中國實體經濟造成巨大的創傷，導致大量零售企業及品牌公司虧損，出現了大范圍閉店或收縮戰線。鄭百65周年店慶活動，無疑起到了提振鄭州商界信心的引領作用。

大疫之變，新十年之始，育新機，開新局。在這特殊時點，鄭百作為中原第一代商業企業代表，以65年的沉淀與積累，仍繼續傲立時代潮頭，是膽色，是底蘊，更是一群商業人的純粹與執著。

這，值得被尊敬。

一家店曾“統領”一座城

你不曾了解的“那個年代”

鄭百不只是中國零售業的壽星，它曾是一個消費時代、一座城市的零售霸主。

上世紀50年代初建的鄭百，是一棟三面扇形建筑，它坐落在二七廣場正南側、直面二七紀念塔。這家店有三層，有兩部扶手樓梯，雖僅有千余平方米，卻已是當年河南單體經營規模最大、商品最高大上的百貨店。在那個物資匱乏的年代，鄭百經營的商品從油鹽醬醋、針頭線腦、日用百貨，到服裝紡織、五金零件、書本文具，一應俱全。

“那時的鄭百，一層是有糕點、糖果柜的，布匹是用軟尺丈量出售的，是賣全河南最時髦服裝、手表的??”如鄭百老員工的記憶，每逢節慶，這棟三層小樓就會擠滿了人，廳堂中飄著來自全省各地的口音。“大樓里廣播著時代流行金曲《我們走在大路上》，店內有兩部扶手樓梯，樓梯上的人是不用走的，因為會被人潮直接推上、推下。”

鄭百的第一代消費者已是80多歲了。簡單理解，這些80后、90后的爺爺奶奶們，在那個年代進城消費的“打卡”勝地，就是鄭百。“三轉一響”（自行車、縫紉機、手表、收音機），是那個年代最時髦的消費品。

上世紀80年代，鄭百經過二次擴建后營業面積達到8000余平方米、員工近千人，傲然“壟斷”了河南商界的輝煌。

在憑票供應的那個年代，鄭百對一城百姓生活、工作的影響直觀且多維。就如“方向盤、聽診器、營業員”，是那個年代幸福感、自豪感最強的三個職業。而作為國家大型二類企業的鄭百，更是令人羨慕的“好單位”，經營效益優異，員工發獎金的頻次與額度在鄭州數一數二。

“她世界俱樂部”創始人于莉對那個年代有著清晰的感知。在上世紀80年代初，她隨母親工作調動來到鄭州，第一次見到鄭百時的震撼如今仍記憶猶新，“這里可以買到想要的一切、最新的一切”。

當年媽媽在鄭百給她買的一件紫紅色外衣，于莉由高中穿到了上大學。如她所言，今天的人，很難想象那時消費者對鄭百的迷戀。那是兒時的龍蝦糖、是媽媽抹的“香香”（化妝品），家里的第一臺電視機??在于莉大學畢業后，這或多或少影響了她對工作方向的選擇，雖沒能進入鄭百，她卻有了在同城商企工作的履歷。

值得一提的是，1988年國內曾出現過一次史無前例的“搶購風”，那是中國家庭走向生活富裕的清晰信號。當年，諸如電視機、錄像機、電冰箱等仍是緊俏物資，需“憑票供應”，誰能認識一位鄭百營業員也是件幸福的事兒。

1995年，鄭百第三代百貨店投入使用，近3萬平方米商場與高聳的寫字樓成為這座城市的地標。當年，創下全年銷售3.8億元的歷史最高點，進入中國百貨業十強。

鄭州商戰的唯一幸存者

十年隱忍“巨債”、夾縫求生

穿越半個多世紀的鄭百，清晰記錄了中國家庭生活的代代變遷，更是中國零售業“激蕩30年”大變局的主角之一。

簡單概述，至上世紀80年代初，鄭百在鄭州乃至河南一家獨大，能“躺”著把錢賺了。至上世紀90年代初，隨著鄭州市的經濟發展、人口增多，城市框架迅速拉大，全城開始批量建設新的百貨店。其中，二七商圈的新百貨店投建最為紅火，包括亞細亞、天然商廈、商城大廈、友誼大廈等。

彼時，“六朵金花”打響鄭州商戰，曾不斷上演聞名全國的“二七故事”。

這或由兩個維度做以概括：其一，彼時鄭州二七商圈的百貨店數量不止6家，而是以亞細亞、鄭百為一線陣容。它們“門挨門”“門對門”競爭，無論是密度、還是烈度，能碾壓上海的南京路；其二，這次商戰讓鄭州百貨店扔掉了三尺柜臺，動用一切可想象的競爭手段，吸引一城乃至一省消費者“趕場”購物。如，用直升機、飛艇撒海報，到省轄市做廣告；如，商企間互有“埋伏”，抄價格、探促銷，發現誰家有新貨，立刻派人趕赴廠家溝通采購。

綜上來看，鄭州商戰是中國零售業趨向現代化、自由且充分競爭的雛形，同時，也在行業由“計劃轉軌市場”的進程中扮演了催化劑。

不過，一個行業的爆發式成長，不只帶來進步，也會伴生發展的痛楚。

“鄭州商戰”帶來的負面效應，是極大刺激了商業市場高亢的投資情緒。如，鄭百開啟第三輪擴建商業物業，在1995年運營近3萬平方米的百貨店；如，亞細亞開啟連鎖化，“仟村百貨”走向河南全省及京滬廣，并投建約10萬平方米的亞細亞五彩購物中心。這是當年中國零售業的“現象級”事件。

