出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員潘玉明

日本咖啡業印象

日本咖啡市場向好，全日本咖啡協會公布，2018年咖啡進口45萬2585噸，是1980年的兩倍多，2000年達到40萬噸量級以來，連續19年超過40萬噸。主要咖啡店經營企業注重適合情感化需求變化，迎合社會動力不足、回歸個性內心的文化轉型潮流。日本特殊咖啡協會(SCAJ)等行業組織注重商品展示會和咖啡師競賽會，還有日本咖啡師（barista）冠軍賽（JBC），在輿論層面倡導大眾情感化導向，行業分工條理明確。

根據日本食品服務協會的調查，2019年"吃茶店"的市場規模為1.178萬億日元，比10年前增長了約17%，餐飲業整體在過去十年中增長約10%，相比之下，咖啡業績增長非常明顯，推動行業成長的主力是星巴克咖啡。2010年為912個店，到2021年3月為1637個店，增長1.8倍（參見圖示）。

星巴克是1996年來到日本開店，2018年度銷售額為1828億日元，第二位的多托爾為725億日元，相差2.5倍以上，近兩年來，市場聚合力差距進一步拉大。

四大品牌印象

2020年疫情下，星巴克業績虧損，疫情緩解以后業績迅速恢復，而且堅持開店計劃，爭取到今年底開店數量達到1700家。新的計劃強調復合化經營，2021年6月27日在東京開設"心理溝通主題店，以聽力受損的員工為中心，用手語接待客人。緊接著在7月30日與眼鏡連鎖店JINS合作，開設設有工作間的咖啡店。不斷結合傳統元素、新時尚元素推出創新項目。在西東京新町店就是改造昭和時代老店（Kusu之樹），提出“適應生活，平時很累”的情感化招牌，作為自家客廳的延伸區（參見圖示）。

多托爾咖啡與星巴克店鋪都超過1000個，單獨品牌號召力與星巴克差距較大，但是從上級總公司角度看，經營多托爾咖啡的日萊斯控股公司經營咖啡店數量合計為2010個店（到2021年一季度），主要包括1081家多托咖啡店，還有121家高級" Excelsior咖啡廳"，以及253家以郊區為中心的"星乃珈琲店"及相關餐飲咖啡店。除了路邊店以外，有12個寫字樓“珈琲農園”。面向不同等級價值社群，提供高質量服務，是他們的經營特色。

第三個知名品牌是米田咖啡，1968年在名古屋創業，選址在離車站稍遠的地方和住宅區。米田咖啡采用工廠集中加工、配送到店的服務機制，提供早餐雞蛋和面包條是他們的服務特色。2012年為435個店，到2021年2月達到896個店，增長一倍。擴展方式95%是連鎖加盟經營，有人估計，按這樣的開店方式，可能成為日本第二大咖啡連鎖店。

第四位是塔利（Tully's）咖啡，源自美國華盛頓，2013年倒閉。日本塔利是松田公太1997年創業，以品牌許可形式獨立于美國原企業運營。2014年以后成為伊藤園旗下的公司，目前是一半直營、一半是加盟店。定位于對咖啡味覺講究的25歲以上女性客群，1997年11月導入綠色吸管，增強品牌識別度。2020年調查顯示，塔利顧客中25-39歲約35%，25歲以下約25%，顧客年齡比星巴克要大一點，這與他們開店方向有直接關系。他們的特色是開店選擇醫院、機場、電視臺、證券公司、寫字樓、大學校園、汽車旅館等，向個性化辦公文化環境滲透，客群素質整齊。

人性，情感化印象

咖啡店作為新興的餐飲的輔助嗜好產品，已經超過茶館等休閑飲品的文化權重，成為必需品之外重要的社交緩沖區和個性情緒調節池。

日本星巴克傳承了本公司文化，同時結合日本民生服務特性，東西方文化合璧，大力發揮人性化和情感化的非認知管理力量，很多行為成為星巴克的品牌標桿，也成為日本咖啡店業態的旗幟。

