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撰文/程相民

永輝向何處去？一直是行業關注的話題。

“強者是能夠在任何情況下行動和再行動的人，虛弱的人則是只能怨而恨之。” 弗里德里希·尼采這句話，特別應景當下零售人矛盾的心境：利薄如紙卻又高度競爭，是戰是逃各懷心態。

顯然，永輝選擇了進攻，并且一如既往的殺伐果斷。不同的是，首先要變的是內部組織。

9月23日上午，永輝CEO李松峰在媒體溝通會上，就全員內部信中的戰略邏輯、目標實施和未來方向接受了《聯商網》等媒體的專訪。訪談從不久前李松峰以永輝CEO身份發布的那封全員內部信開始。

永輝從傳統商超起家，它身上也有著傳統零售企業的通病，組織層級多，內部架構復雜，裙帶關系和腐敗問題時有發生。向組織動刀，讓組織扁平化、靈活性、年輕化，這也成為永輝能否再攀高峰的關鍵。

但是這一次，永輝顯然摸到自己的癥結所在：進行組織變革。

撤銷七大戰區，實行省區總經理負責制，讓一線門店更靈活。在數字化技術和數據沉淀的基礎上，把年銷售額的1%投入科技研發。不再糾結于到家到店模式選擇，在基于平臺能力基礎上發力全渠道，并逐步建立“一省一議”“一店一議”的能力。

李松峰同時強調，永輝起家于生鮮，生鮮是必贏之戰，這也是未來永輝轉型的基本盤和出發點。

“數字化對于一家零售企業而言，絕不僅僅是技術問題，而是組織和業務融合的過程，越到深水區，越能看到組織和業務對數字化轉型的制約。十幾萬員工思維和工作方式轉變是一個復雜的過程。”李松峰說。

面對永輝在門店端、供應鏈端、會員數字端的領先優勢，如何消除孤島，激活組織活力，實現門店靈活度和所在商圈競爭力，因地制宜成為當地零售市場領跑者。絕不是一場畢其功于一役，一次性解決所有問題的戰斗。從李松峰談話中顯然清楚其中的難度。(李松峰答記者問實錄）

永輝的“王牌”

“從永輝科技”到“科技永輝”，這是李松峰自我調侃的角色轉變。

1月20日李松峰被任命為公司首席技術官（CTO）、副總裁，主導永輝科技創新。8月5日被聘任為公司首席執行官（CEO），他又擔負著帶領企業實現科技永輝戰略目標。

面對轉型的需要，李松峰手中依然握有三張王牌：

第一、覆蓋全國的門店網絡

如今，永輝在全國29個省份，587個市（區、縣），布局1040家門店，從而實現一至六線城市全覆蓋。除此之外，在建籌建中的新店192家，加速市場擴張，實現密度深耕的態勢一直強勁。

在門店擴張同時，永輝積極探索新型門店模型。今年5月，永輝在福州嘗試首家倉儲店異常成功，后迅速開啟跨區域復制。目前，永輝倉儲店已達50余家，覆蓋15個省份。

特別強調一點，永輝作為全國超市一哥，生鮮是其經營長板，打造民生超市的定位己形成自身獨特優勢。上海一家機構的調查顯示：消費者買菜時最喜歡的三大品牌，永輝名列其中，而另外兩家則是通過燒錢打造“到家”場景的新品牌，在線上巨頭瘋狂燒錢搶占菜市場的今天，消費者依然把永輝作為買菜的首選，這本身就是品牌價值和口碑。

第二、上游的供應鏈資源

永輝之所以有“生鮮之王”的美譽，供應鏈能力是其公認的“名片”。時至今日，永輝還在進一步加大產地、生產商的源頭直采，并在福建、云南、河北重點區域建立產地倉，通過農產品數字化中臺建設和物流體系能力，打通生鮮產品的地域差、季節差、價格差、信息差壁壘，實現新鮮、安全、高效送達消費者手中。在食品類別積極引入新品，營造年輕化、場景化的品類結構和陳列。

另外，永輝聚焦源頭、品質、品牌，強化自有品牌開發，增強差異化商品力。目前，永輝自有品牌“輝媽到家”快手菜新品上市，并且搭建了自有品牌矩陣，包括永輝農場、田趣、饞大獅、優頌、Ofresh等，覆蓋生鮮食品、干雜日配、家居用品、休閑酒水各品類。

