來源/零售顧事

作者/顧國建

本期導讀：

市場定位是企業戰略

一升一降兩個不同定位的商業案例

升級版盒馬鮮生合肥店

“降級版”盒馬生鮮奧萊店

幾點啟示

進入了第四季度，許多零售企業對未來尤其是明年的市場都處在迷茫之中，揪心的是這樣幾個問題，店還要不要開？貨要不要囤？過去的低價促銷這招不靈了該怎么辦？客流量下降，來店的年輕人越來越少，該怎么調整才能把代表著未來的年輕人吸引到店？

中國市場的消費升級大趨勢沒有變，但消費的分級也在展開，即升級與降級同時發生向高低兩級發展。如何在消費分級中定位企業自己在整個分級中的層級位置至關重要，也就是說，在一個細分化的市場里企業定位在消費的升級和降級的哪個點位上都有可能是一個市場的大機會。

一升一降兩個不同定位的商業案例

為了回答大家的幾個問題，最近增加了對市場考察的頻率度，在新零售盒馬中發現了兩家門店的定位可以作為消費分級市場定位的借鑒。

升級版盒馬鮮生合肥店

9月10日升級版的盒馬鮮生店在合肥開業，賣場營業面積2800平米，首日開業客流量達到了1萬多人，銷售額突破了200多萬，60%以上是年輕人，線上銷售占比只有20%多一點，開業1個多月來平時銷售額保持在60-70萬之間，雙休日銷售額保持在120萬左右，業績驕人！

在與盒馬創始人侯毅的交流中總結出以下幾點供大家參考：

1， 市場定位更高一點，合肥這個城市現在已經成為人口導入的城市，工業和科技發達，已經成為中國白色、黑色家電，汽車等重要產品的制造業中心，中產階級規模不斷上升，而這個城市的傳統商超企業的升級還沒規模化展開，盒馬盯死中高端顧客只吃這塊含金量最高的“精肉”；

（中產階級越來越多地偏向于吃牛肉了）

2， 商品不盲目本土化，總結過去五年盒馬在全國一線和省會城市開設的店發現，跨區域開店如果一味強調本土化可能是一個陷阱，因為盒馬發現做進入地區的本土化產品一定是做不過當地的零售商的，所以在合肥店里商品的結構主推自己的市場強勢的產品，特色產品、3R產品，特別是自己的自有品牌產品；

（符合當地消費的肉腸門店現場加工業務也有推出）

（樹頂紅香梨追求水果的樹上自然熟，這已成中產階級消費水果的共識）

3， 商品的定位不考慮不參照同行的競爭對手，只考慮自己確定的目標顧客需求，因為心里明白，與同行的競爭對手定位的目標顧客不在一個層級上，此時的商品規劃和結構設定會非常的從容，直奔自己的強勢產品而去；

（鮮花已經成為中產階級一種基本的生活態度）

（烘培設備全部改成進口，因為國產烘培設備使烘培品的中心溫度達不到標準，中產階級的口感靈敏，“吊”得很）

4， 網絡營銷創立奇功，據合肥盒馬的競爭對手各大超市的老總對我說，盒馬鮮生此次合肥店開業之前就做了大量的線上推廣，通過當地的網紅在其粉絲群里推廣盒馬開業的信息和商品信息，并邀請各大媒體和網紅提前到店里參觀試吃，這些信息通過手機迅速地傳播了出去。

在開業時許多慕名而來的顧客對盒馬的商品已經熟門熟路了解的一清二楚，直奔心儀的商品而去。

5， 經營管理者本土化甚為重要，在盒馬合肥店里，許多重要崗位的管理人員都是在盒馬各地工作的合肥當地人，這些人回到故鄉工作有一種榮歸故里的榮耀，對當地的風土人情和社會關系熟悉了解，這是跨區域企業一個巨大的經營資源。

（兩位從盒馬各地自愿到合肥開店的當地人）

盒馬生鮮奧萊店

10月30日早晨7:30我就趕到了上海浦東新區昌里路333號，去考察一下才開業不久盒馬生鮮奧萊店，在離開門營業還有30分鐘的時間里與許多同齡的老人做了一些交流，信息量還是很大的，7:56分排隊進店的人已經達到63人，年齡都在60歲以上，只有一個已婚已育的“外來妹”。

一般的理解所謂的“奧特萊斯”店銷售的都是奢侈品的尾貨和斷碼商品，商品的性價比極高，但把“奧特萊斯”店的經營理念移植到生鮮食品上，盒馬算是開了先例，這家店賣場面積480平米每天的銷售額可以達到10萬左右，業績相當不錯。考察下來有這樣幾點：

