10月22日，家樂福會員商店首店開業。這本該是個喜慶的日子，但是當天家樂福卻聲稱會員商店遭遇了部分供應商集體“撤離”，這些供應商大量買回自己的貨品，目的是“斷供”家樂福會員店。

不得已，家樂福以“致歉信”形式公開控訴競爭對手向供應商施壓，要求供應商“二選一”。

戲劇性的是，到了23日晚間同樣入局會員店的盒馬表示，去年10月首家盒馬X會員店開業也遭遇了小部分供應商“買空”商品的狀況，至今這類情況仍未斷絕，而且戰線不僅局限于上海。盒馬X會員店總經理長隱表示，今年以來，在上海以外的城市，也有供應商迫于壓力停止了與盒馬X會員店的合作。

基于此，盒馬X會員店稱將與家樂福會員店在采購層面保持密切溝通，共同努力破解目前正在面臨的“二選一”局面。

到了今天雙方更是擬將聯合向有關部門舉報，而舉報對象也不再用競對一詞來遮遮掩掩，矛頭直指沃爾瑪旗下的山姆會員店。

對于此，壹覽商業特向沃爾瑪中國求證，沃爾瑪方面表示，“山姆一向注重合法合規經營。我們歡迎良性競爭，因為這終將對會員有益。同時我們也大力呼吁和倡導業界：企業應專注自身特色的開發，不斷對商品和服務進行創新。這是整個行業良性健康發展的基礎。商品復制和同質化競爭，真正損失的將是廣大消費者的利益。”

沃爾瑪所稱的“合法合規經營”是否真實，是否觸犯了“二選一”及不正當競爭，這一切要等政府相關部門來定論。我們聚焦的是沃爾瑪在回復中展現的一個信息，即在家樂福會員店事件中，山姆確實是做了某些動作的；第二，山姆做這些的原因是，家樂福會員店在搞商品復制和同質化競爭。

那么問題來了，為什么家樂福會員店這次遭到了重點狙擊，而且鬧得挺大，家樂福在這件事情中冤不冤？這還得從零供雙方矛盾的相互轉化說起。

事實上，家樂福不是一直是被“二選一”的。

在零售行業中，二選一是長期存在的，其本質是強勢的零售商逼迫弱勢品牌在兩個零售商之間站隊的行為。但在發展過程中，強勢與弱勢的角色并不是一成不變，而是時刻都有可能轉換的。用一句俗語來表示就是“店大欺客，客大欺店”。以本次事件的主角家樂福為例，在2000年-2010年前后的商超黃金十年里，以家樂福超市為主要業態的零售商也曾風光過。

這10年里，超市大賣場因為網點多，成為主流的銷售渠道。在這樣的情況下品牌商需要依靠超市大賣場來鋪貨、曝光且完成銷售。那么，當時誰的銷量大、門店多，誰就是品牌商巴結的對象，誰就可以讓品牌商在它和別的渠道之間站隊，或者獲得品牌商的資源傾斜。

1995年，家樂福作為第一個外資商超進入中國，可以說是中國超市行業的啟蒙者。從1995年-2007年的12年間，家樂福中國陸續開了112家門店。到2007年，家樂福中國銷售收入近300億元，在門店數量上遠遠甩開其他外資連鎖零售商，成為中國商超行業的NO.1。

此時的家樂福是強勢一方，獲得大量的供應商資源傾斜，且也沒少做“店大欺客（客指供應商）”的事情。當然，這種形式的“二選一”當時在行業是一個正常現象，其他大型零售商也沒少做。

但是隨著互聯網崛起，便利店、社區店、電商發展起來，商品的銷售渠道發生變化。品牌商不再依賴單一的銷售渠道，大賣場這種線下渠道的稀缺性就逐漸消失，這也是現在大賣場沒落的直接原因之一。這時，二選一在線下的聲量變小，但是并沒有消失，而是在一定程度轉移到了線上。