星巴克表面上不用人才開發這樣的外在理性術語，內部常用的詞語是“咖啡激情（passion）”，重視以店鋪為起點的團隊建設，提出“高水平的咖啡實踐教育”，注重現場教育。2000年從東京店鋪開始舉辦員工技能比賽，后來全球星巴克店普及了這個做法，稱之為“咖啡大使”競賽。綠色圍裙店員的目標是黑色圍裙。比如，在東京港區赤坂店中，一樓是綠色圍裙服務，二樓是黑色圍裙服務，用現場服務行動激勵誘導員工。

黑色圍裙每年進行一次測試，高管和總部員工也可以參加考試，通過考試的人予以保留資格，即有資格參賽爭取 “咖啡大使”冠軍稱號，獎勵棕色圍裙。棕色圍裙獲得者并沒有獎金，但是有資格巡回培訓教學，參加亞洲區錦標賽，爭取亞洲第一咖啡師、全球咖啡大師榮譽。2009年共有11641人參加考試，412人合格，合格率3.5%。2019年是第16屆比賽，考試聚焦兩方面內容，一個是通信，以實際服務場景為題目，另一個是咖啡加工質量評價。有16786人參加考試，1922人合格，合格率11%。

所有員工，包括兼職員工，都被稱為"合作伙伴"，并以平等關系開展業務，以此培養全員熱愛本品牌的情感，具體措施包括倡導“互相贊揚”的行動，通過贈送手寫信息、口頭鼓勵新人、邊贊揚邊指導等方法增強團隊活力。

對于一般大型零售餐飲企業來說，直營店率超過90%、總共4萬人的團隊，很難避免部門之間合作的壁壘，但是星巴克較好地解決了這個組織矛盾，將團隊注意力引向服務產品開發創新。包括新年“手卡換咖啡豆”福袋活動，將網上會員拉回到店里、外賣宅配加工服務、隔離餐飲定制服務等。

每一個咖啡店品牌都有各自的做法特點，星巴克的案例具有文化融合、開放創新的特性，本土一些品牌則具有代際繼承、推陳出新的特點。

茨城縣有一個著名品牌Saza咖啡，在當地和東京合計有16個店。這個店源自江戶幕府時代德川慶喜將軍的直系后人。1969年開業，憑借突出的咖啡加工手藝，幾次獲得全國行業技能大獎。2019年1月17日，會長鈴木譽志男(創始人)和鈴木太郎副社長(長子)參加東京電視臺經濟節目“寒武宮”，作為一個小小的咖啡店能登上這樣的媒體平臺，算是很稀奇了，一時間Saza咖啡名聲大震。

這個企業是昭和時代咖啡夫妻店的代表，講究家族和氣、情感化聚人氣。譽志男和妻子美知子（社長）一直工作在前臺，當顧客光顧較多時段，夫婦便來到前臺擦桌子洗碗。兒子太郎傳承家族產業，親自抓產品質量，產品研發團隊親赴巴拿馬等咖啡生產地，與農場主和種植者面對面交流。在營銷推廣方面隨時抓機會，比如受到動畫片《女孩與裝甲車》人物瑪麗吃萬寶龍蛋糕啟發，創作出萬寶龍蛋糕甜品，在推特傳播消息以后，引發網紅效應。這個團隊體現出來的團結、向上的行動力，值得任何團隊借鑒。

一點啟示

行業需要全球視野的領軍團隊，企業需要專注事業領域的領軍人，日本星巴克是值得學習的團隊。多托爾咖啡創始人鳥羽博道是個能人，曾被星巴克高管評價為"亞洲咖啡店的革命者"，在崇尚個性魅力的價值觀看來，這是很高的贊譽。

從日本實踐者文化視角看，一種行業發展崛起，一個企業文化形成，不是特定人獨立完成的，坐在領軍位置的人物，可以創造奇跡，也可以毀滅奇跡。事業的穩定成長，是每個時代的企業家群體、企業創造者和店主、員工情感、智慧共同匯集而成。

在不同背景、不同時段，這兩種價值觀都有合理性。