千億米粉賽道中，湖南米粉這一細分品類，在資本眼中逐漸變得性感。尤其是高性價比和普適性的特點，走向規(guī)模化有了新故事。

把地方小吃帶到外地的品牌，霸蠻是其中之一。日前已連續(xù)完成B+和C兩輪融資，預(yù)計今年營收超過10億，進入提速期的霸蠻希望加快復(fù)制門店，向全國擴張。過去精力主要放置在前端市場的開拓和品牌塑造，接下來，圍繞產(chǎn)品從供應(yīng)端到倉配物流建設(shè)，會陸續(xù)提上日程。

辣味是湖南米粉的靈魂，具備成癮性，和整個湘菜體系一樣適于全國普及。不過本地派系多達上百種，對于什么叫正宗的湖南米粉，當?shù)厝艘参幢剡_成共識。因而霸蠻要解決的第一個問題，就是定義標準。

湖南米粉出圈的風(fēng)潮還在繼續(xù)。包括霸蠻在內(nèi)，五谷漁粉、大弗蘭等玩家，均以爆款單品切入市場。

處在高速成長階段，考慮供應(yīng)鏈成本，以及市場滲透率，品牌逐步通過規(guī)模構(gòu)建壁壘。而連鎖化的底層邏輯在于，從菜品到門店，做到極致的標準化。

除了門店可復(fù)制性強，快餐小吃類也適合做成零售產(chǎn)品，這聽起來是門穩(wěn)賺的生意。實際上門檻低、消費風(fēng)向迭代快，除了螺螄粉，其他分散的米粉市場尚未迎來品類爆發(fā)的節(jié)點。

餐飲連鎖化的火熱表象下，成本把控與供應(yīng)鏈實力，始終橫亙于眼前。其中零售渠道又是各家角逐的陣地，但仍需借助品牌和實體店做價值延伸。對霸蠻來說，穿越周期不僅在于開店節(jié)奏，產(chǎn)品迭代也要表現(xiàn)得更靈活。

標準化和快速迭代

“湖南米粉走向全國，讓更多人認知，實際上需要樹立一些標準。霸蠻本質(zhì)是做出自己的產(chǎn)品標準，同時這個標準又脫胎于湖南本地。”霸蠻CEO張?zhí)煲粚?6氪-未來消費說道。

張?zhí)煲唤忉屃水a(chǎn)品的四個原則。首先，米粉由直鏈淀粉大于25%的秈米制成。其次是好湯，用0.01KPA軍工級高溫?zé)踔蠊に嚐跖０艄菧簧儆谖鍌�小時，使膠原蛋白充分釋放。第三，在辣度上，霸蠻米粉的SHU指數(shù)不低于399。最后，霸蠻自主研發(fā)的配方，作為核心的商業(yè)機密保存。

四個原則即產(chǎn)品的標準化過程，定義出一碗正宗的湖南常德米粉。定量層面相對彈性，根據(jù)市場調(diào)研，對核心產(chǎn)品的口味進行微調(diào)，比如每年對鹽度、牛油量等做出大約5-10%的調(diào)整。

在張?zhí)煲豢磥恚追凵夥浅＿m合跑效率。在南方，一碗米粉的烹飪流程并不復(fù)雜，最短耗時幾十秒。最考驗的功夫不在營業(yè)時段內(nèi)，而是需要提前一晚熬制骨頭湯，準備所有材料。

對霸蠻這類連鎖品牌來說，從底層制定SOP，即建立從原料、工藝、服務(wù)和管理等的標準化操作，最直觀的效果是降低成本，提高出餐效率。

米粉的品類特性，決定其本身屬于極致效率的模型。霸蠻的標準門店在60平方米左右，比許多100-150平方米的快餐店面積要小。在有限的空間內(nèi)，把門店效率做到更極致，要求銷售的產(chǎn)品也相應(yīng)精簡。

核心SKU保持在10個左右，整體不超過30個，以米粉和小吃的形式組合。這種精簡SKU的做法，主要是為了提高單品銷量，比起用大而全的方式覆蓋，留給消費者的心智印象更加明確。

為了吸引消費者復(fù)購，霸蠻采取了快速迭代的策略，每年更新30%的SKU。“產(chǎn)品總數(shù)是少的，但是迭代相對快一些，這是兼顧效率和消費者偏好采取的路徑。”張?zhí)煲蝗缡钦f。

