元旦剛過，羅森便利店“喜提”熱搜：

北京高碑店羅森便利店的關(guān)東煮被曝“掉在地上沖水后接著賣”。—則發(fā)布于1月4日的視頻顯示，一位工作人員為消費者夾關(guān)東煮時掉落了一根，卻趁顧客轉(zhuǎn)身的時候把關(guān)東煮撿起來沖了沖，又放回鍋里。

消費者質(zhì)疑時，工作人員卻稱“我們地面每天都擦”、“沖干凈了”，同時有店長稱，按照正常流程不能繼續(xù)賣了，這是新入職的，不太懂。

1月6日晚，羅森北京官微“京津冀羅森”稱：涉事員工的確存在違法操作規(guī)定行為，已經(jīng)對門店進(jìn)行停業(yè)整頓。同時，該員工主動離職，涉事門店店長資被撤銷格、總部負(fù)責(zé)該門店的相關(guān)負(fù)責(zé)人被警告處分。

看上去，羅森的反應(yīng)不可謂不迅速，態(tài)度似乎也算誠懇，但今天，輿論不會放過。

拼多多員工猝死事件中，知乎熱搜曾出現(xiàn)過一個問題：“如何看待拼多多事件中，供應(yīng)商成為繼臨時工、實習(xí)生后的又一個背鍋俠代名詞？”可見大家對大企業(yè)出事，拿底層員工祭天的行為已經(jīng)有了辨別力和反感。

所以回到羅森的事件，我們也應(yīng)該好好看看：對這樣一個嚴(yán)重的食品衛(wèi)生事故，最底層的員工“主動離職”，客觀上成為被處罰最重的人，到底算是總部為消費者食品安全痛下重手呢?還是甩鍋自身嚴(yán)重的管理問題呢？

底層員工的肩，扛得住總部管理的鍋嗎？

羅森關(guān)東煮事件曝光后，輿論立即人聲鼎沸，眾多評論里有個有趣的細(xì)節(jié)：

多數(shù)聲音都是在痛斥羅森的管理漏洞，但對直接涉事的員工，諷刺挖苦的言論有，卻并未集火�？梢姸鄶�(shù)人清醒的知道，員工不是問題的根源。

從該員工的操作分析她的行為動因，存在理論上的三種可能性：

1、本能反應(yīng)。

有些網(wǎng)友對該員工的行為表示出了一定的理解，認(rèn)為她只是覺得東西掉到自認(rèn)為干凈的地上，撿起來沖沖繼續(xù)賣，不要浪費，固然是缺乏職業(yè)道德的表現(xiàn)，但未必有什么壞心思。

2、逃避懲戒。

作為新人，可能了解店面管理比較嚴(yán)格，擔(dān)心自己的操作導(dǎo)致食材報廢后，影響自己的收入，甚至影響到自己的工作，所以選擇了趁消費者不注意，企圖瞞天過海。

3、習(xí)慣使然。

店里平時暗地里就有一些被默許、節(jié)約成本的“擦邊球”行為，店員耳渲目染，身體力行，結(jié)果在面對顧客時不夠警惕，被抓了現(xiàn)行。

我們不好對三種可能性的概率妄加揣測，但不論哪種動因，都指向了一個問題：店員的食品安全紅線意識不夠，或者說，羅森沒能讓店員具有足夠的食品安全紅線意識。

急速處理涉事店面除了在公關(guān)層面可能暫時性討好消費者外，并不見得有助于對根本問題的解決。

比如如果是“本能反應(yīng)”，那么更大的鍋應(yīng)該在總部到店鋪相關(guān)管理人員身上，讓底層員工背鍋是否合適？

如果是“逃避懲戒”，那么便利店的考核機(jī)制是否可以理解為更側(cè)重成本而不是食品安全，是否有必要從制度上進(jìn)行改進(jìn)以解決這個問題？

如果是“習(xí)慣使然”，那么顯然就不是解決一個底層員工、對一個店長撤職就能解決的問題。

遺憾的是，隨著涉事員工的離職和店長的降職，以及羅森繼續(xù)加強(qiáng)管理的表態(tài)，對問題本質(zhì)的探究可能就到底為止了。甚至可以說，業(yè)界可能也失去了一次迭代傳統(tǒng)便利店模式的機(jī)會。

