11月5日下午，海底撈國際控股有限公司發布一則公告，宣布在2021年12月31日前逐步關停300家左右客流量相對較低及經營業績不如預期的海底撈門店，并強調公司不會裁員。

2020年6月，張勇判斷疫情3個月后就會結束，并拍板作出一項自信的決策：逆勢擴張。但是，今年3月份，海底撈2020年財報的發布讓很多人趨于冷靜。過去一個財年，海底撈集團全年收入286億元，同比增長7.8%；凈利潤為3.09億元，同比下降86.8%，營收是2016年的4倍，但凈利潤不及該年的一半。

隨著加速擴張，海底撈模式的局限也開始顯現，來自內外部的挑戰悄然而至。一個核心的問題是：以高人力成本為代價打造極致服務的傳統模式是否還能支撐海底撈的持續發展？

2018年9月26日，隨著港交所一聲鐘響，中餐品牌里的“老大哥”、火鍋界的標桿企業——海底撈正式上市。這家1994年在北京成立的川味火鍋連鎖企業，憑借極致周到的服務支撐起了千億港元的市值，如其招股書中所說，“我們相信服務是鑄就我們品牌的基礎，也是使得海底撈如今獨樹一幟并如此成功的原因”。

很難想象，支撐這家千億元市值連鎖企業的是一位創業之初不擅做菜的創始人和5萬余名學歷不高的員工。不懂火鍋甚至不懂廚藝的張勇，硬是靠為顧客拎包、幫顧客擦鞋，籠絡了第一批忠實“粉絲”，當海底撈開遍全國走向世界，讓顧客牢記在心的，是等位時的美甲擦鞋、用餐時的體貼細節……

張勇最初的謙卑塑造了海底撈的服務文化，打造了讓競爭對手“學不會”的壁壘以及讓顧客口口相傳的品牌價值，也迎合了現今餐飲供給側需求的變化，食客們已不滿足于口腹之欲，更需要精神甚至靈魂上的“按摩”。

隨著企業加速擴張，海底撈模式的局限也開始顯現，來自內外部的挑戰悄然而至。一個核心的問題是：以高人力成本為代價打造極致服務的傳統模式是否還能支撐海底撈的持續發展？

內憂：人力成本居高不下

計件制工資制度下的海底撈，將不菲的人力成本投入在許多低價值環節。

海底撈的極致服務是靠員工“干出來的”，從點菜端盤，到遞毛巾甩拉面，再到等位區的美甲擦鞋，都需要多個崗位的員工同時工作，這還不包括占員工總數三分之一的后廚員工和管理人員。如何做到服務多樣且及時到位？海底撈的回答是“人多、高效”。而如何實現這一點？海底撈的回答是“狼性”。

2014年，為追求業績的進一步提升，精準的KPI考核制度——計件制在海底撈各家門店全面推行，員工以精確的工作量換取薪酬，多勞多得。同時推行的還有殘酷的“末位淘汰制”，員工被分為初、中、高三級，門店也被分為A、B、C三個等級，中、高級崗位員工每月至少淘汰4%，每隔兩個月考核績效最差的10家門店會被通報批評并指導整改。一切考核都與業績、顧客滿意度掛鉤。

狼性十足的制度意圖明確，直指運營效率和服務質量。門店與門店之間、店長與店長之間、店員與店員之間，處處充滿競爭的味道，所有人都像上緊了發條，力求工作高效并讓顧客滿意。

從某些方面看，制度似乎是奏效的，門店總體翻臺率得到提升。但仔細對比可以發現，新開業的門店翻臺率在快速下降。這似乎暗示著，在快速擴張背景下，狼性制度能夠起到一定的激勵作用，但對大量缺乏經驗的新員工們并不總是奏效。

更令人擔憂的是人力成本。“狼性”制度實施后，海底撈的人力成本悄然攀升到營業額的30%，每年高達31億元，遠高于同業，未來還可能會更高。

海底撈自創業以來，一直致力于讓來自農村的員工有一份體面的收入，但不可忽視的是，餐飲業固有的人力結構決定了很大比例的員工被安排在洗菜、洗碗、配菜等崗位，這意味著計件制工資制度下的海底撈，將不菲的人力成本投入在許多低價值環節。

此外，隨著企業規模愈發龐大，監管成本也在不斷攀升。作為一家品牌連鎖企業，很容易因為個別門店的管理不善而導致品牌受損，付出高昂代價。比如，餐飲行業的食品衛生安全問題尤為敏感，近兩年的“老鼠門”“蒼蠅門”等事件都讓海底撈焦頭爛額，用盡了公關手段才將事件平息。

為了杜絕此類事件，海底撈投入大量資源和人力，安排了超過800名專職人員負責食品質量和安全，并進行高頻次的突擊檢查，其背后是高昂的監管成本。在監管主要靠人的情況下，監管成本會隨著門店的增加而不斷攀升。

為了保證服務品質，海底撈在不知不覺中陷入了人力成本居高不下的泥潭，導致其利潤率低于行業平均水平。海底撈不會永遠擴張，業績增長終會放緩，彼時高昂的人力成本將拿什么來支撐？

外患：技術正在重塑行業

除了眾所周知的疫情影響之外，源于技術變革的外部挑戰對于海底撈來說也是一大威脅。身為典型的傳統行業，餐飲業很久以來都與前沿科技無緣，這也是導致行業同質化競爭的重要原因之一。縱然像海底撈這樣另辟蹊徑以服務取勝的餐飲企業，依賴的也多是傳統的人工。