1， 定位底層市場，直白的說就是“降級”的那部分消費者。這家店坐落的位置處在一個上海的“老公房”區，居民以鋼鐵等傳統產業的退休工人為主，收入較低，每天都要買菜，對菜價“高度敏感”，我了解下來許多顧客都是從浦西和浦東地區較遠的地方做公交車而來，就是為了能夠買到便宜的菜。

2， 價格腰斬，該店的生鮮食品價格比盒馬鄰里（社區團購自提店）低30-50%之間，性價比超高，我自己也為低價所動買了兩盒鱔絲、兩盒鳳爪、兩盒蘑菇、還有許多蔬菜豆制品等只花了140元，以上的低價數據我是自己拿著收銀單據在家一個個比價出來的；

（這包薄百葉售價只要1.9元，比盒馬鄰里的售價整整低了2元錢）

3， 生鮮食品完整的全品類出品陳列，盒馬生鮮奧萊店是作為一個完整的生鮮超市來低價定位的，在店里完整地展示了生鮮超市的全部的品類，在價格管理上采取生鮮品30-50%的折扣價，日配、冷凍和標品以周和月為單位快速與生鮮品折扣價的看齊，形成體系化的低價系列；

（奧萊店還出售一元錢的盒馬菜袋與PRADA菜場菜袋有得一拼）

4， 盒馬生鮮供應鏈閉環的業務模式，盒馬生鮮奧萊店為什么能夠銷售價格如此低廉，但品質又完全與盒馬鄰里自提店同樣的生鮮品呢？這實際上是盒馬生鮮供應鏈閉環的業務模式。

盒馬生鮮奧萊店的生鮮品都來自盒馬鄰里自提店訂單量與備貨量落差下來的多余商品，怎么理解這種落差呢？盒馬鄰里自提店是一種社區團購業態，消費者在線上下單線下提貨，盒馬鄰里向供應商下的訂單與消費者實際的訂單是存在差異的，這種差異的多余量是盒馬鄰里自己承擔。

盒馬鄰里目前在上海已開設了近400家自提店，每天的銷售規模已經達到近200萬元，每天由于消費者訂單與供應商訂單所產生的差異存貨也有好幾萬，這些存貨過去都是當作廢品處理掉了，現在有了盒馬生鮮奧萊店，這些存貨就有了一個好去處，供應鏈也完成了一個完美的閉環。

幾點啟示：

1， 許多人都在說，零售業進入了至暗的時刻，我不認同。在有一次與幾位超市公司的老總私聊時，我問他們如何看待零售業？交流下來形成的共識是，“零售業是個太好的行業了，顧客就在身邊，顧客的需求永遠得不到滿足，關鍵是要解決定位的問題，主營業務靠自營盈利”；

2， 升級版盒馬鮮生合肥店說明了這樣一個事實，傳統超市顧客定位的全層化，在價格策略上必須首先滿足底層顧客的價格訴求，在商品上的創新拔高缺乏內在的緊迫感，中產階級的消費需求實際上受到了很大的壓抑，盒馬來到了合肥這種需求被激發了出來而已，就這么簡單；

3，“降級版”的盒馬生鮮奧萊店也說明了這樣一個事實，底層市場的需求巨大，處在降級層區的消費者也在緊跟消費升級的大趨勢，即在確定一個認定的品質標準上追求更低的價格，而能夠提供滿足底層市場需求高性價比的商品，盒馬生鮮奧萊店創新了生鮮供應鏈的閉環業務模式，“變廢為寶”。

盒馬生鮮奧萊店“變廢為寶”的供應鏈閉環業務模式的意義還有兩個：

第一， 在當今的社區團購業務和社區店自提業務中，顧客訂單與向供應商訂單的數量多余數都是由供應商承擔的，是一種零售商單贏的模式，最后還是消費者承擔的模式，盒馬生鮮奧萊店的出世使零供和消費者三方都得利；

第二， 如果把盒馬生鮮奧萊店的模式放大到整個社會上去，那么我們會看到整個社會的資源就太多了，如供應商的積壓庫存、退貨、臨近保值期的貨等等，用“變廢為寶”的業態創新模式，使低收入者和“淘寶人”的需求得到滿足，實在是一項利國利民的節能減排的大好事，“也是一件對低收入者的慈善之事”！

需要提醒盒馬生鮮奧萊店的也是兩點：

第一，如果盒馬鄰里數據化能力的不斷提高，顧客訂單與向供應商訂單的數量高度吻合，沒有多余出來的貨怎么辦？

第二， 如果要把盒馬生鮮奧萊店開成一個有規模的零售新業態，必須要在選址上注意再注意，要遠離盒馬其他任何的業態店。