與業內常見的“表演版供應鏈”零售企業不同，追求零售普世價值觀的永輝人，20多年用淚水和汗水構筑起強供應鏈壁壘。永輝以滿足消費者需求為中心，不斷優化穩定、柔性、開放、高效的供應鏈，圍繞品類、商品、場景、營銷、配送體系等不斷重塑，實施供應鏈物流迭代升級。

正是基于供應鏈打造的壁壘優勢和生鮮的經營管理能力，永輝比同行擁有了生鮮基本盤，進而生鮮板塊也給永輝帶來了穩定的貢獻率，這成為永輝面對競爭強力反擊的重要砝碼。看最近頻頻爆雷的拼團電商，短板就在于供應鏈的缺失，最終不堪一擊。

“做強長板和因勢利導發揮數字化平臺能力”。李松峰談話中多次強調，能明顯感知到永輝新的戰略定位，消費者與客戶利益被提到中心位置，以生鮮為基礎作為準發力點應對外部激烈競爭，而20年沉淀的生鮮供應鏈優勢將成為決勝的關鍵點。

第三、沉淀的龐大數據資源

永輝從2015年開始實施線上化，盡管中間曲折不斷，但是永輝追求變革的腳步從未停止，并且率先形成和沉淀了自己的數據優勢。

根據永輝2021年半年報顯示,今年上半年，永輝超市線上銷售額達68.1億元，同比增長49.3% ,占主營收入比14.1%。截至2021年7月底,“永輝生活”APP已覆蓋近千家門店,會員數達7565萬戶。

如此眾多的會員數據，并且會員數據依然保持著高速增長，這是永輝實現數字化轉型的重要砝碼和寶貴財富。每年拿出營業額的1%用于科技投入，永輝有這個基礎，更有這個實力。

在三張王牌之外，有一個關鍵因素不能被忽略，正如李松峰在內部信中寫道，要堅守民生超市的初心，積極進行業態升級改造，在存量中做增量——而“民生超市”、“存量中做增量”的定位也是永輝董事長張軒松定下的戰略方針。

這說明李松峰此輪改革，與永輝靈魂人物張軒松在理念上是相同的，也是想通的。上下同欲者勝，戰略層面和戰術層面高度統一，形成合力本身就是勝敗的關鍵因素。加上李松峰在科技零售領域擁有的專業技術背景，能夠更好地牽頭建立技術驅動運營的組織體系，實現科技永輝的戰略目標。

打通“任督二脈”

7月，估值超10億美元的同程生活宣告破產，“食享會”低調轉型社區零食便利店；8月十薈團宣布進行“區域整合”，大規模裁員；9月初，夸下“投資無上限”海口的橙心優選全國分批次關停。

一年前雨后春筍般涌現的社區團購公司開始腰部垮塌、頭部收縮，這場戰役醞釀久、打得慘、撤退快。當初夸下多大的海口，如今就有多大的不堪。

在生鮮電商領域，每日優鮮和叮咚買菜雖然6月雙雙赴美上市，旋即雙雙破發的尷尬氣氛至今還未散去。而兩家公司2021 年二季度財報顯示：每日優鮮當季凈虧損 14.332 億元。叮咚買菜凈虧 19.376 億元。這意味著生鮮股仍在深度燒錢中，遠遠看不到終點。

燒了大把大把的鈔票，得到一個結論，在零售核心的“人、貨、場”三要素中，“場”的創新上已到終點，零售的“近場之戰”燒的如此慘烈，最終呈現的業態就是如此：線上線下融合，到家到店互補。

未來，將是另外兩個因素發揮關鍵作用的時代，特別是生鮮品，對供應鏈的要求極高，這反而是永輝的強項，憑借成熟的供應鏈體系形成自己獨有的核心優勢。

零售行業的線上線下全渠道一體化，未來實質上是線下零售企業通過更優化的方式向線上轉移。

李松峰強調，傳統零售企業做數字化轉型需要領導者有穿越時間看未來的能力，也需要所有人的全力支持。零售行業數字化的核心必須是底層邏輯的數字化，到店，到家和供應鏈必須同步進行數字化改造，相輔相成同步推進。任何一個環節“掉鏈子”都無法將數字化改革進行到底。

聯商網零售研究院院長孫裕隆認為，在歷經第一階段線上線下雙軌發展，第二階段線上主導，線上線下融合發展之后，中國零售進入到第三階段：線下主導，線上線下全渠道數字化新階段。

永輝作為全國性“平臺+品牌”雙概念集合體，顯然成為這一輪變革的引領者。