然而今日不比往昔，新技術對傳統行業的沖擊一波接著一波。以人工智能為代表的變革性技術的使用者們，正在嘗試對一切行業的秩序進行重構。如同谷歌、百度，雖然從未涉足過汽車制造業，但在無人駕駛領域的默默深耕令傳統車企提心吊膽。

餐飲業也不例外，互聯網巨頭們早已嗅到了“人工智能+餐飲”的無限商機，憑借技術優勢和數據優勢，積極開發算法，應用于餐廳后廚物料管理和前廳顧客服務。另有大量機器人企業正在致力于為餐廳打造適用的智能硬件，如機械臂、送餐機器人、人機交互屏幕等等。

餐飲業中嗅覺靈敏的企業同樣已經開始進行積極嘗試。從全球范圍來看，由于擁有豐富的飲食文化和龐大的餐飲市場，中國餐飲企業在智慧餐廳的布局方面彰顯出領先之勢。

海外，日本的Henna-na酒店在成立之初主要將人工智能運用于保潔和客房服務，近期才將相關技術引入酒店餐廳；美國相對知名的僅有一家成立于2018年的小型智慧餐廳Spyce，創辦者是四位MIT的大學生。

反觀國內，早在2015年，中餐品牌金百萬便推出了全智能自助體驗式餐廳，點菜、做菜、買單全由顧客自己完成，旨在提高顧客體驗感和參與度。2016年，稻香集團在門店裝配了自助炒菜機和送餐機器人。

2016年底，全球快餐品牌肯德基攜手百度在北京金融街打造了“Original+”概念店，將人臉識別點餐、AR表情互動等人工智能技術應用到了餐飲場景，借助百度強大的人臉識別技術和海量數據庫打造的“智在心情點餐空間”，基于對顧客面部的分析，判斷出年齡、性別以及當時的心情等，給顧客推薦個性化套餐，并完成消費閉環，當顧客再度光臨時，通過拍照識別出顧客，并調取之前的用餐記錄，顧客就可以直接再次下單，提高點餐效率。

目前看來，這些餐廳大多將發力點錨定在利用AI技術提高顧客在線下門店的體驗上面。擁有大量的線下門店作為體驗場景，并能直接為顧客服務，是它們最大的優勢和阻擋跨界者進入的壁壘。總之，源于技術變革的外部挑戰既是威脅也是機會，關鍵在于能否勇于投身變革。海底撈想要繼續坐穩頭把交椅，必須迎接挑戰。

徘徊：并不成功的智能化

內困于人力成本高企且利用不均衡，相當一部分投入在后廚等低附加價值環節和監管上；外困于同行甚至跨行業競爭者利用新興技術打破服務壁壘，海底撈多年形成的優勢遭到重大挑戰。

兩年前，在海底撈股票全球發售新聞發布會上，提及高昂的人力成本背后的隱患，首席發展官周兆呈博士的回答將破局的關鍵利器指向AI。

2018年10月28日，位于北京中駿·世界城的海底撈智慧餐廳開始對外試營業。這家號稱歷時3年、斥資1.5億元打造的智慧餐廳的每個角落都充滿科技感。除了炫目的環境設計，兩大智能改變最為吸睛：

首先，近三成人員被AI替代。后廚、傳菜、收臺工作交給了AI控制的智能廚房和機器人，等位區的擦鞋美甲等服務變成了互動游戲區的影音娛樂。其次， 通過店內監測大屏上實時顯示著每部機器、每個環節的運轉情況，甚至每種菜品的剩余數量。

松下CNS負責智慧餐廳后廚的自動化設計。在前廳和后廚間不斷來回傳菜和收臺的機器人名為“花生”，由擎朗公司提供。“花生”單次負重60斤，平均送餐次數能夠達到140次/天，算下來能抵2~3人的工作量，租金卻僅99元/天，從成本來看十分劃算。

使用AI替代低價值崗位的員工和進行實時智能控制，同時實現人力成本的減少和安全保障的提高，智慧餐廳的設計理念似乎確實能幫助海底撈擺脫當前的兩大煩惱。但從目前的實際效果來看，并不完全盡如人意。

智慧餐廳開業以來，慕名而來的顧客絡繹不絕，用餐后對這家“新新餐廳”的評價卻毀譽參半。好評多源于餐廳環境設計和機器人帶來的新鮮感和噱頭，差評則集中在對用餐體驗的失望，老顧客的感受尤其深。

除了在服務、食物口味等顧客最在意的方面基本沿襲傳統，這家試營業的智慧餐廳在智能化環節頻頻失誤，例如機器人傳菜慢、中央廚房卡單、重復上菜等。

此外，餐廳還常常出現機器人效率無法滿足客流，大量工作需要人工頂上的現象，因此店內仍然留存了大量的“候補人員”，人力成本的節約效果大打折扣。《成都商報》曾對此點評道：“機器人全場賣萌，傳菜大多靠人。”某同行企業更是直接指出：“海底撈智慧餐廳至少在目前看，公關意義大于顧客體驗與效率。”

事實證明，在后疫情時代，瘋狂擴張的打法是“死路一條”，未來到底何去何從，海底撈的選擇至關重要。從長遠來看，智慧餐廳作為破局的抓手，被海底撈賦予了重要的戰略使命。但踏出第一步之后的海底撈仍然面臨諸多問題。

比如，在北京這家智慧餐廳“雛形”的基礎上，是繼續在制造端極致降低成本，還是將智能化從制造端延伸到服務端？哪種形態的回報更高、前景更好？是稍作調整就開始推廣以獲得先發優勢，還是繼續打磨等待更好的時機，哪種選擇更有利于海底撈破局？我們只能拭目以待。

（作者系上海大學戰略研究院副院長、管理學院教授、博士生導師）