哈啰出行赴美IPO按下暫停鍵。

據美國證券交易委員會網站披露信息顯示，日前，哈啰出行取消美國上市計劃。哈啰出行已確認此消息并回應，后續會適時推進IPO事宜。

時至今日，在共享單車大戰中幸存的哈啰，已經進化為包括兩輪出行、四輪出行、酒旅以及到店服務的出行及生活服務平臺。

解決“最后一公里”已經不再是哈啰的唯一業務。然而，共享單車業務持續虧損，新業務嗷嗷待哺，哈啰的業績表現仍然備受質疑。

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共享業務虧損難停

招股書數據顯示，從2018年到2020年，哈啰出行凈虧損分別為22.07億元、15.04億元和11.33億元，三年累計虧損近50億元。

其中，截至2020年12月31日的一年中，91%的營收來自兩輪車共享服務。營收占比最高的共享兩輪業務，在哈啰的成本結構中也是占比最大的，2020 年共享兩輪業務的成本達 51.354 億元，占比達 93.3%， 

但求規模，不問盈利，這是以UBER為代表的共享經濟的一大特點。該類企業需要憑借規模效應維持長期發展，以獲取高額利潤，其理想狀態就是實現壟斷。

然而，殘酷的現實卻是：大部分企業在實現壟斷之前離場，比如我們熟知的ofo、摩拜。還有部分企業即便占有壟斷地位，仍然難以盈利，比如滴滴。

共享概念盛行時，共享充電寶，共享雨傘、共享奢侈品層出不窮。目前，唯一盈利的共享模式，是共享充電寶。

以怪獸充電寶為例，2021年第一季度怪獸充電凈利潤為1510萬元人民幣，經調整凈利潤為2320萬元人民幣，連續四個季度實現盈利，但營業利潤率為2.8%。何以盈利，只有漲價：一線共享充電寶費用已漲至4元/小時。

相比之下，共享單車業務更是資本黑洞。哈啰出行市場份額居行業第一，但即便擁有規模優勢，其盈利能力仍然堪憂。

成立至今，哈啰出行已經進行10輪融資，總額超過200億人民幣，投資人包括螞蟻集團、復星集團、春華資本、高榕資本、GGV紀源資本等機構相繼入局。目前，螞蟻集團已成為哈啰出行的第一大股東，持有5.84億股，占比36.3%。

2017年，螞蟻金服投資哈啰出行3.5億美元。阿里對哈啰出行的扶持一方面對哈啰出行持續的資金輸入，另一方面提供比資金更為寶貴的流量接口。

持續虧損、IPO暫停，哈啰面臨更加嚴峻的形勢。

招股書中提到，哈啰出行過去的發展依賴新興市場的發展，如果整體發展放緩，必然會影響哈啰的增速。更重要的是，如果用戶留存無能，那么還可能面臨財務困難。公司運營需要大量資本支持，這也是哈啰出行目前面臨的潛在風險。

哈啰自身造血功能不足，難以支撐公司運營，很可能面臨資金鏈斷裂，乃至不可持續的后果。

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共享單車飛輪帶得動哈啰嗎？

2020年，哈啰出行年度交易用戶達1.83億，全年營收為60.44億元人民幣，相比2018年的21.14億元和2019年的48.23億元，已有較大提升。

樂觀的說法是，哈啰依靠卓越的執行力以及對行業的洞察，逐漸找到了一個依靠數據驅動和精細化運營、不斷創造新的增長飛輪的模式。

“飛輪效應”是指，一個公司的各個業務模塊之間，會有機地相互推動，就像咬合的齒輪一樣互相帶動。一開始從靜止到轉動需要花比較大的力氣，但每一圈的努力都不會白費，一旦轉動起來，齒輪就會轉得越來越快。

在營收中占比91%的共享單車能夠帶動哈啰嗎？

招股書中的數據顯示，共享單車業務分別給共享電動車、專車、拼車、電動滑板車業務帶來60.5%、40.2%、39.9%、63.2%的用戶轉化，哈啰多場景業務相互協同和滲透率較高，哈啰飛輪效應顯現。