客觀來看，由國有體制出身的那屆鄭州商界先輩，在實際運營中出現了4個誤判：自身團隊對資本的駕馭力，民營資本對行業市場的沖擊力，打破原有體制、機制、運營思維的難度，對現代零售體系化探索、理解和構建等。

如鄭百實施第三次擴建，是以獨立公司名義向銀行申請貸款。這在如今看來司空見慣。但在當年，等待國家“統籌撥款”才是國有商企的慣性思維，它們鮮有向銀行貸款的先例。于是，彼時的鄭百在核算新項目投入產出比，以及自身經營利潤償付銀行貸款的能力出現誤判。更重要的是，國有商企需上繳經營利潤，手中并無發展資金。這意味著，一旦市場環境或自身經營能力有變，極容易陷入窘境。

1997年，亞洲金融危機爆發，市場競爭環境驟變，麻煩真的來了。一方面，鄭州商戰所產生的價格戰，讓各家商場日常經營利潤“失血”；另一方面，以丹尼斯、金博大為代表的外資、民資商企大舉入場，投建出規模更大、檔次更高的百貨店。與此同時，鄭州大舉興起批發市場，服裝、家電、箱包、小商品等多種業態的專業市場，大批消費者蜂擁而至。

大亂局下即是一場“耗殺”，亞細亞、天然商廈、商城大廈、友誼商場相繼出局，淘汰賽的名單在延續。此時的鄭百背負兩億多巨債，顯然難以獨善其身。

逆境中顯現團隊堅韌

再定位、差異化重構“鄭百不凡”

直至今天，依然有很多人對鄭百有諸多好奇與不解。比如，在最困難的時期，它為什么不改制、不賣掉或破產重組，而要拖到2013年歐亞集團介入方才完成變革。

這絕非一蹴而就。

那個時期，鄭百、鄭百人飽嘗了背負巨債與市場競爭的雙重“擠壓”，留給它自主騰挪的空間與機會寥寥無幾。

鄭百以前什么都賣。為什么近10年，主營方向偏向中老年服裝，羽絨或羊毛服飾？

“在弱肉強食的二七商圈，鄭百昔日豐富主營業務線一步步被強手蠶食，被逼向了角落。”鄭百副總經理張清紅的答案清晰直觀。簡單理解，別家商場不樂意賣的、小眾的、邊緣的、非暢銷品，才愿意把這些“機會”留給鄭百。

憑借這個“夾縫”，鄭百不但錘煉了團隊毅力，更找到了逃出生天的機遇。

朱趙霞2004年升任鄭百董事長兼總經理，鄭百式破襲由此起始。垂直類商品（羽絨服、羊毛衫、手表等）大幅專業化、“反季”銷售大促、月月都“過節”、“帶爸媽逛鄭百”等，一系列的微創新持續、多維且有韌性。這或在巨頭林立的二七商圈中微不足道，但卻催化了鄭百步步為營，不斷校準自身核心競爭力，對差異化的“夾縫”持續擴容。2006年后，在政府方面的引導下，鄭百由2006年開始溝通戰略投資者，至2013年歐亞集團完成并購，鄭百終于走出債務困局。

鄭百贏在了哪兒？

這由三個現象可見價值：其一，逆境中求生機，是對一個團隊的破局能力與韌性的考驗。鄭百破局實踐獲歐亞集團青睞，它終于等來了資方后盾；其二，2013年全國網購消費一步崛起，國內實體商企市場利益受電商蠶食，二七商圈舞臺上的選手如“走馬燈”一樣更替，鄭百卻仍在；其三，今年新冠肺炎疫情突襲，導致國內大量實體商企運營遭遇市場“急凍”，非主流商場出現大批空鋪，此時的鄭百“滿鋪”。

在當日慶典儀式上，波司登鄭州公司總經理邵先鋒講了個有意思的故事。他稱，今年疫情期間，大量貨品周轉降速。9月份，鄭百為波司登舉行“社群用戶”專場大促，10天賣掉了200萬元商品。這一役，足見鄭百用戶群的沉淀規模、互動能力與消費黏性，非同尋常。“波司登與鄭百合作了33年，它是我們在鄭州市場最核心的渠道伙伴。”

對鄭百式破局，原河南省商業行業協會會長張慧玉對其路徑拆解相當清晰：其一，堅持文化傳承，想消費者之所想，急消費者之所急，堅持便民、為民、利民的經營思想；其二，地處黃金地段，競爭異常激烈，堅持錯位經營，做到“人無我有、人有我優”，持續不斷擴大優勢，構建更為完整的“家庭消費”場景與內容；其三，密切與供應商關系，誠信經營，合作共盈。

65歲的鄭百，并不是一個年輕的企業，但卻是個常青、充滿斗志的企業。

如朱趙霞所言，與時俱進、拼搏進取的意志，通過一代代的鄭百人傳承了下來，這種意志滲入血液、根植骨髓。憑借歐亞集團的資本、管理、戰略等綜合優勢，常青的鄭百必將繼續書寫屬于自己的新篇章。