羅森中日有別？

日企一直以注重細(xì)節(jié)、嚴(yán)控質(zhì)量著稱。羅森中國投資公司董事長三宅示修曾公開強(qiáng)調(diào)：在羅森，不管什么事情都不會重于食品的安心和安全。

從公開報道看，羅森宣稱自身的食品安全管理系統(tǒng)非常全面而嚴(yán)格，比如對供應(yīng)商，三宅示修曾表示“在國家的標(biāo)準(zhǔn)必須百分百滿足的前提下，80分是羅森安全標(biāo)準(zhǔn)的基準(zhǔn)值。”一供應(yīng)商曾因為得分為70分被責(zé)令停產(chǎn)改善。

至于門店管理，羅森也采取了打分制度，通過羅森中國投資公司及其子公司專門檢查人員的現(xiàn)場檢查、第三方公司機(jī)構(gòu)以“神秘顧客”的形式檢查、質(zhì)管理部門人員對門店包括后倉在內(nèi)的每周目標(biāo)店鋪的檢查，加上每周的質(zhì)量抽檢，24小時投訴中心，理論上對門店的管理應(yīng)該是到位的。

但除去本次的關(guān)東煮事件外，羅森中國便利店在食品安全問題上，實際上并沒像宣傳的那么萬無一失。企查查顯示：

上海羅森便利有限公司龍陽路店就曾因“食品案件”被罰，而上海羅森便利有限公司虹橋機(jī)場四店也曾因“不標(biāo)明價格、不按照規(guī)定的內(nèi)容和方式明碼標(biāo)價、在標(biāo)價之外加價出售商品或者收取未標(biāo)明的費用”等行為被行政處罰：

羅森（北京）有限公司關(guān)聯(lián)公司所受行政處罰也有。

不止羅森，7-11中國的便利店也曝出過工作人員在餐具沖洗池洗衣服、掉落豆腐直接拿起來用的新聞，甚至網(wǎng)上還出現(xiàn)過一個“深圳一家7-11出現(xiàn)活老鼠”的視頻。

而去過日本的消費者，應(yīng)該對羅森、7-11的服務(wù)設(shè)施和食物品質(zhì)有過體驗，那么為什么在日本的便利店就是“便利店該有的樣子”，而中國的日資便利店就頻發(fā)安全事故呢？是日資操盤方中日有別嗎？

有一種觀點認(rèn)為：日系便利店在國內(nèi)擴(kuò)張?zhí)�，加盟店過多，導(dǎo)致品質(zhì)下降、管控難度提升。

就拿羅森來說，公開報道顯示，羅森2019年1月，中國便利店數(shù)量就達(dá)到2000家，到2020年10月突破3000家，而羅森在2019年的自營便利店數(shù)量與加盟便利店的數(shù)量接近1比1，也就意味著至少超過1000家加盟商需要管理。

那么加盟商素質(zhì)參差不齊，為了經(jīng)營利潤偷工減料，導(dǎo)致了總部管理難度的提升，造成了食品安全問題，似乎就成了順理成章的解釋。

像漢堡王在今年7月16日，被315晚會曝光偷工減料，銷售過期食材。漢堡王指出涉事門店是加盟商，和企業(yè)顧客為王的宗旨嚴(yán)重背離，已經(jīng)責(zé)令餐廳停業(yè)整頓調(diào)查。

但是問題在于，難道外企就是“顧客為王”、“不管什么事情都不會重于食品的安心和安全”，中國的加盟商就是天生靠損害顧客利益換取利潤的壞人嗎？實際上，如果深入了解加盟商的生存狀態(tài)，就會發(fā)現(xiàn)，他們（給總部）交很多的錢，干最重的活兒，最后可能還要背上最黑的鍋。