數據顯示，2020年11月，哈啰單車的總體用戶規模達到7232萬人。而美團、青桔的APP與小程序合計活躍用戶數則分別為2836萬和4353萬。

據艾瑞咨詢數據顯示，截至2020年12月31日，哈啰出行在中國300多個地級以上城市提供共享兩輪車服務，成為中國和全球最大的共享兩輪車服務提供商，僅在2020年就提供了51億次自行車和電動自行車騎行。

共享兩輪車業務帶動了哈啰出行的其他業務。2019年1月底，哈啰上線順風車業務，并發展迅速。招股書數據顯示，2020年四季度，哈啰順風車的交易額已達到23.04億元，環比上季度的21.15億元增長9個百分點。

飛輪效應，各項業務如互相咬合的齒輪，同向用力，越轉越快。其中的一個重點是，核心業務。以亞馬遜和美團為例，電商和外賣為核心業務，高頻、剛需、體量大，長期投入的大量財力、物力形成規模下映，其競爭優勢指數級疊加形成企業護城河。

共享兩輪車業務相比電商、外賣體量更小。據億歐智庫測算，當中國兩輪共享出行滲透率達到25%，市場規模將達到一千億元。相比之下，2020年中國外賣行業市場規模已達6646.2億元。共享單車業務在營收上難以類比電商、外賣。

飛輪之所以為飛輪，是能夠強力拉動其他業務提升，推動企業發展。目前來看，共享兩輪車業務還難以勝任。

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本地生活服務不是個好故事

共享業務上的持續虧損，哈啰拓展多項業務尋找新增長點，早在2019年就埋下伏筆，兩輪新業務小哈換電、哈啰電動車、哈啰順風車以及哈啰打車這四架新業務馬車已悄悄布局。

進入本地服務賽道，也是其作出的全新選擇。

艾瑞咨詢的數據顯示，到 2025 年，中國本地生活服務市場規模將從 2020 年的 19.5 萬億元增長到35.3 萬億元。但與此同時，在本地生活領域，八成的尾部和腰部用戶的痛點還未得到滿足。

但本地生活服務賽道已經十分擁擠，阿里和美團狹路相逢，兩大巨頭相爭，已經把路堵得水泄不通。該類業務在燒錢方面跟共享經濟可以說不相上下，美團在成立九年的時間里累計虧損超過1600億，在2019年才實現整體盈利。

目前，抖音已經組建由原核心團隊組成的本地生活團隊，由抖音產品負責人牽頭，向字節跳動（中國）CEO張楠匯報，該業務是抖音今年的重點業務之一。

美團的“超級平臺”戰略，以本地生活服務為大場景閉環，通過滿足同一類用戶的不同需求，集低頻為中頻、集中頻為高頻，來實現用戶爭奪和心智占領，從而掌控用戶流量。

哈啰從出行業務切入到本地生活服務，也是瞅準了本地生活的高利潤，以補充在基建上的投資。背靠阿里的流量支持，哈啰的策略也不是無水之源。

本地生活服務業務是一個典型的雙邊市場，需要不斷增強B端和C端的黏性來觸發平臺的正反饋效應。在C端，通過補貼引流，憑借內容、服務與品牌留客已經是成熟的模式。

在B端，獲客成本大幅提升，流量獲取越來越難，營銷費用高企，這也是商家面臨的共同困境。巨頭把持流量源頭，新勢力的加入，也就意味著新一輪的混戰開始，巨頭競爭，商家可以從中得利，但同在賽道的其他企業，小鬼遭殃。

這也是哈啰需要考慮的問題。不過，哈啰從共享出行切入本地生活服務，從C端平臺到B端業務，掌控流量到流量利用最大化，未嘗不是一種成功之路。

畢竟，哈啰目前最大問題不是在本地生活服務這個巨量賽道上快速成長，而是盡快證明自己的盈利能力，堅持活下去！