沃爾瑪在國內的首家門店，深圳洪湖店即將在月底撤店。

消息一出，一度沖上今天的熱搜第二名，對于大賣場頻繁關店的消息，人們早已司空見慣，而這則能夠廣受關注，一來關閉門店位于沃爾瑪的大本營，二來這家店是很多國人人生中的第一家大賣場。

“還記得小時候過年就到沃爾瑪去采購年貨，不過現在超市的選擇越來越多，想想上次去沃爾瑪竟然已經是一兩年前的事情了。”話題下諸如此類的評論從側面解釋了為何關店，也解釋人們為何關注。

1995年，家樂福把大賣場模式帶入中國，其在全球的最大對手沃爾瑪也緊隨其后的進入中國，于1996年開出第一家門店，深圳洪湖店，而今年也是沃爾瑪入華的第二十五年。

一邊關店一邊擴張

關店背后，對應著整個行業持續進行中的結構性調整。拿一位零售行業從業者的話來說就是，“傳統零售日子都不好過，誰也不能獨善其身”。

本月，大賣場們相繼公布財報，人人樂前三季虧損同比擴大120%至6.38億元；在上一季的半年報中出現上市十一年來的首次巨虧的永輝，第三季度依然錄的凈虧損10.95億元，且前三季度收入及毛利率均有下滑……

沃爾瑪Q3歸母凈利31.05億美元，同比降低39.5%，這已經是連續四個季度同比下跌。雖未單獨披露中國區的盈利情況，但銷售增長情況相比全球市場來說算不錯。

Q3沃爾瑪中國凈銷售額增長18.8%，可比銷售額增長16.5%。其中山姆會員商店在中國市場的可比銷售額及會籍均為雙位數增長。

今年，沃爾瑪最受關注的兩個點：大賣場關店、山姆擴張。

過去四年，沃爾瑪在中國關閉了80家大賣場門店。今年截止9月已關閉25家大賣場。一邊關店，一邊也在開店，大賣場在收縮，山姆則在加快擴張。

這幾年山姆以每年新開4-5家店的速度加速開店，同時今年開始將部分具備條件的沃爾瑪大賣場改造為山姆（即山姆城市中心店）。截至目前，山姆在全國已有36家門店，明年將會達到40-45家開業及在建。

于是雖然關店消息不斷，但從整體門店數來看實際波動不大，從其2021財年報來看，截止2021年1月31日沃爾瑪在國內的門店數為434，2020財年同期為438，僅同比減少不到1%。

沃爾瑪中國當下的行動邏可以理解為，需要重塑的業態，就放慢腳步去調整，甚至是收縮，而站在風口上的業態，則去大力發展它。

細數如今的國內超市百強榜會發現，沃爾瑪已是為數不多還沒有退出中國市場的外資零售，其他與它同一時期的入華的外資零售，或賣身中國企業，或徹底退出。

而在外資大賣場接連敗退的2019年，Costco進入中國，開業當時的盛況一度成為熱點話題，大概是從Costco身上看到了某種希望，此后，倉儲店模式便開始在國內迅速擴散，進入中國二十多年的山姆也被對手們一夜間帶火，并在中國加速了擴張速度，此后麥德龍重拾會員制，盒馬也在去年開出了第一家X會員店，而以永輝為代表的大賣場也在5月初緊跟入場。

不過在此前的文章中我們已經指出，大賣場的問題在于模式本身，僅從形式上轉為倉儲店或會員制，并不是好的出路。且當下實體零售面臨著普遍困境，倉儲會員店的模式也尚需時間去論證。

變化從何開始

過去我們曾在多篇文章中，從多個角度給出過大賣場衰落的答案。簡單來說就是，大賣場昔日能夠興起的起點，以及相應形成的一套商業模式，和當下的市場環境、消費者需求，形成了某種錯位。

作為在90年代重塑中國零售環境的大賣場，在2015年出現了首次負增長，自此開始就沒有止住過頹勢。

而這場行業性的衰退早在2009年就已開始，這一年，線上線下開始地位切換，網購占社會消費品零售總額不斷提升，線下零售則開始逐漸走向下坡路。

身處一線的從業者，感受更為真切。此前「未來消費」與很多大賣場一線員工交流時，大家對于關店都沒有太多意外。

“這兩年門店一直走下坡路，大家都知道是遲早的事兒，但是不確定是哪一天。”秦一此前工作于沃爾瑪安徽蕪湖的一家門店，主要負責非食業務，這家店在2018年關閉。

秦一向「未來消費」回憶，在最好的時候，這家店曾創出過單天300萬的銷售額（春節期間），年銷售額過億，但在關閉的前后兩年，年銷售額已跌至幾千萬，最差的時候單天只有10萬的銷售額。

