張瑞敏退居二線，周云杰再進一步，意味著中國的白色家電三巨頭中，作為40后、50后還在努力奮斗的只有董明珠董小姐了。

海爾集團如今是青島十大企業之首，而這個企業曾經是個需要警告員工“不準在車間里大小便”的企業，想想是不是覺得有點不可思議？

張瑞敏實際上已經退休，他有兩件事兒做得特別好。

11月5日，在海爾集團第八屆職工代表大會上，創始人張瑞敏主動提請不再參與新一屆董事提名。新一屆董事局邀請張瑞敏擔任新一屆董事局名譽主席，選舉周云杰為新一屆董事局主席，聘任周云杰為首席執行官、梁海山為總裁。

海爾集團至此完成令人矚目的交接，海爾集團的核心企業有200多家，上市企業多家，其中最為著名的是上海、香港、法蘭克福三地上市的海爾智家，如今其在上交所、港交所的市值分別為2400億人民幣和2500億港幣。

張瑞敏退居二線，周云杰再進一步，意味著中國的白色家電三巨頭中，作為40后、50后還在努力奮斗的只有董明珠董小姐了。

如今的中國白色家電市場是一個山東人（周云杰，海爾）、一個江蘇人（董明珠，格力）和一個安徽人（方洪波，美的）的競爭。

01

張瑞敏夠倔夠狠，甚至有點一根筋

張瑞敏是中國改開之后的企業發展史上的重要人物，他的關鍵詞主要有三個——“砸冰箱”、“休克魚”以及“人單合一”。

張瑞敏“砸冰箱”是因為那76臺冰箱質量不行，從這個角度回到歷史的場景中去看，我們會發現張瑞敏當時很艱難。青島電冰箱總廠缺乏有效的管理制度，工人素質不行，張瑞敏只好頒布了13條“軍規”，其中一條居然是“不準在車間里大小便”。

現在的讀者很難相信這個事實：誰會在車間大小便呢？事實就是，當時不少工人這么干。由此可見，當時的冰箱廠潰爛到了什么狀況。人人都想調走，上午10點在院子里扔個炸彈都炸不到人，因為要么根本沒人上班，要么點卯之后，9點半就走了。

這個時候就需要狠人張瑞敏，明明76臺冰箱每臺800多元，相當于當時的工人兩年的工資，他還是要砸冰箱。他不但自己砸了一臺，還讓工人“對號入座”自己砸自己制造的不合格產品。

什么叫“匠心精神”？這就是。這些錘子砸下去起到了兩個作用：震懾了那些不重視質量的工人，原來張廠長玩真的。同時，媒體的傳播起到了廣告的作用，“青島居然有個冰箱廠的工人把不合格的冰箱砸了，看來很重視質量。”

當年的張瑞敏其實就具備喬布斯、馬斯克的某些特質，善于制造話題，善于傳播新聞。

他夠倔，夠狠，甚至有點一根筋，但是正如英特爾CEO安迪·葛洛夫所言——“只有偏執者才能生存”，“偏執”的張瑞敏為什么在當時的青島，那種條件下能夠創造巨大的輝煌，實在是因為他的強大和毫不退讓。

成功的創業者都有這種大無畏的氣質，以及雖百死而無悔的精神。正是因了這種氣質與價值觀，海爾一度成為白色家電服務業的標桿。“五星級服務”曾經是很多用戶購買海爾的理由，我也曾經體驗過。

不過，從我近年來的觀察來看，這種售后服務的水準大不如前，在一些搜索引擎上“怎么投訴海爾最快有效”、“怎樣有效投訴海爾售后”也成了熱帖，而且相關帖子非常多，這是值得海爾反思和改進的。

02

“狂人”張瑞敏“結硬寨，打呆仗”

至于“休克魚”這個關鍵詞，就要提到當時青島的另外一家企業紅星電器。1995年，紅星電器已經不行了，但是設備還行，就是干部工人不想干活。企業像一條魚——休克了，但沒有腐爛。

做企業其實最終是要喚醒干活的人的責任心，他們要是不想干活，企業就完了。張瑞敏像個政委一樣，跑去紅星電器給干部、工人做工作，給錢、給政策、給希望，結果他居然把這條魚救活了，海爾也壯大了。

案例被寫進了哈佛大學教材，哈佛商學院的林佩恩教授很喜歡“吃休克魚”這個說法，于是該案例就以“海爾文化激活休克魚”命名了。

其實張瑞敏的底氣來源于自己愛學習，不斷在增長見識，他知道海爾是怎么起來的，更知道紅星有希望救活。

在救紅星之前，青島電冰箱總廠（海爾前身）從德國利勃海爾引進了一條冰箱生產線，張瑞敏帶領團隊到德國參加培訓，當時培訓的企業共有三家，另外兩家不當回事兒，到處游玩、拍照、打卡。張瑞敏和技術團隊、管理人員經常熬夜學習，放棄了周末，而且提問非常多，連德國老師都欽佩不已。

幾年之后，海爾第一次向德國出口冰箱8000臺，德國海關和商品檢驗局不同意。海爾請檢驗官把德國冰箱和海爾冰箱都揭去商標，放在一起檢驗。結果海爾的技術指標大多數超過“師傅”利勃海爾。1990年，海爾出口德國2萬臺冰箱，標志著海爾正式進入歐洲家電市場。記住，那是遙遠的1990年。