簡單來說，霸蠻更新迭代的邏輯，可以表述為A+B的模式。A代表霸蠻的品牌特性，含有湖南地域特色的元素。B代表消費者的喜好，相當于市場趨勢。二者相互碰撞，按照這個思路開發(fā)新品。

比如霸蠻在去年推出了一款臭豆腐酸湯螺螄粉。螺螄粉是當下的潮流元素，而湖南本地也會吃螺螄，還有酸湯和臭豆腐，屬于本地化元素。不同元素疊加，放到市場上就是一個差異化產(chǎn)品。對霸蠻而言，本質(zhì)是在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上做迭代。

挖掘零售場景

餐飲零售化風(fēng)頭正勁，于是占據(jù)商超和便利店的貨架，或者自營電商，成為餐飲企業(yè)常用的打法。霸蠻同樣如此，產(chǎn)品進入盒馬鮮生、沃爾瑪、大潤發(fā)和便利店等線下渠道終端，線上布局電商平臺和小程序商城。

在張?zhí)煲豢磥恚闶刍哪康模翘峁┖筒蛷d體驗一致的產(chǎn)品。零售產(chǎn)品線，包括了速煮米粉和沖泡米飯等。這些半成品更像是一頓飯的解決方案，補充到店以外的多種消費場景。

餐飲零售化，意味著消費者的需求發(fā)生改變。分析當下消費者的就餐場景，至少在一二線城市，已經(jīng)變成七頓飯是到店吃，兩頓飯是點外賣，還有一頓飯是通過這種半成品菜、預(yù)制菜、方便食品等在家解決。

霸蠻把一碗米粉產(chǎn)品化，以成本更低、更便利的解決方案交付給消費者。這和當下速食面變貴的趨勢，是兩種不同的邏輯，后者高度依賴線上營銷。霸蠻的產(chǎn)品單價區(qū)間在10-20元，實際上低于線下門店。

努力打通渠道，使得零售板塊的比重提升，和餐飲業(yè)務(wù)同樣貢獻了5成左右的營收。而零售端的作用，又不僅限于賣貨。

拿大數(shù)據(jù)選址舉例，綜合各個城市的渠道終端、電商平臺和小程序的銷售數(shù)據(jù)，霸蠻發(fā)現(xiàn)，杭州地區(qū)的交易單量和轉(zhuǎn)化率相對較高。加上傳統(tǒng)的開店邏輯，選擇客流密集的商圈，于是霸蠻的華東首店入駐杭州國大城市廣場。

考慮到異地復(fù)制和飲食差異，霸蠻大致從兩個方向推進。首先，品牌定位是做正宗的湖南米粉，因此核心產(chǎn)品要有足夠的特性，體現(xiàn)湖南米粉的香辣口感，這點必須堅持。同時面向全國市場，除了穩(wěn)定輸出招牌菜品，也結(jié)合當?shù)厥袌鐾瞥鲆恍┬缕贰?/p>

按照霸蠻推行的“無界餐飲”概念，即堂食+外賣+小吃外帶+零售分銷的模式，張?zhí)煲徽J為，未來餐廳的邊界、服務(wù)的半徑將越來越大，場景拓展到全渠道。反過來，碎片化的場景需求，要求品牌強化自己的供應(yīng)鏈和運營能力。

至于后端供應(yīng)鏈的投入，霸蠻的規(guī)劃是，首先加強和供應(yīng)商的協(xié)同，在研發(fā)、生產(chǎn)上深度配合。其次是供應(yīng)鏈的數(shù)字化，從農(nóng)田到餐桌全鏈條溯源，基于數(shù)據(jù)分析所有鏈條和環(huán)節(jié)的效率。在后續(xù)的2到3年，霸蠻計劃重點投入自有生產(chǎn)基地的建設(shè)。

明年目標1000家店

霸蠻成立七年時間，主要集中在京津冀地區(qū)。張?zhí)煲桓嬖V36氪-未來消費，當初定下的目標是，至少要單一城市開到50家店以上，才會考慮擴展外地市場。

目前霸蠻在北京約有70家門店，華東市場首店已經(jīng)開業(yè)。霸蠻計劃今年年底，在全國開到400家，2022年突破1000家。“過去五年，霸蠻的開店速度是每年8到10家，通過前期積累，把模型做好，如今到了提速的時候。”張?zhí)煲徽f道。