這家開業于2005年的門店，開在距離當地第一家大型超市聯華不到3公里的地方，但與位于步行街正中的聯華超市相比，這家店的位置并不算好，偏離鬧市區，居民區也不集中，但這卻并沒有阻擋當地人爭相涌入的腳步，與外資大賣場剛進入很多城市時的盛況一樣，哪怕路程不便，很多人也會專程去到這些賣場采購，收銀臺前永遠是大排長隊。

轉折發生在2010年前后，歐尚、大潤發在這時相繼進入蕪湖，這兩家以擅長三四線市場著稱的超市，對當時風頭無兩的沃爾瑪形成分流。

而更大的敵人是在那兩年快速崛起的電商，最早一波感受到電商沖擊的就是超市的非食品類（超市一般分為包括服飾、日用在內的非食、以糧油為代表的食超和以果蔬為主的鮮食三大塊），這部分恰恰是超市利潤最高的品類。

秦一所在的非食部門也感受到了明顯的業績下滑，直到2017年，部門業績跌至谷底，與當年單天7萬塊的單品銷售額形成鮮明對比的是，2017年同樣的SKU最差時候只能賣出2000塊。

秦一所經歷的正是我們之前提到的，大賣場飽和下的相互分流，和同時伴隨的電商沖擊。

電商分流是問題也不是問題

在1994年到1999年，一舉整合當時零散的線下零售的大賣場，在國內瘋狂開疆拓土。于是從2001年起，國內大賣場的發展速度開始呈現出放緩的現象，到2010年，400～2500平方米的超級市場在中國大陸正式趨于飽和，每萬人口擁有的超級市場面積已經超過香港、臺灣。

同時，比大賣場更會做平臺生意的電商、還有各種垂直零售商也開始來一起搶奪消費者的錢包，消費者被幾經分流之下，還要支撐越來越高的門店、人力成本。而消費者選擇越來越多之下，需求也在發生變化，這對于從90年代走來的大賣場來說，并不好應對。

比如說數字化（當然這不是大賣場問題的核心），家樂福的一位技術負責人曾在接受「未來消費」采訪時感嘆他接任時（2017年）的家樂福數字化程度之低。在這位負責人看來，家樂福此前在數字化上的落后不僅在于做的晚，更核心的原因，是它在傳統零售的模式中形成的慣性太大，導致對于數字化的理解不夠到位。

此前行業還詬病過大賣場的促銷費、堆碼費等“苛捐雜稅”，認為這些導致后來大賣場在下游失去消費者，在上游失去供應商，而這些實際上都是由大賣場的盈利模式決定。

一般大賣場的利潤獲取來源有三方面：第一種來自于商品銷售產生的價格差；第二種來自向供應商收取進場費、促銷費；第三種則是將超市客流變現，比如轉租產生的收入等。

過去向供應商收取進場費，可以讓企業獲得不少收益，不過這種模式的問題在于，往往容易把一些用心做創新產品的供應商拒之門外，而招進來永遠是一二線大品牌商，因為他們有費用。

在這樣的情況，也就很容易解釋為什么大賣場里的很多商品和品牌那么“差點意思”，那么老舊了。同時，被渠道收去的費用，最終只能被加在消費者身上，讓消費者來買單。

不過，隨著這些年銷售渠道越來越多元化，品牌開始掌握更多的主動權，消費者也有了更多的選擇，去大賣場鋪貨也不再是品牌的首選，這迫使越來越多的零售商開始走向下游盈利的模式，其中會員費貢獻營業利潤大頭的倉儲會員店就是其中一種。

這也是為什么最近如此多大賣場開始嘗試倉儲會員店，當然還有一部分原因是，當下一二線城市的大賣場業態需要變革，大店成本過高、消費者變化，都使得這里的大賣場業態無法再沿用原來的模式。

但我們也看到，目前很多大賣場只是“模塊化”的借鑒了倉儲會員店模式，有些是倉儲非會員，有些是會員非倉儲，所以后續嘗試效果還有待觀察，畢竟山姆、Costco兩家頭部玩家的模式在中國也沒有被完全論證已成功。

而大賣場們此前已經有了“新物種”、“社區店”等等的試錯在前，這一波嘗試還是需要更謹慎些。

（文中采訪對象皆為化名）