張瑞敏大概是學了曾文正公的心法——“結硬寨，打呆仗”，成功企業的一大特質是：順應趨勢，產品過硬。

當時的冰箱是紙糊的都能賣出去，這是趨勢，張瑞敏還非要追求高質量，不僅如此，他還有別人不敢想的“狂妄”：去“師傅”利勃海爾的老家德國搶市場，和“師傅”硬碰硬。

從某種意義上來看，張瑞敏是不給自己設上限的“狂人”，正是因為這份“狂”，他打出了一片白色巨人的天下。

如果一個創業者又慫，又茍且，又不敢試錯，還沒有想象力，更沒有發財的強烈欲望，更談不上改變世界的情懷，他注定是個失敗者，或者投機之后失敗。

這種人根本就不應該創業，就應該老老實實去打工。

03

海爾是一個“異數”

張瑞敏的管理實踐中有個重要體系是“人單合一”。

甚至在張瑞敏辭任的職工代表大會上，海爾集團新一屆董事局在衷心感謝張瑞敏做出的卓越貢獻時，還特別提到“張瑞敏創造的人單合一模式就是全體海爾人持續奮斗的方向，在模式引領的基礎上，全球海爾創客應堅定不移貫徹人單合一模式和生態品牌引領目標，在更多領域、更多行業加快復制，實現生態引領”。

那么，什么是“人單合一”？就是打破企業層級，員工變成了可以自主創新創業的創客，海爾變成了出創客的平臺。

雖然海爾管理層自身對“人單合一”非常推崇，但是“人單合一”在推行之初是遭遇巨大反對的，并且一度效果不佳，因為舊結構和新團隊互相沖突，效率下降，中間管理層的很多崗位消失了，營業收入一般，但利潤一直增長很快。

張瑞敏很折騰，他為了避免“大企業病”，他故意把大企業做小，讓每個人的管理半徑不超過8個人，提出“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”。在他的管理愿景中：海爾的未來是一片森林，生生不息。

在青島有另外一家大型電器制造商——海信，據在海爾、海信分別工作過的網友透露，兩者的管理模式、壓力感、薪酬制度完全不同。

海爾的管理更規范，更細致，有時候甚至是瑣碎，因為“人單合一”，要去搶活干，生怕干少了，所以壓力感十足，“卷”得很厲害，當然薪酬會高一些。

而海信的管理相對沒那么細致，如果有人離職，接手的人可能要自己摸索一段時間，薪酬一般，當然，壓力感和薪酬也匹配。

所以拼到最后，海爾是老大，海信是老二。對于城市而言，正像阿里之于杭州，華為之于深圳，海爾才是青島的領軍企業。

海爾的這種領軍位置當然不是舒舒服服獲得的，而是上上下下一起“卷”，管理層不斷折騰，不斷創新，不斷拓展邊界，包括地理邊界和網絡邊界獲得的。

即使是在民營經濟高增長的階段，山東人民也確實比其他各省人民更熱愛進體制（當然，現在各省人民都愛），在這種情況下，海爾就是一個“異數”——又“卷”，工資又相對高，壓力大，業績還能增長，這確實不容易。

海爾集團如今是青島十大企業之首，在全球設立了10大研發中心、25個工業園、122個制造中心，108個營銷中心和14萬+銷售網絡，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業。

而這個企業曾經是個需要警告員工“不準在車間里大小便”的企業，想想是不是覺得有點不可思議？

04

周云杰是33年老海爾人

據《證券之星》報道：今年前三季度的業績，白電三龍頭盈利增速明顯分化。　

格力集團營收為1381.3億元，同比增長9.73%；海爾智家為1699.64億元，還原卡奧斯出表業務同比增長20.4%；美的集團為2613.42億元，同比20.57%。

格力空調業務對上市公司的利潤貢獻率始終高達90%以上，結構單一；美的利潤增速均低于營收增速，大規模的產業結構中高端產品和高毛利率業務份額偏低；海爾智家利潤增速超營收增速。

72歲的張瑞敏如今也累了，功成身退，交棒給周云杰的是一個還不錯的公司。

生于1966年的山東萊州人周云杰自1988年7月從華中科技大學畢業之后，就加入當時的青島電冰箱總廠（海爾前身），歷任銷售處處長、二廠廠長、質量部長、副總經理、總經理等職 。

自2016年起，周云杰出任董事局副主席、海爾集團總裁，候任一把手位置五年，今年扶正，他面對的是更趨激烈的市場競爭和技術比拼。

在海爾歷33年的周云杰，其實是海爾物流轉型和互聯網轉型的主將之一，多年的“張周配”讓海爾在闖過多少驚濤駭浪之后還能平穩增長，證明周云杰絕非等閑之輩。

張瑞敏實際上已經退休，他有兩件事兒做得特別好：第一，把企業（青島電冰箱總廠）救活了，做大了。

第二，他找到了一個堪稱優秀的接班人，敢交班，能交班，這一點實在難得，業界恐怕只有美的創始人何享健與接班人方洪波的故事可以媲美。

相比之下，格力的董小姐就沒那么輕松了。6月26日，董明珠在格力電器舉行的一次路演活動中曾表示，“我不會明年退休，即使退休也不會賣股票。我要為公司長期發展負責。”