門店提供的是到店業(yè)務(wù)，占據(jù)消費者心智是首要目的。究其根本，線下門店最大價值在于，距離消費者最近，是天然的體驗中心。其次是拉高消費頻次，開在購物中心的門店，如同私域路由器服務(wù)周邊社區(qū)，且這部分人群的復(fù)購頻次較高。

即使門店存在剛性成本，霸蠻仍然大力投入，根本原因是所有場景中，線下門店的壁壘是最強的。

雖說門店賣的是商品和服務(wù)，零售渠道只賣產(chǎn)品，價格更加實惠。但零售端依賴線下門店引流，也就是通過門店的品牌效應(yīng)，帶動線上銷量增長。在霸蠻的戰(zhàn)略布局中，線下門店是品牌成立的“1”，其他的到家和零售業(yè)務(wù)，都是往后面加“0”。

尤其像霸蠻這樣的年輕化品牌，總結(jié)出一套私域流量運營的方法論，通過企業(yè)微信、社群等工具與用戶互動。其中門店作為私域流量池的入口，價值又得到提升。

鑒于標準化帶來的效率提升，線下門店運轉(zhuǎn)只需3、4名員工，降低租金和人力成本。同時高翻臺率，平均坪效大約在5000元，擴店計劃有了基礎(chǔ)。

與傳統(tǒng)加盟模式不同，霸蠻啟動的創(chuàng)客計劃，采取類直營的模式。即找到經(jīng)營者進行賦能，霸蠻的角色將從一個品牌，變成孵化器和平臺。目前京津冀的創(chuàng)客招募已經(jīng)結(jié)束，下半年的重心會轉(zhuǎn)移到華東市場。

如前所述，現(xiàn)階段零售業(yè)務(wù)貢獻的收入，已經(jīng)相當于餐飲的體量，很難說兩大業(yè)務(wù)誰更占上風(fēng)，都是增收的來源。所以霸蠻要做的，仍然是強化經(jīng)營線下店，以及零售產(chǎn)品兩方面的能力，無法忽視其中一個。

餐飲和零售結(jié)合，兼顧特色和本地化，品牌逐漸走出差異化。按照張?zhí)煲坏拿枋觯孕U通過以下三個方面建立護城河。

首先在消費者體驗維度上，所有的米粉品牌中，霸蠻的全國用戶體驗和口碑最佳。第二，運營方法上，霸蠻通過線上和線下結(jié)合、到店和到家結(jié)合，強化了餐飲+零售的復(fù)合式運營能力。最后回歸到產(chǎn)品本身，采用自主研發(fā)的配方，口味的獨特性決定了最根本的差異。

疫情后加速連鎖化，是整個餐飲行業(yè)的圖景，尤其在資本加持下，紛紛提出千店或萬店目標。

比較不同消費場景的價值，雖然預(yù)制菜半成品的均價較低，需求空間大，但門店提供新鮮現(xiàn)做的美味餐食，利潤結(jié)構(gòu)并非聚焦在原料加工層面。況且線上流量越來越貴，線下的獲客成本反而更低。

回到快餐小吃賽道上，所有玩家都來爭奪小型店鋪，并用盡可能多的國潮元素和獨特設(shè)計，吸引消費者的注意。尤其在同一個購物中心，來自炸串、麻辣燙、小面等低客單價品類，對顧客的分流已經(jīng)越發(fā)激烈。

霸蠻也清楚，連鎖化需要打磨的基本功，從產(chǎn)品到用戶運營缺一不可。從網(wǎng)紅品牌的生命周期來看，此前在互聯(lián)網(wǎng)餐飲潮誕生的人人湘、黃太吉，如今皆被埋沒。

“消費品牌自己要建立終端的絕對優(yōu)勢。有了足夠強的終端壁壘，再去提升供應(yīng)鏈效率，在研發(fā)上找到產(chǎn)品的獨特優(yōu)勢，把這些優(yōu)勢放大，我覺得這是一個正向的循環(huán)。”張?zhí)煲徽f道。