加強(qiáng)管控？節(jié)流不如開源

在羅森、7-11、全家這些日資企業(yè)大談食品安全，嚴(yán)控供應(yīng)鏈和加盟商時，我們或許該看看事情的另一面。

上海羅森的官微顯示，目前有兩種加盟方案：一種叫特許經(jīng)營方案，一種叫委托經(jīng)營方案，前期投入都在20萬以上。前者要求自帶店鋪和正副店長，那就意味著前期投入成本可能回到30萬以上。

至于幾十萬砸進(jìn)去，加盟商能否回本甚至致富，探案曾在《開家全家便利店，攢小錢可以，賺大錢別想》一文中算過一筆賬，簡單來說，一家正常經(jīng)營的日資便利店在扣掉各項支出（包括報廢）后，應(yīng)該能賺9000元左右，對比經(jīng)營過程里的勞心勞力，這個回報并不算高。

這里并不是要為加盟商的一些食品安全事故開脫，只是對品牌來說，不出事時坐收加盟費，出事了嚴(yán)懲加盟商，這不是有些穩(wěn)賺不賠的味道了？

所以，復(fù)盤陸續(xù)出現(xiàn)的食品安全事件，在看到羅森、漢堡王、7-11這些甩鍋給中國的加盟商、新員工，同時總部以高高在上的姿態(tài)表示將加強(qiáng)管控這些常規(guī)操作時，我們應(yīng)該思考這是否能從根本上解決問題。

比如日本7-11在業(yè)績不好，需要關(guān)閉門店，招收加盟商快速回籠資金的時候，也知道給出一些如允許特許經(jīng)營加盟店縮短營業(yè)時間、減免加盟費等政策當(dāng)甜棗。

而對中國的加盟商、如果只知道加強(qiáng)管控、懲罰，但收加盟費時毫不手軟，既不公平，也無助于食品衛(wèi)生問題的根本解決和高質(zhì)量發(fā)展。

所以，要從根本上解決問題，本質(zhì)上還是日資企業(yè)不要中日有別，要研究從根本上解決問題的辦法：堵不如疏，梳理好品牌和員工、加盟商的利益關(guān)系才是關(guān)鍵。

就比如根據(jù)公開報道，三宅示修曾在采訪中提到，羅森已經(jīng)培訓(xùn)員工養(yǎng)成了良好的衛(wèi)生習(xí)慣，甚至把這些良好的衛(wèi)生習(xí)慣融入到公司的文化里。

但是，由于門店員工的流動性非常強(qiáng)，仍然會有員工在具體操作過程中忽視一些細(xì)節(jié)，比如口罩佩戴過程中頻繁地取下來等。因此，羅森希望能不斷加強(qiáng)門店的培訓(xùn)和監(jiān)管。

從中可以看出，如果門店員工流動性非常強(qiáng)，那么即便加強(qiáng)培訓(xùn)和管控，也難以完全避免衛(wèi)生問題，所以，如何降低門店員工的流動性是不是才是治本？

對加盟商也是如此。

在羅森事件爆發(fā)后，知乎上有個答主講述了自己的經(jīng)歷，他提到：自己曾經(jīng)想加盟過大連羅森，但是算了算賬，50萬剛夠開業(yè)，同時選址也有難題：自己看好的地方要么貴，要么有回避原則。

算過賬后，這位答主對日后經(jīng)營沒信心，他提到，大連沒有夜生活，夜班的員工工資支出伙食補(bǔ)助都是白支出，尤其是冬天。而自己當(dāng)?shù)觊L，從凌晨干到晚上，省出來2個人的工資，一年撐死賺20萬。

最后，該答主說：“為啥關(guān)東煮撿起來還能賣？大概率那是加盟店的老板，那就是錢吶。”

因此，如何改變過去標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營業(yè)態(tài)，利用現(xiàn)代科技、大數(shù)據(jù)真正幫助店面精準(zhǔn)選品、降低人工作業(yè)以降本增效，又是梳理好品牌和員工、加盟商利益關(guān)系的關(guān)鍵，只是，這些日資便利店還有這么做的動力和能力嗎？