那么回到主題，家樂福雖然不比從前，但依舊是一個擁有300多家門店、年銷售數百億的大型零售商，對眾多品牌上來說仍是個不可缺少的渠道，怎么開個會員店就能這么輕易的被狙擊了呢？

在壹覽商業看來主要有三個方面的原因：

首先，我們看看位置。家樂福首家會員店在上海成山路1111號與山姆會員店高科西路店直線距離只有2公里。一般來講，會員制倉儲超市的服務范圍是方圓5-10公里，也就是說家樂福與山姆這兩家會員店的用戶是高度重疊的。如果真的如上述山姆回應稱家樂福會員店在搞商品復制和同質化競爭，也就意味著家樂福會員店的商品與山姆這家店大量重疊。而且門店開業必然會伴隨著低價促銷，那么山姆為了自身利益，狙擊家樂福會員店是必然選擇。

其次，也就是上面所說的，“店大欺客，客大欺店”。山姆會員店已經進入中國25年，在國內擁有近30家門店，銷售額過百億，是目前國內會員店的頭部玩家。而剛出生的家樂福會員店則是新玩家，誰對品牌更有話語權，不言而喻。

最后，也是最重要的，付費會員制超市的核心還是供應鏈。對于消費者來說，肯支付不便宜的會員費給山姆，是因為山姆給他提供了別的地方買不到的商品，也就是消費者為稀缺性供應鏈買單。也就是說，誰能夠提供這種稀缺性的供應鏈能力，誰就能在會員制超市時代獲得話語權。

對于山姆來說，為了給消費者提供這種稀缺性，山姆是與供應商花了精力進行聯合定制或開發自有品牌的，這種稀缺性產品就是山姆自己獨特的供應鏈能力，如果別的會員店照抄去了，它應該從感情上不能接受。

值得注意的是，這件事也暴露了行業的一些新問題：

第一，這種因一家零售企業與供應商聯合培育的產品，在銷售情況不錯、獲得消費者認可后，被另一家零售企業復制后又被要求撤柜的行為是否造成了不正當競爭，這是急切需要相關部門論證的問題。

第二，這件事也暴露了家樂福在供應鏈上的薄弱。作為一家26年的零售企業，其主要供應鏈路依舊停留在供應商提供什么，自己就賣什么的模式。這也是導致這次事件的原因之一。

第三，上述的稀有供應鏈能力，其實就是自有品牌或者自有商品，但絕不是簡單的找到某大牌的供應商對其爆款單品進行簡單的貼牌復制，考驗的是零售企業采購團隊真正的創作能力。在會員店已經成為趨勢的情況下，誰能在這條路上走得更遠，誰就可能是最后的贏家。

事實上，除了盒馬X、家樂福會員店以外，更早的有物美、正大，近的有Costco都在首店遭遇過“二選一”問題。更早的物美、正大因為沒有解決這個問題失敗了，而近期的Costco和盒馬正在往這方面努力，如盒馬X加速器，就是盒馬建立的自有、稀缺性的供應鏈體系。

第四，對于山姆來說，作為行業頭部玩家。隨著行業進一步發展，必然會陷入同質化競爭，今后類似今天這種事情一定會越來越多。從家樂福和盒馬反映的情況看，同質化目前還主要集中在快消、美妝、3C等標品，但未來一定會向家紡、生鮮蔓延。如果想保持領先地位，山姆就要加大產品差異化的力度，畢竟強迫供應商下架或者回購這樣的手段不是長久之計。

第五，對于供應商來說，身為天生的弱勢方，每次的二選一，都是對自身的一次傷害，特別是中小供應商。因此在發展過程中也要有意識地避免這種傷害，在執行不要把雞蛋放在同一個籃子里的策略時，還應該積極參與零售商的品牌共創，而最核心的是要快速做大做強。

最后，不僅是供應商，對于參與零供整個鏈條的各個環節的各個企業來說，實力才是硬道理，店大了才能欺客。畢竟，現在很少發現有渠道能讓寶潔和聯合利華做“二選一”。